关于班组长常见问题的探讨
班组管理存在问题及建议木林业厅
班组管理存在问题及建议生产班组是企业最基层的组织，它运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
加强班组建设已成为新时期企业存在和发展的主流。
树立先进的管理理念，建设有企业自身特点的先进班组管理模式，是企业长期以来孜孜以求，不断探索的一个课题。
结合实际提出班组存在问题和一些个人建议。
1、班组管理存在的问题班组主要成人员是班长和班员，有效地分析两者的关系和其在班组存在的不足，对科学管理班组，使之成为高效团队，为脱硫保驾护航具有极其重要的作用。
１．１班组长存在的问题班组长，是企业中属兵头将尾，是生产班组的领头羊，也是班组生产工作的管理者和组织者，为了完成生产任务，大多数班组长只是片面地考虑到班组工作任务的处理完成，而忽略了班组管理。
班员或许会抱怨为什么除了每天额定生产任务外，还有各个职权部门不止一些与班组生产不直接相关的工作任务，那么当各种工作任务摆在我们面前时，班长应该让班员以何种心态去应对，又如何在现有的工作条件下完成好任务，班长的行为能否服众?1．2班员存在问题班员是班组的重要构成要素，是班组任务完成的关键人物，有的班员对工作责任性不强；不善于提出班组建设的建议；只听从班长命令行事，而不判断正确与否，为“命”是从；班员间沟通不足，造成工作效率低下，影响作业安全；班员技能提高较慢，没有上进心和积极性，这些都是班组中普遍存在的问题。
2、班组管理的一些建议2．1班长必须明确职责，掌握全局班长必须带头认真地执行企业各项规章制度，以身则责，本着公平，公正，公开的原则执行班组各项管理工作。
做好班组工作计划，要组织好生产，要协调好员工之间的关系，要控制好生产的进度与目标，要监督好生产的全过程及对工作任务完成情况进行客观总结。
按照其工作目标，对班组管理过程中的人、财、物、信息、时间等要素进行实质性的管理。
即要求关注管理过程中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、乃至事故。
要做到班前有布置，中间有控制，事后有检查。
班组长安全述职中的问题
组长安全报告中存在的问题
班组是企业安全管理的细胞，企业安全管理的基础在班组，班组
安全管理工作的成效取决于班组长，因此，提高班组长的安全素质和
技能十分重要。
定期或不定期进行班组长安全述职工作，是提高班组
长安全管理能力的一个有效途径。
通过安全述职来横向借鉴安全管理
经验和纵向对比找差距，组长的安全素质和安全实践技能可以在不知
不觉中提高。
班组长安全述职存在的问题是：
一、述职材料空洞无物，华而不实。
报告材料的内容未结合团队
安全管理实践编写，写得多做得少，语言华而不实，没有将班组安全
管理的问题和好的经验总结出来。
二、千篇一律，互为拷贝。
一是一味模仿别人的材料，盲目照搬
照抄他人的观点，缺少自己的安全管理个性；二是拷贝自己的观点，
复制和复制以前的工作报告材料，下次述职时改头换面地重复述职。
三、没有创新思维，维持现状。
基于良好的安全管理实践和经验，团队安全管理没有创新，所开展的班组安全活动只是人云亦云，班组
安全管理活动缺少吸引力。
四、述职时紧张，声音轻柔。
班组长欠缺语言表达能力，欠缺交
流与沟通能力，需要在实践中锻炼，提高他们的整体素质和沟通技能。
五、得过且过，应付述职。
如有必要，应调整此类团队领导，因
为安全管理工作需要认真和务实。
关于班组长常见问题的探讨
关于班组长常见问题的探讨沟通两个问题：一是班组长怎么样才算干好了？二是班组长怎么样才能干好？一、班组长怎样才算干好了？关于班组长怎样才算干好，就企业说企业，就班组说班组，我看有八个字即可概括：“组员拥护，领导欣赏”。
（强调八个有顺序）为什么要这样下结论呢？我们不妨从以下几个方面讨论一下：1、组员拥护如果组员拥护你，说明你在三个方面，事情做的或处理的比较好，（1）、良好的业务素质和能力；（2）、模范带头作用；（3）、处事公平。
（1）、良好的业务素质和能力业务素质有多好哪呢？起码应比班组其他人要好，你的业务素质应该是本班组先进生产力的代表，关键时候要能解决问题，要能解决别人解决不了的难题；如果你也解决不了，或者你还不如别人，组员就不服你，你就得不到拥护。
所以，作为一个班组长，应该站的更高一些，看的更远一点。
（2）、模范带头作用班组长是什么？是“兵头将尾”，你的下属就是最基层的岗位人员，在企业中排级别，如果倒着数，班组长排第二，在这么一个特定的位置上，就决定了你要能冲的上去。
你如果冲不上去，光安排别人干，甩手掌柜，活不多干，钱不少拿，时间一长，号召力和权威性就降低，你就会失去组员拥护。
（3）、处事公平对一个较高级别的领导者，其道德综合素质要求比较高、也比较全，仅处事公平远远不够。
但对班组长来说，如果做到处事公平，就基本够用了，也已经很不容易了。
能做到处事公平，这里面实际上，既具备了一些道德的素质成分、适宜的性格，也包含一些正确的工作方法。
这些事情说起来比较容易，做起来十分困难。
由于受教育差异和社会的影响，每个人都形成了一个自己的特有的世界观和价值观，如果不善于改正自己，就决定了不能做一个合格的组织者或领导者。
那么，怎么做？才能让手下的组员拥护你呢？后面我们再涉及这个问题。
2、领导欣赏你要让领导欣赏你，也可用八各字就可以概括，就是“解决问题、独挡一面”。
（1）、解决问题在这个问题上，你可以研究一下领导的心理，不管大家认为这个领导是个好领导，还是个不好的领导，但是领导对下属都有一个基本的需求，就是“帮助他解决问题“，一个领导不管是什么德性，一般都爱惜人才（这具有普遍性，但不具有绝对性）。
哪七大难题困扰班组长？
哪七大难题困扰班组长？哪七大难题困扰班组长？一：基层人员安全质量意识淡薄由一线基层人员的来源所限，他们多未接受过良好职业素养教育和训练，普遍存在着安全、质量意识低、服务意识淡薄等不足。
为了追求数量和效益，经常违规操作，导致产品质量和安全问题，而安全意识、质量意识、服务意识、成本意识非短时间内可以养成。
二：基层人员不积极、不主动多数基层人员像小b一样，仅仅将工作作为一时的饭碗，抱着“当一天和尚，敲一天钟”的心态，对待工作缺乏热情和长远规划，不求有功，但求无过。
工作中，不愿意承担责任，对于工作中存在的一些问题视而不见，不求改善，不求创新，缺乏自主改善改善意识。
所有班组建设管理的`任务落到了班组长一个人身上，班组长苦不堪言。
三：基层人员不认真、不细致一线操作工作对员工的精细化程度要求较高，工作中任何一个小小的疏漏都有可能导致安全事故、质量事故的发生。
但是一线员工中工作马虎大意，敷衍了事，疏忽细节的现象非常普遍，精细化的意识尚未形成。
四：有制度，无执行，难以养成习惯对于企业一些既有的管理制度、操作规范，员工违规现象也十分普遍，管理规章、操作流程、标准难以真正执行到位，人员素养难以养成。
五：基础管理体系不规范、不健全、不精细中国企业正处于一个高速发展期，企业规模快速扩张，而企业内部管理发展速度相对滞后，内部管理标准化、规范化、流程化、制度化的速度跟不上企业发展的速度。
一些企业，人员操作缺乏基本的作业指导和健全的绩效管理。
另外，与日本、欧美等先进的企业相比，中国企业班组管理水平尚处于粗放水平，管理流程、标准、工艺等大而化之，不够精、细、，在诸多环节出现管理漏洞。
六：基层人员流动大由于薪酬待遇、管理机制等原因，在中国，基层人员流动率极高。
这给班组长管理带来了很大的难度，一方面新员工的技能不熟练、经验不足，工作中出现疏忽时有发生，工作效率也不高，另一方面，班组长需要花费较多的精力对新人辅导;另外这对班组稳固、和谐的氛围形成也非常不利。
企业班组长培训存在的问题
企业班组长培训存在的问题班组是企业的最小细胞，是知识型员工的摇篮，创新成果的基地，在企业管理中起着举足轻重的作用。
随着科学发展观的树立和学习型企业推广，作为企业最基层的班组建设越来越引起企业管理者和管理界的重视。
如何能够充分发挥基层班组的作用，提高班组的自主管理和持续创新的能力，将促进企业经营策略落地生根、和谐文化建设和创新能力，从而提高企业核心竞争力。
随着企业对一线班组长素质提升的重视程度日益加强，近年来，国内不同行业、不同企业均投入较大的人力、物力，采取不同的方式、方法提升班组长素质。
虽然当前国内企业已经开始重视班组建设和班组长素质提升，但从此项工作开展的现状看，仍然存在很多问题，具体可总结为以下几个方面：（一）部分企业对班组长素质提升还处于起步阶段。
虽然已经引起领导层的重视，但在实际操作和培训经费投入上力度较小，与中高层培训投入相比差距更大。
尤其是企业基层班组工作量都很大，如何处理好“工学矛盾”是高层领导头痛的事情；（二）企业对班组长素质提升大多数仅仅停留在专业技术层面，但班组长作为一名基层的管理者，尤其是当前国内大多数企业班组长均为技术背景，对管理技能和技巧方面培训力度较小，班组长成为了岗位技术能手，而没有能力真正成为企业所希望看到的“兵头将尾”；（三）班组长素质提升缺乏科学的方法。
大多数企业还仅仅停留在传统的培训方面，而且班组长培训需求的产生大多来源于人力资源部或企业高管的要求，而不是源自于运用客观、科学的需求分析方法确定班组长岗位能力需要，这样就在一定程度上造成“买单者”和“消费者”需求的不匹配。
对培训后效果的评估工作较弱，这样很可能使班组长培训工作溜于形式，班组长参与培训的主动性不高，甚至没有真正意识到培训是企业为其提供的一种成长机会，使培训达不到有效的投资回报。
（四）师资力量缺乏。
当前国内绝大多数培训师关注于中高层培训领域，而在班组长能力培养方面的培训师较少，因此一些企业不得不邀请给中高层领导培训的讲师，到企业给班组长授课，培训内容的可接受度及与基层管理的匹配度上存在一定的差距。
精选班组问题分析与现场改善
序
无效对策
有效对策
4
螺丝大了,拿个小的
不行,给我一个20号螺丝
5
教育员工，注意堆放，堆高了会压坏
堆放限高1.5M
6
拿取小心，发现异常马上报告
制定一副标准图样悬挂，人员重新培训拿取方法
二、现场生产改善
名 称
方 法
具 体 解 释
望（表象）
二、现场生产改善
1、生产活动的6条基本原则：(6) 、积极应对变化 ①基本要求—决定标准书等作业的基本，养成 遵守的习惯； ②先观察—事前收集情报，采取下一步措施； ③掌握实力—提高技能和扩大实力，提高设备 效率等。
二、现场生产改善
2、问题的把握与改善： (1) 、要树立问题意识： ①问题意识的定义：是指从现在开始可能会发生或 已经发生的问题当作问题来认识, 这种对待问题 的心理活动就是问题意识； ②只有已经倒闭并清算结束的企业才没有问题； ③班组长最大的任务就是解决问题；
一、班组长如何思考问题
2、如何让新班组长快速上任：(2)明确任务： A 、管理好你的团队, 树立威信: a、身先士卒，不怕困难； b、技术（含管理技术）过硬； c、不搞个人英雄，善于组织管理，带领团队完成各项工 作任务、生产指标； B 、管理团队所处的网络（班组、车间关系协调）
谢谢大家！
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
班组长工作总结存在的问题
班组长工作总结存在的问题
作为班组长，承担着领导和管理团队的责任，需要具备良好的组织能力、沟通
能力和团队协作能力。
然而，在实际工作中，班组长工作总结存在着一些问题，需要及时加以解决和改进。
首先，班组长在工作总结中往往存在着片面性和主观性。
有些班组长只看重自
己的工作成绩，而忽视了团队其他成员的贡献。
这样容易导致团队内部的不和谐和矛盾，影响团队的凝聚力和执行力。
其次，班组长在工作总结中往往缺乏客观性和公正性。
有些班组长在总结工作时，只看重自己的观点和立场，而忽视了团队其他成员的意见和建议。
这样容易导致团队成员的不满和抵触情绪，影响团队的团结和稳定。
另外，班组长在工作总结中往往缺乏清晰的目标和规划。
有些班组长只是简单
地罗列工作成绩，而忽视了未来的发展方向和目标规划。
这样容易导致团队的发展停滞不前，影响团队的竞争力和创新力。
针对以上问题，班组长需要加强自身的综合素质和能力，提高工作总结的质量
和效果。
首先，班组长需要注重团队的整体成绩，而不是只看重个人的成绩。
其次，班组长需要尊重团队其他成员的意见和建议，形成共识和团结。
最后，班组长需要明确团队的发展目标和规划，引领团队朝着正确的方向前进。
总之，班组长在工作总结中存在着一些问题，需要及时加以解决和改进。
只有
不断提高自身的综合素质和能力，才能更好地发挥班组长的作用，带领团队取得更好的成绩和表现。
企业生产管理中班组长出现的问题
企业生产管理中班组长出现的问题企业生产管理中，班组长是一个非常重要的角色。
他们负责协调和管理一支小型团队，在日常生产过程中起到关键的作用。
然而，随着企业规模的扩大和生产流程的复杂化，班组长可能会面临一系列问题。
本文将从不同方面探讨班组长在企业生产管理中可能遇到的问题，并提供相应的解决方案。
一、沟通与协调问题1.1 跨部门沟通困难在企业生产管理中，班组长需要与其他部门进行有效的沟通和协调。
然而，不同部门之间存在信息传递不畅、沟通方式不当等问题，导致班组长难以获取必要的信息或与其他部门合作艰难。
解决方案：- 建立跨部门联络机制：设立定期会议或交流平台，促进各部门之间的信息共享和沟通。
- 提供培训和指导：为班组长提供有效的沟通技巧和协调能力培训，使其能够更好地与其他部门进行合作。
1.2 团队沟通不畅班组长需要与自己所带领的团队进行良好的沟通，以确保任务的顺利完成。
然而，班组长可能面临团队成员之间沟通不畅、信息传递不完整等问题，导致生产效率下降。
解决方案：- 建立团队沟通机制：设立定期例会或班组会议，让班组成员分享工作进展和问题，并及时解决。
- 促进团队协作：培养团队合作意识和沟通技巧，鼓励成员之间互相帮助和支持。
二、任务分配与管理问题2.1 任务分配不合理班组长需要根据生产计划和员工能力合理安排工作任务。
然而，班组长可能面临无法准确评估员工能力、任务分配不均衡等问题，导致部分员工负担过重或产出不足。
解决方案：- 了解员工能力：认真观察和评估员工的技能和潜力，了解其实际能力水平。
- 合理分配任务：根据员工的能力和经验，将任务合理分配，并进行适当的调整和协调。
2.2 任务跟踪与管理班组长需要跟踪并管理团队成员的工作进展，及时解决问题和调整计划。
然而，班组长可能面临无法准确了解员工工作进展、任务延误等问题，导致生产进度受阻。
解决方案：- 建立任务跟踪机制：设立任务清单或进度表，记录并跟踪每个员工的工作进展情况。
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关于班组长常见问题的探讨沟通两个问题：一是班组长怎么样才算干好了？二是班组长怎么样才能干好？一、班组长怎样才算干好了？关于班组长怎样才算干好，就企业说企业，就班组说班组，我看有八个字即可概括：“组员拥护，领导欣赏”。
（强调八个有顺序）为什么要这样下结论呢？我们不妨从以下几个方面讨论一下：1、组员拥护如果组员拥护你，说明你在三个方面，事情做的或处理的比较好，（1）、良好的业务素质和能力；（2）、模范带头作用；（3）、处事公平。
（1）、良好的业务素质和能力业务素质有多好哪呢？起码应比班组其他人要好，你的业务素质应该是本班组先进生产力的代表，关键时候要能解决问题，要能解决别人解决不了的难题；如果你也解决不了，或者你还不如别人，组员就不服你，你就得不到拥护。
所以，作为一个班组长，应该站的更高一些，看的更远一点。
（2）、模范带头作用班组长是什么？是“兵头将尾”，你的下属就是最基层的岗位人员，在企业中排级别，如果倒着数，班组长排第二，在这么一个特定的位置上，就决定了你要能冲的上去。
你如果冲不上去，光安排别人干，甩手掌柜，活不多干，钱不少拿，时间一长，号召力和权威性就降低，你就会失去组员拥护。
（3）、处事公平对一个较高级别的领导者，其道德综合素质要求比较高、也比较全，仅处事公平远远不够。
但对班组长来说，如果做到处事公平，就基本够用了，也已经很不容易了。
能做到处事公平，这里面实际上，既具备了一些道德的素质成分、适宜的性格，也包含一些正确的工作方法。
这些事情说起来比较容易，做起来十分困难。
由于受教育差异和社会的影响，每个人都形成了一个自己的特有的世界观和价值观，如果不善于改正自己，就决定了不能做一个合格的组织者或领导者。
那么，怎么做？才能让手下的组员拥护你呢？后面我们再涉及这个问题。
2、领导欣赏你要让领导欣赏你，也可用八各字就可以概括，就是“解决问题、独挡一面”。
（1）、解决问题在这个问题上，你可以研究一下领导的心理，不管大家认为这个领导是个好领导，还是个不好的领导，但是领导对下属都有一个基本的需求，就是“帮助他解决问题“，一个领导不管是什么德性，一般都爱惜人才（这具有普遍性，但不具有绝对性）。
领导用你干什么？用的是你这个人的智慧和能力，不是用的你这个人的肉体。
（没有四肢可以用，没有脑子不能用）。
所以，有智慧有能力，一定要择机在实践中使用出来，表现出来，要表现出来你可以解决问题的这种能力。
有时候，有些人抓住了机会，取得了成功；有些人没有抓住机会，没有取得成功，问题就出在这一点上。
（2）、独挡一面能独挡一面，是一种组织和领导能力的表现，涉及到组织领导能力的问题，也非常复杂，在后面我也不能展开讲，只讲几点原则。
能解决问题，是否就可以独挡一面呢？显然不是，这是两种不同的能力。
课讲到这里，你能否有一点感悟？如果你已经得到了组员的拥护，是不是已经可以得到了满足领导的欣赏条件了呢？回答是肯定的，所以说：得到组员的拥护，是干好班组长的基础。
二、班组长怎样才能干好？关于班组长如何才能干好，我在此讲三个方面：业务素质、道德素质、工作方法。
业务素质——好；道德素质——适应；工作方法——得当。
1、业务素质业务素质要好。
我们前面已经涉及到这个问题了，业务素质不好，在班组内部不具备领先的能力，就没有说服力，不明白人管明白人，肯定做不好，班组长很难建立威信，必将导致问题不断，失去群众基础，然后，就失去领导信任。
如何才能做到业务素质具有先进性，应注意从三个方面做好：即：“勤学、多干、善思”。
1.1、勤学（1）、学习的目的。
学习的目的是为了应用。
学习必须理论联系实际，必须立足于学以致用，在企业中干事情尤其如此，只有应用了才有价值。
（2）、管理技能。
一般讲三个方面的技能：一是技术技能；二是交际技能；三是概念技能。
大家在学习的时候，注意这三个方面的均衡学习和掌握。
（3）、不明白的事情不要放过。
有问题就一定要学，一定要问，要搞明白，所谓“学问”就是这个意思。
只有不断地明白，才能不断地进步，千万不能得过且过，不明白就要搞明白，这是非常好的习惯。
这种习惯，有时可能成为你人生成功的关键因素之一。
（4）、温故而知新经常回顾一下以前遇到的问题和解决的办法，善于把事情的规律性的东西，系统地贯穿总结出来；学习要反复学习，好书要读三遍；好文章也要读三遍；遇到的难题解决以后，要琢磨三遍。
这种学习方法效果非常好。
“温故而知新，可以为师矣”。
1.2、多干（1）、多干多做只有多干多做，才可增长真才能。
否则，就是纸上谈兵。
多干可以提高技术技能，也可以促使交际技能和概念技能的理解和提高，（很多人有惰性，愿意闲着吹，但不愿意多做。
多做他认为是吃亏了。
但他不知道，事物都有两面性，多做就多学东西，就有更多的经验，更多的体会，就会学到更多的技能，实质上是增强了你在社会上的生存能力，为你不断提高生存质量在打基础）；（老人做家务身体好）。
懒惰之人毛病多。
（2）、少壮应努力少壮不努力，老大徒伤悲。
从自己乃至家庭的角度讲，都需要多干，年轻的时候形不成“财富积累”（物资财富、能力财富），年老了就很悲伤。
在没有形成足够的财富积累之前，就不能放松努力。
无节制地玩，随心所欲地玩，最后的结果都是悲惨的。
1.3、善思善思，“一是要勤思，二是要会思”。
（1）、学欲思，思欲学学而不思则罔（迷惑），思而不学则殆。
通过思考，要把学到知识从道理上搞明白。
光思考不学习也不行，非常容易犯主观错误。
（很多人自己感觉想起来一个好办法，殊不知2000多年以前，古人早就提出来了；你自己认为对，实际上不对或不是最好的办法）。
（2）、养成思考的习惯一定要培养善于思考的习惯，思考一是要深入思考，多问几个为什么。
如下棋一样，问一个为什么，就等于多看了一步棋，距胜利就近了一步；二是多角度思考，避免看问题的片面性。
（3）、善思可敏行、可避误。
有时我们经常讲：“欲纳于言而敏于行”，“勤于思而敏于行”，“善思敏行”。
因为善思，该想到的都想到了，而且方案也是合理的，一旦行动起来就比较快。
大家可能都有体会：跟着善于思考的班长，少干活，而且效果也好。
就是因为班长思考的多，思考的周全，少走弯路，工具、物品等都比较全，人员匹配的也比较好，一旦工作起来，效率就非常高。
2、道德素质（1）、仁爱心为基，只要有了爱，我们之间一切疙疙瘩瘩的事情，往往都可以化解。
可以做到真心对人。
怎么才是“爱”了呢？，就像对待自己孩子一样就可以了。
只要有爱心，往往能容事、能容人，做事大气。
（2）、义义可以理解成“信用”。
我们搞管理就在做“为政”的事情，同志们之间相互之间要诚实，有话要尽量说到明处，只要立足于长远合作、长期处事，就必须讲“诚信”。
光耍手段和计谋，谁也不笨，时间常了就不好。
（班组长告下属的状）。
作为班组长，在道德素质方面，只要做到这两点就足够用了！3、工作方法工作方法得当。
干任何的事情，要达到目的、目标，必须要有适宜的途径和方法，否则将事与愿违。
在人类的进化和发展过程中，总结和提炼了大量的方法方面的规律性的东西，我结合炼铁的实际情况，主要讲八个方面的内容：（1）、避免武断我们这些人为什么走到一起来了，是工作这条纽带，把我们联系起来了，这一点作为一个管理者应该十分清楚，你所与大家发生的关系，仅是涉及工作的相关事宜而已，你要跑出这个范畴就要出问题（非常投机的同事可以稍微再进一步；家庭矛盾；评价工作之外的是是非非）。
因此，就不能把你自己的世界观、价值观、以及习惯思维方式，强加给别人，要善于倾听组员的意见和建议，特别是不同的意见和建议，更要认真地、虚心地听完毕，所谓“和而不同，同而不和”。
不能想个什么就是什么，听不进大家意见。
在具体的工作过程中，一是让大家讲完你再讲（方向错了要随时纠正）；二是你控制下属的基本手段有两种：一是经济处罚的手段，二是立足于业绩评价的精神褒贬的手段。
凡是能成大器之人，都善于听取不同的意见。
（2）、谋好其政在有些企业管理的书中，提出过“干什么，如何干”这类概念，在我们中国也早就有“在其位谋其政，不在其位不谋其政”的说法，也就是这个道理。
作为班长一定要清楚自己应该干哪些事情，不应该干哪些事情，该自己干的一定要干好，自己不应该亲自干的一定要控制好。
班组长既有组织协调管理的性质，也有兵头将尾冲锋在前的性质。
在其位谋其政好理解，不在其位不谋其政，怎么理解呢？你不处在那个位置上，对那个位置上的事情就没有体验，而且所知的信息也不够，不能有效洞察内情，因此就不能亲自谋其政，很可能形成瞎指挥。
（你布置工作的时候，定好目标，包括：要达到工作质量、时间、操作原则等，安排下去就可以了。
安排下去后，你的工作重点是检查和监督，监督是否按你预想要求去做了，如果是，看一看走人就可以；如果不是，也不能开口就熊人，首先要问一问，为什么这样？听一听员工的意见，如果大家说的有道理，就顺其之，并调整自己的思路；如果感觉没有道理，就把自己的建议说一下，达成共识后再实施；如果意见不统一，就必须走民主集中制路子，下级要服从上级）。
（3）、尊重下属生活在目前社会的人，很多还是比较浮躁，处理问题简单化，重视了唯上，忽略了和下。
千万不要不把自己的组员当回事。
现在，对待下属突出表现的问题有两点，一是扣罚，二是随意。
人是十分复杂的，对待人的问题上，方法的简单化，必然导致问题的复杂化。
（干不好待岗，对老同志、年轻同志等处理方式不一样）。
要知人善用，所谓“得民心者得天下”。
在中间层次具有组织管理职能的人，做事多是“上要与组织或领导的目标相一致，下要顺民心”。
（4）、善始善终做事情、干工作，一定要善始善终。
现在有很多的工作，不是虎头蛇尾，就是不了了之。
其中有三点特别要注意：一是没有达到目的、目标就结束；二是遇见问题或困难就束之高阁；三是没有完成后的信息反馈。
这些问题表现的很普遍。
这里面有能力问题，也有态度问题，还有作风问题。
在这里，我们的班组长一定要清楚，不管是什么问题，只要做不到善始善终，就是有问题，就需要改进。
（不说过头的话就是经过再三思考、深思熟虑了，不想一想，话说出去，有什么正作用，有什么副作用，权衡一下以后再说，就一般不过头了；不办后悔的事，就必须有很好的预见性，只有良好的预见性，才可以避免办后悔的事，这实质上就是能力体现。
这两句话，看似很简单，但有着非常深刻的道理）。
（5）、奖罚分明。
奖罚分明，在此我不多讲，我在此重点讲一下与“奖罚分明”相辅相成使用的三点内容：一是“善引及策”（引导和推动相结合，以引为先，以鞭策为后；曹冲称象，可以达到四两拨千斤的效果）；二是“奖罚有据”；三是“不能事后诸葛亮”。
（6）、平淡交往。
在班组中，不要搞小团体，不要拉帮结派，不能仅讲哥们义气，班组长尤其不能搞这些东西。
安排工作的时候找点轻快的，分奖金的时候多给一点，这种不公，必然影响班组长的权威性，求近利而弃善，就不成大器；注意不要用小恩小惠的方法掺杂到管理中来，小恩小惠或把同志的关系庸俗化，不是君子所为，所谓“君子之交淡如水”。