华为成功之道解读之八___华为管理模式
华为企业管理模式
华为企业管理模式华为企业管理模式华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，其成功的背后离不开其独特的企业管理模式。
华为企业管理模式包括了公司文化、组织架构、人才培养等多个方面，下面将从这些方面逐一进行介绍。
一、公司文化1.1 华为的核心价值观华为的核心价值观是“客户第一、进取精神、团队合作、敬业精神”，这四个价值观是华为企业文化的基石。
其中，“客户第一”是最重要的价值观，它体现了华为对客户需求的高度关注和尊重；“进取精神”则代表了华为在创新和发展上永不停歇；“团队合作”强调了团队协作和协同工作对于实现目标的重要性；“敬业精神”则代表了员工对于职责和使命感的认同。
1.2 华为的创新文化创新是华为发展壮大的关键所在，因此，创新文化也成为了华为企业文化中不可或缺的部分。
在华为内部，鼓励员工进行创新，提供了各种支持和资源。
华为还通过各种方式鼓励员工参与创新，例如举办创新大赛、设立创新奖项等。
二、组织架构2.1 华为的分层管理模式华为采用了分层管理模式，将公司分为多个层级，每个层级都有明确的职责和权利。
这样可以有效地实现信息流和决策流的畅通，并能够更好地控制公司的风险。
2.2 华为的“内部市场”制度华为还采用了“内部市场”制度，即将公司内部看作一个市场，在这个市场中，每个员工都可以自由选择自己感兴趣的项目或岗位，并根据表现获得相应的奖励。
这样可以激发员工的积极性和创造力。
三、人才培养3.1 华为的“三重培养计划”华为采用了“三重培养计划”，即技术培训、管理培训和领导力培训。
通过这些培训计划，华为帮助员工不断提升自己的技能和能力，并逐步成长为优秀的管理者和领导者。
3.2 华为的“海外派遣计划”华为还通过“海外派遣计划”培养员工的国际化视野和跨文化沟通能力。
该计划将员工派往世界各地的分支机构，让他们在不同的文化环境中学习和成长。
结语华为企业管理模式以其独特的公司文化、组织架构和人才培养方式成为了业内瞩目的范本。
华为管理模式ppt课件
资料仅供参考，实际情况实际分析
需求源于顾客的赞赏和抱怨
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华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
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进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。 二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
华为管理模式
董刚
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创新的定义：
创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内 涵和它的灵巧新，而是取决于它在市场的成功。 进攻才是最好的防守。
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狼性文化
企业要想前进，就是要发展一批狼，狼友三大 特性， 一、一是敏锐的嗅觉。 二、二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三、三是群体奋斗。
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人才牵引
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标准：
互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
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企业员工共享利益：
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团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
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团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
华为管理模式 PPT课件
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为公司成功之道PPT课件
• 其次，继续的高分红高配股。为增加支付现金红利形成的财务压力，华为在每年高 额分红的同时向员工高额配股，这样做的益处可谓一举多得，一是坚决员工持有和购 置股票的决心，员工必定对公司的盈利远景得到决心。二是防止了因分红给公司带来 现金压力，公司的现金总量并没有增加，正是由于对公司的远景布满决心，员工都乐 于购置公司配给的股票。
3.工作人员要体现出对客户的尊重，对客户的重视，对客户的关心。贴近客户，倾听客户需求，并且去满足 他们。应用CRM软件系统，并通过网络为客户提供便利的服务，与顾客互动沟通，并想办法实现客户的忠 诚。
4.管理服务专家团队通过流程再造、自动化工具设计、工作流程简化、协同效益识别等方法。
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客户关系管理的作用
华为的成功之道
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华为没有成功，只是在成长。
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• 华为公司的简介
• 华为公司成功的原因
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华为公司的简介
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位 于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络 中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软 件、服务和解决方案。
使用价值。 (4)中间客户：他们以盈利为目的，购买产品进行转售。 (5)代理商、经销商、终端这类客户关注产品的利润空间、品牌知名度和厂家支持。
华为管理模式
华为管理模式华为管理模式被广泛认为是一种成功的商业模式，它基于自主创新、高效运营和员工发展的理念。
华为成功地将这种管理模式应用于其全球业务，并取得了卓越的成绩。
本文将重点讨论华为的管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的自主创新华为一直致力于自主创新，将创新视为公司发展的核心驱动力。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，吸引了大量的优秀科学家和工程师加入公司。
华为的研发团队凭借卓越的技术实力，不断推出创新的产品和解决方案。
华为还与各大高校和研究机构建立了紧密的合作关系，不断引进前沿技术，保持在行业内的领先地位。
华为的自主创新不仅仅体现在技术领域，还包括管理和组织模式的创新。
例如，华为引入了“分公司制”管理模式，将公司分成多个独立的子公司，每个子公司负责不同的产品线或项目，实现了快速决策和灵活运作。
二、华为的高效运营华为高效的运营模式是其成功的关键之一。
华为注重优化公司的内部流程，不断提高工作效率和响应速度。
华为引入了严格的绩效评估和激励机制，鼓励员工追求卓越并提供良好的发展机会。
公司内部还建立了高效的信息共享和沟通机制，确保各个团队之间的协作无障碍。
此外，华为还注重与供应商和合作伙伴的紧密合作。
华为与全球各地的供应商建立了长期合作关系，共同推动整个供应链的优化和协同效应。
这种高效运营模式使得华为能够在全球市场上快速响应客户需求，并保持竞争优势。
三、华为的员工发展华为注重员工的个人发展，提供良好的培训和晋升机会。
华为建立了全面的员工培训体系，为员工提供专业的技能培训和管理能力培养。
同时，华为鼓励员工自主学习和持续创新，提供了广阔的成长空间和发展平台。
华为还推行了内部的人才选拔机制，通过公平的竞争选拔出优秀的管理者和领导者，激励员工超越自我并实现个人价值。
这种员工发展的模式使得华为能够培养出大量的优秀人才，为公司的长期发展提供源源不断的动力。
结语华为管理模式的成功在于其自主创新、高效运营和员工发展的理念相互融合。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
华为管控模式研究
华为管控模式一、华为管理思想华为管理思想可以用军事化管理来概括。
华为创始人任正非是军人出身，所以在管理思想方面更多的是体现了军事化管理思想，在企业中一直强调狼性的发展文化，提倡军人艰苦奋斗的优良作风。
华为在发展过程中就采用了很多与军事化管理相同的方法，而且取得了非常大的成功，华为的成功也是任正非将军事化思想引进华为管理的成功实践。
主要体现在华为农村包围城市思想战略。
在华为成立初期，外国通信设备制造商纷纷抢占中国市场，占领了中国的主要份额。
华为由于刚刚成立，技术也不先进，所以只能采取“农村包围城市”的发展策略，从我国农村和县城开始，逐渐到城市的发展策略。
在向国际化发展战略的过程中华为仍然坚持这样的思想，以非洲、中东以及第三世界国家为起点，最后进入欧美市场，实践证明华为的“农村包围城市策略”是非常成功的。
二、华为企业文化华为与“狼性”有着不解之缘，企业不仅以狼性为象征，还将久受推崇的狼性引入到企业的发展之中。
任正非说：企业在前进当中就如同一只觅食的野狼。
狼有三大主要优点，一是善于发挥群体的作用，二是在攻击目标当中能做到无畏、奋勇、百折不挠，三是嗅觉不同寻常。
同样，企业若想取得好的发展，也须具有狼的这些优点。
此外，华为的加班文化，也就是垫子文化亦很受关注。
在业界，华为在加班方面要比其它同类企业更加频繁且时间也长，而这正表明企业重视市场，从而对市场的需求所作出的及时反应。
最后华为致力于发展电信设备这一主业，而未将精力分散与别的有关行业。
华为始终不忘引领所在社区的发展，亦不忘为实现祖国的建设、民族的振兴，以及个人的成长价值而奋力拼搏，坚持向产业报国的方向努力前进。
——《华为基本法》第七条。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》里是这样阐述华为的核心理念的：“要拓宽员工的视野，使员工的个人发展目标和祖国的繁荣，民族的崛起紧密地联系在一处。
为实现祖国的建设、民族的振兴，以及个人的成长价值而奋力拼搏。
华为的使命文化增强了企业的凝聚力，使其在外部获得了广泛的支持。
华为的成功之道
华为的成功之道华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
以下是店铺为大家整理的关于华为的成功之道，欢迎阅读!探索华为的成功之道：在这些年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
这一年，华为合同销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。
与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比2007年更好。
华为究竟缘何可以成功?她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。
差异化战略选择企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。
《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。
最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。
因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。
产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。
走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。
于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
华为成功的管理之道
华为成功的管理之道华为成功的管理之道一、非物质鼓励主要要管理好时机鼓励、思想鼓励。
非物质鼓励应该是让多数人变成先进，让大家看到有时机，拼命去努力。
如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。
我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。
思想鼓励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否那么将来公司都听不进批评，都以“世界老大〞自居，这是不行的。
二、要攻下战略时机点，不仅靠物质鼓励，更重要是要培养战略系统思维。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。
当年我们提出“太平洋管道〞，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。
ICT大数据一定有很多时机，我们一定要占据应该占据的重要时机。
现在我们攻不进“莫斯科大环〞，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。
所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才表达战略胜利。
但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。
我们梳理出战略沙盘68个战略时机点时，就发现缺少攻占战略时机点的指挥官。
因此战略时机点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。
华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天假设不培养，到大数据时，战略时机点就可能会一个个丢掉。
我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
三、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。
第一，薪酬鼓励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
华为企业管理模式
华为企业管理模式华为企业管理模式1. 简介华为是一家中国的全球领先的信息通信技术解决方案供应商和电信设备制造商，也是全球电信行业的重要参与者之一。
华为的成功既得益于其技术创新和产品竞争力，也得益于其独特的企业管理模式。
2. 深度评估2.1. 弹性组织结构华为采用的是一种高度灵活的组织结构，可以随着市场需求的变化而快速调整。
华为将组织划分为许多小的、独立的业务单元，使每个单元都可以迅速做出决策并适应变化。
这种弹性的组织结构有助于提高华为对市场的反应速度和灵活性。
2.2. 市场驱动的创新华为非常注重市场导向的创新。
他们与客户紧密合作，了解客户需求，并根据市场需求进行产品研发和创新。
华为积极投入大量资源用于研发，并鼓励员工提出创新想法。
这种市场驱动的创新使得华为能够不断推出符合客户需求的高品质产品。
2.3. 以人为本的管理理念华为的管理理念是以人为本的，注重人才的发展和激励。
华为通过提供培训和职业发展机会，吸引和留住了一大批优秀的员工。
华为注重激励机制，为员工提供丰厚的回报和奖励，使员工能够充分发挥他们的潜力。
2.4. 平等、透明和公正的文化华为鼓励员工平等交流和合作，并以透明和公正的方式对待员工。
华为的决策和管理过程都是透明的，使得员工能够清楚地了解公司的目标和决策的理由。
这种平等、透明和公正的文化有助于增强员工的团队合作和自我发展的动力。
3. 观点和理解华为的企业管理模式在许多方面是独特和成功的。
他们的弹性组织结构使得公司能够高效运作并迅速适应市场变化。
市场驱动的创新使得华为能够不断推出符合客户需求的产品。
以人为本的管理理念和平等、透明、公正的文化使得员工能够充分发挥他们的潜力，同时也增强了员工的凝聚力和创造力。
然而，华为的管理模式也面临一些挑战。
由于组织结构的灵活性，决策可能变得相对分散和缺乏整体性，需要更好地协调各个业务单元之间的工作。
另外，随着公司规模的不断扩大，管理的复杂性也增加，需要更加完善的管理系统和流程来应对。
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● 我们竖决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在 现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
● 引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化” 的原则，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行 管理变革。 ● 在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑。
● 对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有 效监控，诚信服从。
第一章 管理制胜
第一节 职业化管理 第二节 均衡发展 第三节 成本控制 第四节 灰色管理 第五节 小改进、大奖励 案例链接：思科的内部革命
第二章 流程化管理
第一节 流程驱动 第二节 对事负责 第三节 高效高能
第三章 变革管理
第一节 要改良不要革命 第二节 变革三阶段 第三节 流程变革 第四节 财务变革 案例链接1：宏基施振荣：变革管理 案例链接2：约翰· 科特：领导变革 案例链接3：三星变革
成功基因：管理模式
任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自 由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里 面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流 到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己 流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。” “企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命 的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是 企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式， 就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。 同时，牢记客户永远是企业之魂。”
● 管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在 生死关头。过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接 受。 ● 要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复 的劳动自动化。
任正非谈华为的管理模式
● 世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。
第十章 启示篇
第一节 管理目标就是流程化的组织建设 第二节 企业的生命不是企业家的生命 第三节 管理需要不断变革 第四节 让听得见炮声的人来决策 附录：杰克· 韦尔奇：变革——即使是大 山也要撼动
华为管理的变革
提高流程管理
华为企业的三个命题
华为的IPD流程
华为的组织结构
华为的渠道结构
华为的企业家精神
● 制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员 工努力地分担你的工作、压力和责任。
中国最了不起的公司
读懂了它，就读懂了中国企业的未来
中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个 方面与国际一流企业展开竞争的。“华为模式”不仅成为中国企业学习的 样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。 ——长江商学院院长 项兵
向华为学习什么
《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的 企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、 爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为 “最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价： “它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。 华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正 在成为众多中国企业学习的经典教材。 华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
华为对新一代企业、尤其是民营企业来说，最有价值的是其经营模式，在 国际舞台上，华为完全是硬碰硬打出去的。 ——万科集团董事长 王石 无论从中国高科技企业发展历史上看，还是从民营企业的管理典型上看， 华为都是注定要被人拿出来反复敲打的，这是它在试图成为一个“伟大的 企业”过程中不可回避的命运。 ——《21世纪经济报道》主编 刘洲伟
全新白金版
华为的管理模式
解密华为成功基因丛书
中国式基业长青的管理真经 从优秀到卓越的管理逻辑
全国各地新华书店均有销售
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。 2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。 “10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁 任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁 任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为， 并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上 产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。
第四章 制度化管理
第一节 终结英雄时代 第二节 走向自由王国 第三节 建立“基本法” 第四节 无为而治 案例链接：万科：管理靠制度不靠人
第五章 组织架构
第一节 组织变革 第二节 事业部制 第三节 筹建地区公司 附录：华为的大平台与“拧麻花”
第六章 员工管理
第一节 举贤不避亲 第二节 慎用空降兵 第三节 群体接班制 附录：华为总裁任正非：悼念杨琳 案例链接1：万科：从不培养接班人 案例链接2：联想培养接班人的标准： 折腾
任正非谈华为的管理模式
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。 ● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
成功基因：管理模式
华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作， 在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管 理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT 的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是 一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命， 我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非 一个著名的管理改革理论。 华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重 视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要 有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革 都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方 法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开， 会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代 奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理 者都在给我们的体系添砖加瓦。”
华为的冬天
第七章 供应链管理
第一节 供应链管理 第二节 华为ISC变革 第三节 建立广泛的同盟军
第八章 企业家精神与领导力
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 低调 学习 抵挡诱惑 自我批判 爱国精神 洞察力 唯有惶者才能生存
第九章 “冬天”管理
第一节 第一次冬天 第二节 第二次冬天 第三节 第三次冬天 专题：思科钱伯斯：思科的冬天 案例链接：阿里巴巴如何过冬
பைடு நூலகம்
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。 诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取 日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华 为最终决定向美国学习管理。