第四讲绩效改进(精)
绩效改进与绩效调整
原则
绩效调整应遵循公平、公正、激励、及时的原则。调整应当基于客观的评估标准，与员工进行充分的沟通和反馈 ，确保员工了解自己的不足和改进方向，并根据实际情况及时进行调整。同时，调整应当与员工的职业发展规划 相结合，促进员工的个人成长和职业成功。
详细描述
某公司通过优化管理流程、提供培训和发展机会、建立激励机制等措施，全面提升员工 绩效。这些改进措施不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还实现了整体业绩的增长
。
THANKS
组织绩效
行业与竞争对手比较
将组织的绩效与行业内的竞争对手进 行比较，了解组织的竞争地位。
评估整个组织的绩效水平，包括财务 指标、客户满意度、内部流程等。
绩效差距分析
目标与实际绩效的差距
对比员工的个人目标与实际工作表现，找出存在的差距。
期望与实际绩效的差距
分析组织期望的绩效水平与实际绩效之间的差距。
福利调整
根据员工绩效表现，对员工福利进行调整，使其能够更好地满足员工的生活和工 作需求。
培训与开发
培训计划
根据员工绩效表现，制定针对性的培训计划，以提高员工的 技能和能力。
职业发展规划
根据员工绩效表现，制定职业发展规划，为员工未来的职业 发展提供指导和支持。
激励与约束机制
激励措施
根据员工绩效表现，采取相应的激励 措施，如奖励、晋升等，以激发员工 的工作热情和动力。
确定改进目标
01
02
03
目标明确
改进目标应具体、明确， 具有可衡量性，以便评估 改进效果。
绩效辅导与改善
绩效辅导与改进
绩效辅导与改进的指导思想：
➢ 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发 点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的工作 割裂开来考虑。
➢ 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有 其存在价值。
➢ 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都 是管理者义不容辞的责任。
职位
印刷部主管
隶属部门
印刷部
目前水平 期望 水平
发展措施与所需资源
评估 时间
上级评估 分数2.5 分
4.5分
参加“如何做一名优秀的主管” 培训 参加“如何管理下属的绩效”培 训 学习上级主管和其他部门主管管 理下属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督
**年 **月
客户评估 分数2分
4.5分
发展原因
主管技巧，包 作为一名主管人员 括：如何授权、 主要的责任是使下属 如何管理下属 的绩效得到提高，让 绩效、如何进 下属做得更出色 行团队管理等 本人作为一名新主
管，缺乏管理下属的 技巧，很多情况下只 是自己在埋头工作
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
少
销售人员需要以书 销售报 4分 撰写销 面的形式表达销售 告评估 售报告 情况，与主管和同 分数3分
事交流信息
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
**年**月 **年**月
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案例分析
案例2：
罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的 印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名下属。罗 志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维 护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的表现出色，被 提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部 门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工 作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，不 擅于规划与安排工作，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。 他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急 件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件， 由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。因 此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。
第四讲 美国政府绩效管理及经验借鉴
但实际上，不同的人对于一种公共产品会有不 同的评价。正是消费者对公共项目的实际感 受，决定了公共项目的实际绩效。公共产品 的绩效取决于公民的满意度，而不是公共产 品本身的数量、外观等外在的标准。
2、历史背景
（1）美国出台《政府绩效与结果法案》的历 史追溯。美国《政府绩效与结果法案》 （Government Performance and Results Act，以下简称GPRA）的颁布实施 有其历史的延续性。
二、《政府绩效与结果法案》的内容 及实施情况
美国政府的绩效管理侧重于对项目实行系统的 评价，并将绩效评价与项目预算紧密结合， 改进了预算管理。最为突出的是，美国对绩 效管理进行了立法，这是美国与其他发达国 家比较最为突出的经验之一。
（一）出台《政府绩效与结果法案》的理论基 础及历史背景
1、理论基础
美国绩效管理的根本性突破发轫于1993年。1993年 初，克林顿总统成立了“国家绩效评审委员会”， 由副总统戈尔主持。该委员会的任务就是如何使政 府运作得更好而成本更低。该委员会于1993年9月 发表了《戈尔报告》（From Red Tape to Result：
Creating a Government That Works Better and Cost Less），成为克林顿政府行政改革的行 动指南。报告指出，美国政府的绩效不佳的问题主 要不在于政府职员的懒惰与无能，而在于过多的繁 文缛节和规划，因而扼杀了政府职员的创造性。
20世纪八九十年代，随着信息时代的到来，国 际竞争日益加剧，迫切要求政府创新管理方 式，提高工作效率。根据奥斯本和盖布勒的 分析，传统的科层制是适合工业经济时代但 不适合信息时代的政府组织模式。在工业经 济时代，生活节奏较慢，人们的劳动主要以 体力而不是脑力为主，政府金字塔的高层能 掌握足够的信息进行决策，大多数人的需要 相类似，有强大的地缘性社区---关系紧密的 四邻和城镇。
绩效改进计划的内容、目的、步骤及策略有哪些
绩效改进的目的有哪些导读：绩效改进的目的有哪些?1、明确工作绩效的差距。
2、找出差距产生的原因是什么。
3、改进工作绩效管理的方式。
4、发现并解决绩效管理中的矛盾问题。
绩效改进的目的有哪些绩效改进，是绩效考核的后续应用阶段，连接着绩效考核和下一循环计划目标制定的重要环节。
绩效考核不仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提升以及绩效的持续改进才是绩效考核的根本目的，而要实现这一目的的途径就是通过绩效改进。
绩效改进的目的：1、明确工作绩效的差距。
2、找出差距产生的原因是什么。
3、改进工作绩效管理的方式。
4、发现并解决绩效管理中的矛盾问题。
以上就是关于绩效改进的目的的介绍，希望能帮助大家。
绩效改进计划的内容、步骤及策略导读：绩效改进计划的内容、步骤及策略是什么？绩效改进，指的是确认组织或员工工作绩效中的缺乏和差距，找出原因，并制定和实施有针对性的策略，不断提高企业员工的竞争优势的过程。
当员工和管理者对绩效考核的结果达成共识时，发现问题、找出差距并不断改进是接下来要做的一项重要任务。
绩效改进计划的内容、步骤及策略绩效改进，指的是确认组织或员工工作绩效中的缺乏和差距, 找出原因，并制定和实施有针对性的策略，不断提高企业员工的竞争优势的过程。
当员工和管理者对绩效考核的结果达成共识时，发现问题、找出差距并不断改进是接下来要做的一项重要任务。
要想实现这个目的，就需要开展绩效改进工作。
制定科学合理的绩效改进计划是成功实施绩效管理的重要环节。
、绩效改进计划的内容绩效改进计划是指导员工绩效改进实施的纲领，需重点强调以下四个方面。
1、改进工程通常指在工作能力、方法和习惯方面需要改进的方面。
这些需要改进的工程可能是目前水平缺乏的工程，也可能是水平可以接受但工作要求较高的工程。
一个人可能有很多工程需要改进和提高，在短时间内全面改进和提高是不现实的。
因此，在员工的绩效改进计划中，应该选择那些最紧急、最容易改进的工程。
【绩效管理】对绩效考核的改进
对绩效考核的改进我们知道，许多员工之所以会关注绩效考核结果，主要是因为考核结果与晋升、降级、薪酬和惩罚有关。
但从企业的角度来看，奖惩的目的不仅仅为了发奖金，也不是为了扣员工的钱，更多的是希望用这种方法促进员工能力的提升。
5.3.1 绩效考核结果的诊断绩效改进是指确认工作绩效的不足，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程，即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
从其含义可以看出，绩效改进首先要确认工作绩效的不足，我们可以将这一过程称为绩效诊断和分析。
绩效诊断和分析的关键是找出有绩效问题和绩效不佳的员工，这基于绩效考核结果和绩效反馈面谈。
那举如何才能找出关键绩效问题呢？答案是对比，谁和谁比是关键，看下图5-4 所示的内容。
期望绩效是企业根据生存和发展的需要而确定的，实际绩效结果是目前达到的绩效水平，两者若相差很大，那举就需要重点关注。
举个例子，某公司绩效考核方案中，有一考核指标为经营指标，在部门经理绩效考核表中，该指标占考核权重的4%，但公司80%的部门经理的该项指标得分为80分。
根据考核方案，80分属D级，即是需要改进的。
而公司期望看到的是，80%的经理能获得B级，即良好。
可见，实际的绩效结果与公司期望的绩效状态相差很远，那么经营指标就是需要亟待改进的关键绩效问题。
上述方法实际上是目标比较法，即将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。
另外还有水平比较法和横向比较法，水平比较法是指将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较；横向比较法是指在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。
这3种方法都可用来分析绩效差距。
绩效不佳的员工一般指考核结果为不合格或差的员工，主要有以下几种类型。
◆工作态度、素质不佳，经常违反员工手册或规章制度。
◆不能保质保量完成工作业绩，主要指主要工作职责。
◆不认同公司价值体系的员工。
◆其他行为不当的员工。
对于以上绩效不佳的员工，要量体裁衣，采取不同的绩效改进策略。
绩效改进工作
没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联
环境支持、资源工具 人们在资源、工具、设备等方面获得支 持的情况怎样？
后果、激励和奖励
员工们是处样看待结果或成果的？他们 获得的奖励或激励情况？
技能和知识 个人能力
员工们的知识和技能是否与绩效考核的 要求相匹配？
人们的表现怎样？
人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供 工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充 足
次品率、收益率、计划外 服务、正式档案
零缺陷、次品率低于x%,计划外服 务与计服务的比率
控制统计过程的数据、质 量控制报告、投诉电话和 传讯
产品、员工、过程绩效 的改进；较少浪费
提高收益率、降低成本、 高利润、高收入、增加 现金流
缺陷少、较高成效、较 高收益、更好的比率、 有关问题产品的报告
绩效差距整理表---差距优选矩阵
绩效改进 迈进卓越的推进器
目录
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案
尾声：绩效改进“三级跳”
Learn for Performance
开 绩效改进启航
篇
1.什么是绩效改进 2.绩效改进合力矩阵 3.绩效改进模型和步骤
1
什么是绩效改进？
满意度
量
目标：4.2 实际：3.7
数据调查、小组座谈（对 照表中的解释）、访问
等级较高、投诉较少
市场份额
实际百分比与潜在百分比 由比较产生的差距
市场调查
份额提高
员工绩效： 时间、数量、频率、 返工和浪费
财务绩效：成本、成本 收益、销售收入、现金 流
产品绩效：准确性、一 致性、合格率
绩效考核改进
绩效考核改进一、背景介绍绩效考核作为一种常见的管理工具，旨在评估员工在工作中的表现，并为组织制定合理的激励和奖惩政策提供依据。
然而，现有的绩效考核制度存在一些问题，导致其效果不尽如人意。
因此，本文将探讨绩效考核改进的方法和策略。
二、问题分析1. 主观性强：传统的绩效考核往往依赖主管的主观评价，容易受到个人偏见的影响，缺乏客观性。
2. 狭隘性：目前的绩效考核体系往往只关注结果，忽视了员工在过程中的付出和成长。
3. 不公平性：由于缺乏明确的评价标准和公正的评估机制，绩效考核容易产生不公平现象，导致员工的不满和不公正的激励政策。
4. 缺乏反馈：许多绩效考核只是简单地给出绩效评级，缺乏具体的反馈和改进建议。
三、绩效考核改进的策略1. 建立明确的标准：制定明确的评估标准，对员工的工作目标、工作职责和工作成果进行详细描述和量化，避免主管主观评价的影响。
2. 引入多元评估: 除了主管评估外，可以引入同事评估、客户评估以及员工自评等多元评估方法，以提供更全面和客观的绩效评估。
3. 强调过程管理：除了关注结果，还应注重员工在工作过程中的能力发展和个人成长。
可以引入个人发展计划，定期跟踪员工的学习和成长情况，将个人成长视为评估的一部分。
4. 建立公正的评估机制：确保评估机制的公正性和透明度，避免不公平的评估现象。
可以建立内容请求的审查小组，由多位评审人员对绩效评估结果进行审核。
5. 提供及时反馈：绩效考核过程中，及时向员工提供绩效评估结果和改进建议，帮助他们发现不足之处并进行针对性的改进。
四、实施步骤1. 建立改进小组：成立跨部门的改进小组，由HR、主管和员工代表组成，负责研究和改进绩效考核制度。
2. 定期培训和沟通：定期组织培训和沟通会议，向员工介绍改进方案和培训他们如何进行自我评估和发展计划。
3. 试行阶段：在部分团队中试行改进方案，收集反馈意见，根据实际情况进行调整和改进。
4. 全面推行：根据试行结果，逐步推行改进方案，确保全员参与和适应新的绩效考核制度。
绩效的改进方法
绩效的改进方法绩效的改进方法引导语：在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。
以下是店铺分享给大家的绩效的改进方法，欢迎阅读!绩效的改进方法 1绩效改进的三条道路提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。
企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。
因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。
追求组织绩效持续改进的道路多如牛毛，其中，三条“高速路”不能不提。
第一条就是全面的质量管理，PDCA戴明环与朱兰质量管理三部曲在企业界几乎无人不知。
全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且还在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生了深刻影响，使企业获得了持久的竞争力。
第二条高速路是作为人力资源管理核心的绩效管理。
上世纪90年代，中国企业加速引进和学习欧美的管理工具，其中，目标管理、360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具很快在中国很多企业中得到推广。
传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。
平衡计分卡将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)二者有机地结合起来，目的是克服以财务为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善业绩。
第三条高速路则是随着科技与生产的进步，企业规模的膨胀，国际化进程的加速，管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。
企业培训作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。
企业期望着科学的、讲究方式方法的“教”可以提高员工的素质、能力、工作绩效，从而发挥出员工最大的潜力，提高个人和组织的业绩。
系统工程学、传播学、学习心理学、技术为一体的ISD(教学系统设计)理论与ADDIE模型在培训领域已成为人们耳熟能详的理论。
绩效改进之路的交汇点——绩效改进技术从产品入手的组织绩效改进方法在抓产品质量的同时，发现人同样是不可忽视的重要因素。
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绩效改进和绩效管理的导入
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本讲的主要内容
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绩效改进 绩效管理的导入
实施绩效管理体系的问题与对策
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3
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一、绩效改进
绩效改进的指导思想
基于人类绩效技术的绩效改进流程
基于能力的绩效改进方案
如何设计绩效改进的干预活动
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（一）绩效改进的指导思想
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（二）基于人类绩效技术的绩效改进流程
1、绩效诊断 与分析 2、组建绩效 改进部门
3、选择绩效 改进工具
Title
4、选择和实施 绩效改进方案
5、进行变革管理
6、绩效改进结果评估
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绩效诊断与分析
通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。 关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效 状态之间的差距而得出来的。不负责的员工可定义为不 良绩效员工。
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选择绩效改进的工具（续）
3、ISO质量认证体系：是一个产品（服务）符合 性模式，目的是为了在市场环境中保持公正， 从而集中弥补质量体系缺点和消除产品（服务） 的不符合性。
4、标杆超越：就是通过对比和分析先进企业的行 事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键 的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最 佳的系统性过程。
中，才有其存在的价值。
3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任
务一样都是管理者义不容辞的责任。
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（二）基于人类绩效技术的绩效改进流程
人类绩效技术的典型特征：
是一套结构化的应用性方法和程序。
强调系统性。
建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。 始终努力寻找低成本、高收益和高效率的方法， 并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。
知识障碍
技能障碍
过程障碍
情感障碍
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5、明确指导者的行动
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利用能力框架传到你对员工的展望 倾听 同情他们 给予反馈信息 让员工自己认同一个更高的目标 利用能力概念来判断问题 看清障碍 预测并建设性地处理员工的抵触心理、防御性行为和责 怪 确定目标 制定行动步骤 跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 让员工了解你的目标和行动步骤 2018/9/19
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选择绩效改进的工具
1、波多里奇卓越绩效标准：通过识别和跟踪所有 重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全 面管理框架下的卓越绩效，从而保证顾客、产 品或服务、财务、人力资源和组织的有效性。
2、六西格玛管理：以数据为基础，通过数据揭示 问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再 运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是 建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通 过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的 特性。 2018/9/19
针对关键绩效问题，考虑企业现有资源和绩效责任主体， 大致确定绩效改进方向和重点，为绩效改进方案的制定
做好准备。
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组建绩效改进部门
从组织结构上看，传统的培训部门与绩效改 进部门存在着六个方面的区别： 1、部门名称的不同 2、部门的使命不同 3、部门所提供的服务不同 4、部门内部人员的角色不同 5、部门的实际组织结构不同 6、部门的职责及衡量标准不同
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2、目标设定
设定绩效目标：绩效目标由谁设定；优秀绩效 目标的特点；区分绩效目标的优先次序；评估 绩效目标的完成情况。
设定能力发展目标：能力发展目标由谁制定； 员工一次可以提高多少能力；员工应该设定多 少能力发展目标；怎样选择员工的能力发展目 标；怎样设定能力发展目标；能力发展目标同 绩效目标的关系；评估能力发展目标的完成情 况。
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3、行动步骤
行动步骤描述了用来完成目标的策略。只 有在作为实现目标的手段时行动步骤的重 要性才得以显现。
行动步骤只有在符合SMART标准时才最有 威力。实际上，我们可以说只有符合 SMART标准的行为或行动才能被称作行动 步骤。
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4、解决能力发展中存在的问题和障碍
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选择和实施绩效改进方案
辅导/咨询
辅导
更多机会
工作丰富化 升迁 更多挑战性工作 特殊培训
+ 能 力 -
授权
挑战 工作重新分配
绩效改进
方案（狭义）
训练
知识 技能
-
态度
+
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绩效改进方案类型图
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进行变革管理
改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改 进意味着组织和个人的某些改变，而改变会遇 到阻力。 在设计改进方案时就需要考虑到执行过程中可 能遇到的障碍，并现行想好对策。 一般而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通， 严密的步骤是保证改进成功的重要因素。
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绩效改进结果评估
Kirkpatrick提出的结果评估的四个维度：
维度1：反应。工作场所的各类成员对改进活动以及活动对 他们的影响的反应结果？客户和供应商的反应怎样？
维度2：学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前 不会的知识或技能？ 维度3：转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影 响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序？
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1、绩效改进的前提和理念
（1）人们有能力，而且渴望学习并提高自身的能 力。 （2）意识和觉悟能够使人们做出不同的选择。 （3）给予他人关爱以及帮助他们时也可以使自己 受益。
（4）如果人们作为团体中的一分子加入到建设性 的互动行为中的话，那么他们的能力提高更快、学 到的东西将更多、获得的满足将更强。
维度4：结果。改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的 缩小与经营行为具有正向相关关系吗？
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（三）基于能力的绩效改进方案
1、绩效改进的前提和理念 2、目标设定（包括绩效目标和能力发展目 标） 3、制定完成目标的步骤 4、解决能力发展中存在的问题和障碍 5、明确指导者的行动 6、绩效改进方案的实施
绩效改进的过程：
首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员 工绩效中存在的问题； 其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改 进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化
的培训等。
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（一）绩效改进的指导思想
1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上
确定的。
2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作