企业家精神与领导艺术：试卷五解读

企业家精神与领导艺术试卷五（试题）一、单项选择题（本大题共15小题，每小题1分，共15分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，错选、多选或未选均无分。

1、在“重农抑商”的封建社会，徽州人抛弃传统的自给自足的农业生产方式，“藉经商以求富”。

这表现了徽州人的A）艰苦奋斗、开拓进取的创业精神B）敢为人先、勇于探索的创新精神C）以德治商、重义轻利的诚信精神D）同舟共济、以众帮众的合作精神2、关于社会企业家精神的研究内容包括关注社会企业家精神的培育与A）关注社会企业家精神与经济增长的关系B）关注社会企业家精神与公司绩效的关系C）关注社会企业家精神与社会发展的关系D）关注社会企业家精神与慈善事业的关系3、在完善企业家精神激励机制过程中，保证激励机制良好运行的第一步是A）营造行为目标激励B）建立有效的职位激励制度C）恰当的运用精神激励D）加大对企业家的报酬激励4、丹麦人可以说是“富裕”的，但在丹麦却没有法国、意大利那些追逐名牌与装饰排场的虚浮习气。

这体现了丹麦人拥有的文化特质是A）低调务实B）理性主义C）自强不息D）人文主义5、领导者在领导活动中，影响、控制和改变被领导者的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的一种力量，我们称为A）竞争力B）控制力C）信服力D）领导力6、当团队里的成员开始产生共识并积极参与团队活动时，说明该团队的成熟度处于A）形成阶段B）震荡阶段C）执行阶段D）规范阶段7、一个人的思想和行为中的规律性，使之成为做人处事的一个行为特点，称之为A）精神B）特质C）性格D）准则8、下列关于乡村俱乐部型领导者的说法正确的是A）领导者特别关心员工的需求B）领导者非常重视员工工作效率C）领导者对员工和工作同样关注D）领导者特别关心生产任务的完成9、领导权变理论主要研究的是A）与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响B）领导的工作风采及行为对领导有效性的潜在影响C）领导的个人特质对提高领导效率的潜在影响D）与领导特质有关的领导风格对领导效力的潜在影响10、下列对权变理论的评价，体现了领导权变理论的局限性的是A）强化了常识，因此在直观上能引起人们的兴趣B）提醒领导者关于评价情境对于获取控制的重要性C）给出精确的分类和指导，给人一种绝对可靠的印象D）把情况与普遍趋向对立起来，把具体和一般对立起来11、决定领导方法的性质、特点和功能的有效性的是A）领导的目的B）领导的层次C）领导的程序D）领导的作用12、领导方法虽然是领导主体制定和使用的，具有主观性，但是它还是要受领导活动的客观规律所制约，这就是A）领导方法的目的性B）领导方法的程序性C）领导方法的层次性D）领导方法的动态适应性13、史蒂夫·乔布斯创办了苹果公司。

1985年，因公司经营不善，乔布斯被撤销经营大权。

1996年，乔布斯重掌大权，并在他的领导下，苹果公司实现了重大转变，苹果公司终于实现盈利。

这里，乔布斯所实现的领导角色转换是A）从创建者到加速者B）从创建者到转换者C）从转换者到加速者D）从转换者到维持者14、领导力需求矩阵中所考虑的两个因素是A）变革类型与业务策略B）变革类型与组织目标C）业务策略与组织目标D）业务策略与领导类型15、领导力开发的组织层面的障碍主要包括文化障碍及A）法律障碍B）权威障碍C）思维定式D）个人障碍二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，错选、多选、少选或未选均无分。

16、儒商发展至今，所经历的阶段包括A）“取之有道”阶段B）“崇儒好儒”阶段C）贾儒结合振兴华族经济阶段D）世界儒商精神形成和发展阶段E）区域儒商的形成与发展阶段17、系统管理方法的一般步骤包括A）确定问题，收集资料B）系统分析C）方案决策D）实施计划E）评测结果18、安德鲁·沃德博士将领袖的生命周期根据企业发展的不同阶段而划分的角色包括A）创建者B）加速者C）维持者D）转换者E）终结者19、眼界限制对领导力的制约主要表现在A）制约领导力的产生B）会导致领导者思维的僵化C）妨碍领导者整体素质的提高D）会导致领导者滥用权力E）导致组织形成思维定势20、在经济全球化的背景下，中国企业家遇到的挑战有A）加入WTO后，贸易方面的国际竞争将明显加剧B）不加选择学习西方管理方法易使企业家管理企业背离中国实际C）发达国家通过各种优越条件从中国吸引大量的专门人才D）经济全球化逼迫中国企业家学习国际通行规则E）跨国公司入驻中国抢夺本土企业市场份额三、案例题案例一A公司是一家日化用品制造企业，是由MKL倾其所有资本创办的。

MKL全身心投入自己的企业，可以说，A公司就是MKL的全部。

为了更好的经营自己的企业，MKL经常利用网络优势，学习世界各国先进管理经验，学习经营管理知识，加强自我培训，提高创新能力。

在学习与实践中，MKL逐步形成自己的经营理念与领导风格。

MKL偏爱儒家文化，他秉承儒商“突破现状，推陈出新”的发展观。

由于日化用品行业竞争十分激烈，A公司产品知名度并不是很高，但在二三线城市以低价获取市场份额的战略颇为有效。

但由于二三线城市的零售终端信息化程度较低，A公司很难及时获取市场需求信息，以致公司很难控制产量与库存。

为此，MKL 在业内首推与下游零售终端共建信息系统方式来及时掌握消费需求信息。

但由于二三线城市的零售终端规模较小，对信息系统建设的兴趣并不是很高，因此，要推广共建信息系统的理念还是有相当难度的。

MKL在与这些零售商进行座谈时发现，这些小规模零售商最在意的是投入信息系统建设的资本回报不确定，因此不愿意投资。

MKL当下就决定由A公司免费为其提供信息系统建设服务。

这是一个冒极大风险的决策。

很可能因为效果不佳而使A公司亏损。

但MKL有自己的把握，他只对资信良好，其有发展前景的零售商进行投资，且先试点再推广，从而最大可能的减小自己的风险。

这一举措很快就见效了，A公司的业绩也逐渐超过同行公司。

在二三线城市小有所成之后，MKL决定进军一线城市。

但一线城市的行业竞争更加激烈。

一线城市的零售商只卖畅销的知名品牌，像A公司这样的中低档次品牌想要进入一线城市的知名零售商店就必须缴纳“通道费”，而一旦加上这样一个成本，A公司产品的低价战略将完全失效。

MKL经过再三思考认为，像A公司这样的品牌想单靠自己的力量在大城市谋求生存与发展是一件很困难的事，而若数家，数十家，甚至数百家像A公司这样的品牌联合起来跟零售商进行议价，或者寻求政府部门的帮助将会是有益的。

抱着这样的希望，MKL开始拜访竞争对手，阐明自己的想法，花了相当长一段时间进行拜访。

没想到，他的想法与竞争对手们不谋而合，只是他们还未曾敢像MKL这样付诸实践。

很快，MKL与数十家日化用品企业联合起来向一线城市的零售商进行议价，最终取得了胜利，成功进入一线城市。

21、MKL拥有企业家精神最本质的特征是（单项选择，本题1分）A）创新精神B）合作精神C）敬业精神D）竞争精神22、MKL认为在竞争如此激烈的市场环境下，单靠自己的力量在大城市谋求生存与发展是一件很困难的事，因此为了企业的生存与发展，企业家必须具备（单项选择，本题1分）A）创新精神B）合作精神C）敬业精神D）竞争精神23、A公司联合其他日化用品企业对零售商进行议价，最终取得胜利，说明（单项选择，本题1分）A）合作是企业重要的竞争手段B）合作是企业间唯一的交流方式C）合作是企业生存的唯一路径D）合作是社会对企业的本质要求24、A公司通过整合供应链与下游零售终端共建信息系统，使得企业能够及时掌握消费者信息需求，可以实现按需生产。

这说明（单项选择，本题1分）A）通过合作可以使信息流通更为顺畅B）通过合作可以缓和经济利益的冲突C）通过合作可以减少交易过程的障碍D）通过合作可以加快科学技术的传播25、MKL经常利用网络优势，学习世界各国先进管理经验，学习经营管理知识，加强自我培训，提高创新能力。

我们把这类企业家精神培养方式称为（单项选择，本题1分）A）学历教育B）非学历教育C）文化教育D）认知教育26、MKL花了相当长时间对竞争对手进行拜访以寻求合作，MKL之所以亲自出门拜访，一方面是因为MKL作为企业领导者有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定，另一方面是因为（单项选择，本题1分）A）MKL的参加能够增加谈判的可靠性B）MKL是唯一能代表企业参加谈判的人C）MKL参加谈判可以彰显企业的地位D）参加谈判能使MKL获得最大的满足感27、MKL在了解二三线城市对建设信息系统的顾虑时，当下就决定由A公司免费为其提供信息系统建设服务。

这体现了MKL具有的特质是（单项选择，本题1分）A）谦逊B）自信C）果断D）外倾28、MKL对投资二三线城市零售终端信息系统建设的风险进行控制时可以采取的主要措施有（不定项选择，本题2分）A）成本导向控制B）市场导向控制C）投资组合控制D）决策控制29、A公司的成功离不开MKL自身的人力资本投资，下列属于企业家人力资本的特性是（不定项选择，本题2分）A）企业家人力资本是企业成长核心的要素B）是精神、能力和社会资本的结构性统一C）不同于物质资本，具有边际效益递增特性D）企业家人力资本是内生的，而非外生的30、MKL作为一名成功的企业家，所拥有的企业家资本包括（多项选择，本题2分）A）物质资本B）精神资本C）社会资本D）能力资本E）商品资本31、在MKL身上可以清晰看到儒商的身影，儒商精神的主要特点有（多项选择，本题2分）A）整体主义精神B）艰苦创业精神C）团结奋斗精神D）开拓冒险精神E）建功扬名思想案例二小Y是某制鞋厂的一名车间主任。

一天，上司通知他，公司要引进一条新的生产线，需要他在自己的下属中挑选一些员工组成一个团队来专门负责这条新生产线。

下面是他在建设与管理新生产线团队时的一些管理心得：当我接到上级的任务时，我就立马展开团队组建工作。

首先，我先明确上级对我的期望，并制定我的团队目标——新生产线的生产率要比旧生产线至少高出10个百分点。

这也成为我选拔团队成员的主要标准，即谁能够有信心谁就可以自己报名参加这个团队。

当然，我向上级提出申请，如果完成目标，就为每个团队成员的基础工资提升10%。

当我向员工们宣布自己的计划后，很快就组成了一个10人的新团队（这是我们每条生产线所需的基本人数）。

团队组建完毕后就应该好好地建设团队了。

我首先对团队成员进行能力评估，及对整个团队进行评估。

我发现团队中每个人的能力都很强，但他们之间平时很少交流，这不利于一个团队的整体工作效率。

因此，在开工作会议时，我鼓励他们进行交流；在工作时间外，我还经常将他们聚在一起活动。

慢慢地，他们彼此间产生了共识，并开始积极参与团队讨论，公开发表不同的意见，团队成员间关系日益密切。