中国企业战略执行常见的八大问题及解决策略
企业战略执行中的关键问题和挑战
企业战略执行中的关键问题和挑战概述：企业战略执行是指将制定的战略转化为具体行动计划并实施的过程。
然而，实际上，许多企业在战略执行过程中遇到了各种各样的问题和挑战。
本文将探讨企业战略执行中的几个关键问题和挑战，并提出一些解决方案。
一、沟通和协调的挑战企业战略需要从高层管理层传达到各个部门和员工，才能得以顺利执行。
然而，由于组织结构的复杂性和信息传递的不完善，沟通和协调往往成为一个重要的问题。
这可能导致战略执行过程中出现信息失真、部门间合作不顺畅等情况。
面对这一挑战，企业可以采取以下措施。
首先，建立高效的沟通机制，确保战略信息能够准确传达到每个部门和员工。
其次，加强部门间的合作和协调，建立跨部门的工作小组或项目团队，共同制定和实施战略。
此外，培养员工的沟通和协调能力也是非常重要的。
二、资源分配的挑战企业在战略执行过程中需要合理分配各种资源，如人员、资金、技术等。
然而，资源总是有限的，如何进行优化配置成为了一个关键问题。
有时候，不同部门之间可能存在资源争夺的情况，甚至可能出现资源浪费的情况。
为了解决这个问题，企业可以采取以下方法。
首先，建立一个有效的资源分配机制，能够根据战略目标和优先级来进行资源分配。
其次，加强不同部门之间的协调和沟通，共享资源，并确保资源使用的透明和公正。
另外，定期对资源使用情况进行评估和调整，以保证资源的最佳利用。
三、组织文化的挑战企业的组织文化对战略执行起着重要的影响。
如果组织文化不支持战略执行，那么很可能会导致战略执行的失败。
例如，如果企业文化强调保守和避免风险，那么员工可能会对新战略持怀疑态度，不愿意主动参与战略执行过程。
为了解决这个问题，企业需要积极塑造和推进符合战略执行的组织文化。
首先，高层管理层应该扮演榜样的角色，积极支持和参与战略执行。
其次，通过组织内部的培训和教育，加强员工对战略执行的理解和认同。
最后，建立相应的激励制度，激励员工积极参与和贡献战略执行过程。
结论：企业战略执行是一项复杂而又必不可少的任务。
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中国企业战略执行常见问题及解决策略
企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。
本文介绍了中国企业战略执行常见问题及解决策略，以下是具体详情：
中国企业战略执行常见问题及解决策略
大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。
那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。
也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。
我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。
在总结中国企业战略执行过程中的问题时，我分别从以下几个方面来阐述解决策略：
首先，中国企业应该建立战略中心型组织，组织中的财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能仅仅是企业管理过程中的一个构成，一个成功的企业，必然是持续的取得优异的业绩，如果我们片面的强调管理活动中的某一个方面，最终会妨碍企业长远的、整体的发展目标，任何组织必须用一种全面的的观点来代替那些短视、片面的行为，基于这种观点，使得战略管理居于组织管理体系的核心地位，而财务、质
1。
企业战略执行 问题与解决方案
企业战略执行问题与解决方案企业战略执行 - 问题与解决方案概述：企业战略执行是企业成功的关键因素之一。
然而，在现实中，许多企业都面临各种问题和挑战，导致战略无法有效实施。
本文将探讨企业战略执行中存在的问题，并提供解决方案。
问题一：缺乏明确的目标和愿景一个常见的问题是企业战略缺乏明确的目标和愿景。
这使得员工无法理解战略的重要性和长远影响，从而导致执行不到位。
解决方案一：明确的战略目标和愿景企业应该明确制定战略目标和愿景，并将其有效传达给全体员工。
这可以通过内部培训、沟通会议和定期更新的方式实现。
明确的目标和愿景能够激发员工的参与和动力，并帮助他们明确个人职责和目标。
问题二：缺乏资源和投入另一个常见问题是企业在战略执行过程中缺乏必要的资源和投入。
这可能是因为财务限制、技术设施不足或人力资源的匮乏，导致战略无法得到有效支持。
解决方案二：合理配置资源企业需要全面评估战略执行所需的资源，并合理配置给予支持。
这可以包括增加资金投入、改善技术设施、加强人力资源培训等。
通过提供充足的资源，企业能够确保战略执行的顺利推进。
问题三：组织结构和文化不适应企业战略执行通常需要对组织结构和文化进行调整，以适应新的需求和目标。
然而，许多企业面临组织结构僵化、文化惯性等问题，阻碍了战略的有效执行。
解决方案三：调整组织结构和文化企业应该审视当前的组织结构和文化，并及时进行调整。
这可以包括改革组织的层级结构、优化工作流程、建设创新文化等。
通过适应性的组织结构和文化，企业能够更好地支持战略的实施。
问题四：缺乏有效的绩效评估机制最后，企业战略执行过程中缺乏有效的绩效评估机制也是一个挑战。
如果企业无法及时评估和调整战略执行的效果，就无法快速应对问题和改进执行效率。
解决方案四：建立绩效评估机制企业应该建立有效的绩效评估机制来衡量战略执行的进展和效果。
这可以包括制定关键绩效指标(KPIs)、定期评估和报告战略执行情况，以及制定相应的改进计划。
企业战略管理中存在的问题及对策
企业战略管理中存在的问题及对策企业战略管理是企业实现长期目标的重要手段，但在实践中常常会遇到各种问题和挑战。
本文将围绕展开论述，以帮助企业更好地应对挑战，实现长期成功。
问题一：战略执行不力企业在制定战略时往往能够制定出一个完善的目标和计划，但却很难实际执行。
这种现象表明，企业对于战略执行的重要性并没有得到足够的认识，导致在战略执行过程中出现了各种问题，如员工不理解战略、资源不足、组织结构不合理等。
对策一：建立有效的战略执行机制企业应该建立一个明确的战略执行机制，包括制定明确的目标、制定详细的执行计划、建立有效的沟通渠道等。
同时，企业需要建立一个可以监控战略执行情况的机制，及时发现问题并进行调整。
问题二：战略变化频繁由于市场环境的不确定性以及内外部环境的变化，企业的战略常常需要不断调整。
然而，一些企业在面对外部环境变化时往往过于激进，频繁调整战略，导致组织混乱，员工不稳定等问题。
对策二：稳定战略方向，灵活调整细节企业在制定战略时应该明确战略的方向和目标，稳定核心战略，同时在细节方面保持灵活调整，及时应对外部环境的变化。
问题三：人才管理问题企业在实施战略过程中往往会遇到人才管理的问题，如人才不匹配、员工不服从等。
这些问题会直接影响到战略的执行效果，阻碍企业发展。
对策三：强化人才管理企业需要建立完善的人才管理体系，包括招聘、培训、激励等方面。
企业需要根据战略目标，制定相应的人才策略，搭建起一个适合企业发展需要的人才队伍。
问题四：战略目标不清晰企业在制定战略时往往会出现目标不清晰的问题，导致员工无法理解战略方向，无法全力以赴实施战略。
对策四：明确战略目标企业在制定战略时应该明确制定战略目标，让员工能够清楚了解企业的战略方向，激发员工的积极性和工作热情。
综上所述，企业战略管理中存在着诸多问题，需要企业充分认识并及时采取有效对策。
只有建立有效的战略执行机制，稳定战略方向，强化人才管理，明确战略目标，企业才能实现长期成功和可持续发展。
我国企业战略管理中存在的问题及对策
我国企业战略管理中存在的问题及对策随着市场竞争加剧、经济发展迅速，企业战略管理显得尤为重要。
然而，在我国，企业战略管理存在一定的问题，下面列举一些问题，并提出对策。
问题一：缺乏实现有效战略的能力企业在制定战略时常常抱怨落实困难或失败。
原因在于策略不能有效地落实并转化为具体的管理行动。
原因在于缺乏因应策略的组织结构、政策、流程、体制等保障措施，以及实现落实策略的人员、技术、设施、经费等各种资源。
对策：加强组织结构和内部管理制度建设，加强员工能力和素质培训，加强与战略相关的体制机制改革和投资，提供实施所需的各种资源，选择相应的管理信息技术，以及持续的过程管理和绩效评估等举措。
问题二：缺少对战略环境的持续监控和反馈战略环境是变化的，在不同的环境中，企业的战略需要不同的调整。
但是，目前我国企业往往缺乏对外部环境的持续监控和对内部环境的持续反馈，面临战略过时的风险。
对策：加强对战略环境的监控，建立全方位的信息收集、分析和应用系统，积极参与市场竞争，孵化新产品、新技术和新服务，及时调整和优化企业战略。
问题三：企业战略缺少长远性和创新性很多企业在制定战略时，只不过是应对当下的问题，缺乏长远性和创新性。
这样，可能会使企业发展到一定阶段后，陷入瓶颈期，难以突破，从而导致企业的衰落。
对策：加强企业对长远未来的思考，通过引进新技术、新产品、新服务等，创新企业发展模式，从而打破瓶颈。
创新发展还要求企业卓越的领导力、高度的员工参与、灵活的管理体制等。
问题四：缺少有效的战略联盟和经验学习机制企业要在市场竞争中立于不败之地，很难鸟单打独斗，必须借助战略联盟和经验学习机制等形式进行合作和学习。
但是在我国，企业间的战略联盟和经验学习机制并不完善，无法发挥合作共赢的效果。
对策：搭建战略联盟和经验学习的平台，吸引优秀企业，创造更多的机会，分享更多的经验和资源。
建立合资公司、合作研究所等，实现共同开发、资源共享、人才流动等。
综上所述，企业要加强战略管理，并同时针对问题进行对策。
企业八大领域问题与解决方案
对市场和竞争状况作 全面分析 全面了解和调查竞争 对手 企业内部优势与劣势 分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企 业的比较分析和成功因 素分析 制定可供选择的发展 战略及目标 为企业实施发展战略 提供支持
明确企业竞争的核心 竞争能力所在 建立明确的公司愿景 和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场 （不同产品或不同地 域），以及进入或退出 的具体方案 引入新的业务管理模 式（如引入电子商务战 略，彻底改变业务运作 模式） 制定战略的实施计划
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内容：
A.企业八大领域关键问题 B. 解决方案及预测结果
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企业八大领域：
1.发展战略 2.组织机构和管理体系 3.人力资源管理 4.电子商务 5.市场营销 6.企业重组
7.收购兼并
8.运营管理
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1.发展战略四大问题
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企业发展战略的制定
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公司业务发展目 标的制订
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发展战略
产品竞争策 略制定
市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）
对市场形势、客户和竞 争对手进行外部研究分析 对公司组织机构、人力 资源业务流程和财务结构作 对内分析 明确企业问题所在，界 定各类问题严重性程度 制定短期改善措施 设计有针对性的重组方 案和阶段性实施计划 提供有力的实施支持
短期的效益改善 建立以效益为导向的成 本结构重组框架 制定创新的产品营销战 略和销售管理体系 建立精干高效的组织机 构和人员组合 在员工中建立起积极的 公司形象，使员工对公司充 满信心 公司赢利能力上升，扭 亏为盈
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3.人力资源管理要解决的五大问题
人事管理诊断 人力资源管理流程设计 职务/工资体系设计
我国企业战略管理中存在的问题及对策
我国企业战略管理中存在的问题及对策1.战略定位不明确：许多企业战略定位较为模糊，缺乏明确的发展方向和目标。
对策：企业应该加强对自身资源和能力的认知，明确自己的核心竞争力和市场定位，并制定明确的发展战略。
2.市场信息获取不足：一些企业在制定战略时缺乏对市场的深入了解和准确判断，导致决策的不准确和失误。
对策：企业应加大对市场信息的收集和分析力度，提高对市场的敏感度，以便更好地适应市场变化。
3.资源配置不合理：一些企业在战略实施过程中资源配置不合理，导致资源浪费和效率低下。
对策：企业应加强战略规划和资源管理，合理配置资源，提高资源利用效率。
4.组织管理不协调：一些企业在战略实施过程中组织管理不协调，各部门之间缺乏有效的沟通和协作。
对策：企业应加强组织建设，优化组织结构，加强内部沟通和协作，提高战略实施的协同效应。
5.创新能力不足：一些企业缺乏创新能力，无法在市场竞争中脱颖而出。
对策：企业应加强创新意识培养，建立创新机制，提高研发和创新能力，不断推出具有竞争优势的产品和服务。
6.战略变化缺乏灵活性：一些企业在面对市场变化时缺乏灵活性，没有及时调整战略。
对策：企业应注重市场变化的监测和预测，及时调整战略，以适应市场变化。
7.对外合作不足：一些企业在战略管理中缺乏对外合作，无法充分利用外部资源和市场机会。
对策：企业应加强与合作伙伴的合作，积极参与行业组织和国际交流，拓展合作空间。
8.人才储备不足：一些企业缺乏高层次的管理人才和专业技术人才，影响战略管理的质量和效果。
对策：企业应加强人才培养和引进，建立完善的人才储备和激励机制，提高人才的整体素质和能力。
9.风险管理不完善：一些企业在战略管理中风险管理不完善，对风险的预防和控制能力较弱。
对策：企业应加强风险管理意识，建立完善的风险管理机制，防范和控制各类风险。
10.企业文化建设不够重视：一些企业对企业文化建设重视不够，影响了战略管理的稳定性和长期发展。
对策：企业应重视企业文化建设，明确企业价值观念和行为准则，培育良好的企业文化氛围。
企业战略执行中的问题与解决途径
企业战略执行中的问题与解决途径企业战略执行是企业发展的关键环节，然而，许多企业在战略执行过程中面临各种问题。
本文将分析企业战略执行中的问题，并提出解决途径。
一、战略目标模糊企业在制定战略目标时，往往存在模糊不清的情况。
这可能是因为企业在制定战略时没有明确的目标，或者是由于内外部环境的变化导致目标需要调整。
解决这个问题的途径是确立明确的战略目标，并及时调整以适应变化的环境。
二、组织结构不适应战略执行企业的组织结构应该与战略目标相匹配，但很多企业在实施战略时没有相应的组织结构支持。
这可能导致战略执行效果不佳。
为了解决这个问题，企业应该根据战略目标调整组织结构，并建立相应的执行机制。
三、资源配置不合理资源是企业战略执行的基础，但很多企业在资源配置上存在问题。
一方面，企业可能过度集中资源在某个领域，导致其他领域的发展受限；另一方面，企业可能在资源配置上存在偏差，导致战略执行效果不佳。
解决这个问题的途径是科学合理地配置资源，避免过度集中和偏差。
四、员工参与度不高员工是战略执行的执行者，他们的参与度直接影响战略执行的效果。
然而，很多企业在战略执行中存在员工参与度不高的问题。
这可能是因为企业在战略制定过程中没有充分征求员工的意见，或者是由于企业缺乏有效的激励机制。
为了解决这个问题，企业应该建立员工参与的机制，并提供相应的激励措施。
五、战略执行与日常运营脱节很多企业在战略执行中存在与日常运营脱节的问题。
一方面，企业可能过于注重战略制定，而忽视了战略执行的具体细节；另一方面，企业可能在战略执行中存在决策与执行不一致的情况。
为了解决这个问题，企业应该注重战略执行的具体细节，并建立决策与执行的衔接机制。
六、缺乏有效的绩效评估体系绩效评估是战略执行的重要环节，但很多企业在绩效评估上存在问题。
一方面，企业可能缺乏有效的绩效评估指标，导致无法准确评估战略执行效果；另一方面，企业可能在绩效评估上存在主观性和不公正性的问题。
为了解决这个问题，企业应该建立科学有效的绩效评估体系，并确保评估过程公正透明。
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中国企业战略执行常见的八大问题及解决策略文/王小刚融汇企业管理顾问有限公司首席顾问大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。
那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。
也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。
我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。
改革开放已经走过了30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。
我们也都知道：强国必先强企。
然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。
在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的高度重视！也许你的企业中就有这样的问题存在！问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持我在2008年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。
该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。
我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：该公司一直都有这样的传统，每年的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。
会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008年有哪些方面没有做好，要到2009进行改进等等。
会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题：1、行业的规模有多大？比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是500元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少？可以说行业决定了你公司的发展前景！2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？4、执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？然而令我遗憾的是，没有人能回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任2009年10月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话，叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。
总经理希望这个由他来负责推行这个项目。
理由是：绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职责之一，他这个人力资源总监是当仁不让的人选。
叶强总监得到总经理分配的任务后，立即着手推进此项工作：他在8月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。
在组织近一周的战略研讨会的过程中，公司五位高管有四位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。
当叶强在给各位主管做培训的过程中，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要问一下公司的总经理。
更令叶强生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……，研讨会顿时成了批斗会。
有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。
要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。
没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加！问题三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引2010年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。
我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。
因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头——公司战略进行对接，无法对战略进行支撑。
造成的情况是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。
有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。
问题四、忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触亚旭电子公司设备部秦经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效考核的最后一天了，可我还没有给部门的下属张平做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。
他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。
我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。
是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。
你说他怎么回事？”秦经理在做绩效管理的过程中，忽略了跟下属的沟通，他应该请下属张平首先进行自评，同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来，这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。
现实中，很多的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；问题五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。
很多公司的老总都认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。
涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。
但是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金；另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。
事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外，还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励；对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等；而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成长起来。
总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满足这种需求。
只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。
实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。
问题六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。
曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处理掉，直接就将废水排到工厂外面，导致厂区四周造成了严重的污染，厂区周围都不长野草，种植的树木根本长不大，最后都死掉了。
究其原因：就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外，严重污染了环境。
最后，当地的环保局对此事进行了处理：该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后，才能直接排到工厂外面，处以30万元的罚款。
企业追求经济利益无可非议，但是不能牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居住环境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。
现实中，有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。
问题七、将绩效考核等同于绩效管理某大型电子集团公司研发中心总监刘洋在给下级工程师洪峰做考核时，给了个很差的绩效，在绩效考核辅导时告诉他：我已观察到你犯了两次同样的错误，所以就给你最差的绩效。
洪峰听了很不高兴，于是就说：“刘总，您怎么不在我第一次犯错误的时候就指出来呢？”绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。
下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。
其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。
有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。
问题八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力飞旭机械制造公司技术部周经理因本月给下属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与周经理发生了争执，事情的经过是：评分的时候周经理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分。
”小叶说：“周经理，你来考核我，依据是什么，我也不认可？”后小叶也请教周经理：“你给我最低分，那我应该怎么样做，才能做得更好？”周经理又没有明确地答复。
小叶说：“在整个绩效面谈中，没有辅导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。
”小叶投诉周经理，提出两点投诉理由：投诉理由1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。
投诉理由2：请教绩效改进的方法，周经理没有给予明确的回复。
实践中，很多公司都会出现周经理与小叶发生的这种事情。
公司缺乏绩效管理文化，主管们在进行绩效管理时，缺乏足够的领导力。
主管们应该如何做评估？评估什么？下属哪些方面需要改进？通过什么方式去改进？下属绩效不佳，是个人能力或技能方面的原因？心态方面的原因？还是其它原因？是否需要上级支持或者同伴协助？很多公司在实施战略绩效管理的过程中，缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力，导致绩效管理发挥不了相应的作用。
本文节选自王老师专著《战略绩效管理最佳实践》【作者简介】王小刚战略执行专家、企业绩效塑造专家，专注于中国企业的战略执行与组织绩效的提升。
个人专著包括：《战略绩效管理最佳实践》、《企业薪酬管理最佳实践》、《企业人才管理方法及实践》、《指标体系设计方法及实践》、《大学生求职实战指导》等。
在多年管理咨询的生涯中，曾先后为数十家外资、国营、民营企业提供过管理咨询服务，行业覆盖机械制造、汽车、房地产、纺织、电子、包装、教育、商贸等。