公司职位设置与序列管理办法
职位设置与管理制度
职位设置与管理制度第一章总则第一条背景与目的为了保证企业的正常运作和高效管理，规范职位设置和职位管理，明确各级职位职责，并为员工供应良好的晋升机制，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于本公司全部员工，包含正式员工、合同制员工以及临时工。
第二章职位设置第三条职位分类依据工作性质、工作内容和职责要求，将职位分为以下几个类别：1.高级管理岗位：负责公司战略规划和决策的中高层管理人员。
2.部门管理岗位：负责本部门日常管理与协调工作的岗位。
3.专业技术岗位：负责某一专业领域技术工作的岗位。
4.行政支持岗位：负责行政事务和日常办公支持的岗位。
5.营销与销售岗位：负责产品销售与市场开拓的岗位。
6.生产与运营岗位：负责产品生产与供应链管理的岗位。
7.财务与审计岗位：负责公司财务、会计和审计工作的岗位。
8.人力资源岗位：负责招聘、培训和员工关系管理工作的岗位。
第四条职位设立程序1.各部门依据职能需求提交职位设立申请。
2.人力资源部门负责审核职位设立申请，供应岗位描述和职位职责等相关信息。
3.经过公司高层管理层审批通过后，正式设立相应职位。
第五条职位职责1.职位职责由职位持有人和上级主管共同商定，并以书面形式记录。
2.职位职责应明确、具体，包含岗位目标、重要职责、工作要求等。
第六条职位权限1.不同职位享有不同的管理权限，包含人员布置、预算管理、决策权限等。
2.职位权限应明确规定，并通过内部授权机制予以实施。
第三章职位管理第七条职位竞争与晋升1.公司鼓舞员工参加内部竞聘，通过内部竞聘方式进行职位晋升。
2.职位晋升应综合考虑员工工作表现、本领素养、岗位要求等因素进行评估。
3.职位晋升标准和程序应公开透亮，保证公平公正。
第八条职位更改1.职位更改包含晋升、降职以及职责调整等。
2.职位更改应在员工了解和同意的情况下进行，并及时进行书面通知。
第九条职位评估与调整1.公司定期进行职位评估，对职位设置和职责进行调整。
2.职位评估结果将作为职位更改和薪酬调整的依据。
XX集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法第一条目的1.规范员工管理，力求和谐公平。
2.明确职业等级，提供成长空间。
3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入深圳市 XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为 6 个职级、 16 个职等、 2 大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级” ），设定6 个职级（如表1 所示）。
表 1：《员工职级表》职级编号职级名称G1总裁级G2副总裁级G3部门总经理级G4职能经理级G5主管级G6助理级6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
岗位管理办法
1 目的为规范公司职位管理体系、岗位名称、岗位职责、任职条件等，有效控制各岗位用工数量，科学地核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，降低人工成本，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标，特制订本管理办法。
2 适用范围本办法用于公司及下属各分/子公司、基地、事业部的岗位管理。
3 职责3.1 董事会负责审批总裁、副总裁及享受副总裁及以上待遇人员的定岗定编及岗位异动调整，以及董事会直接聘任人员的定岗定编及岗位异动调整。
3.2 总裁3.2.1 负责审核公司高管的定岗定编及岗位异动调整，以及董事会直接聘任人员的定岗定编及岗位异动调整；3.2.2 负责审批公司中层及以下人员的岗位异动调整和年度定岗定编。
3.3 人资行政中心3.3.1 负责公司各单位岗位设立和定岗定编的监督管理，并具体负责对总部各岗位的定岗定编及岗位异动调整提出建议，批准后贯彻执行。
3.3.2 审核分/子公司、基地、事业部定岗定编及岗位异动调整；3.3.3 负责对车间主任级以上干部岗位说明书的起草、修订、完善，及公司各岗位说明书的备案和总体控制；3.3.4 负责对总部各中心人员、分/子公司、基地、事业部车间主任级及以上人员异动的审核与组织管理；3.3.5 负责跨分子公司、基地、事业部人员异动的审核；3.3.6 负责建立人员异动档案；3.4 二级人资部门3.4.1 负责起草本单位内车间主任级以下的岗位说明书，3.4.2 负责对所辖范围内各岗位的定岗定编及岗位异动调整提出建议，批准后贯彻执行和监督检查，并接受人资行政中心指导和监督。
3.4.3 审核分/子公司、基地、事业部班长级及以下人员的异动申请并协助办理异动；3.4.4 督促各部门开展异动人员的工作交接及岗位技能培训；3.4.5 建立人员异动档案。
3.5 各部门负责人3.5.1 负责配合人力资源管理部门的岗位管理工作，对所辖范围内各岗位的定岗定编和岗位异动调整提出建议；执行批准后的定岗定编标准；3.5.2 根据定岗定编标准提出人员补充和减少申请；3.5.3 根据岗位需求及人员状况，提报异动申请，并按程序审批；3.5.4 做好异动人员的培训及交接工作。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
个人收集整理-ZQ岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、 目地为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定.二、 适用范围公司全体员工三、 定义与内容（一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近地岗位进行分类.公司地岗位序列分为两大类： 管理序列（），专业序列（）.b5E2R。
1. 管理序列（ 简称类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒 关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务地岗位.p1Ean。
2. 专业序列（ 简称类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、 信息技术服务工作等岗位.（二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行地划分. 2． 划分：序列和序列职等以划分，共等，由低到高分别为至.职等职级图职等分级 岗位级别职务等级管理序列 职称决策层总经理 副总经理专业序列职务等级职称1/8高层管理 中层管理个人收集整理-ZQ高级一级中心总监（分公司 总经理）一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理主管基层.职等薪酬带宽薪酬带宽序列职级薪酬总经理以上副总经理高级一级中心总监 （分公司总经理）一级中心总监高级部门经理中级部门经理初级部门经理主管薪酬带宽2/8首席专家 资深专家 高级专家专家 高级专员专员 助理 实习生带宽个人收集整理-ZQ序列职级薪酬带宽首席专家资深专家高级专家 专家高级专员专员 助理实习生（三） 职级1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行地划分. 2. 划分：除、、外，每个职等下设个职级（），级最高，级中间，级最低.职级对应地薪酬如下：职级对应薪酬表序列职级序列 职级薪酬带宽 等级 对应薪酬总经理以上以上副总经理高级一级中心总 监（分公司总经3/8理）个人收集整理-ZQ一级中心总监 序列 职级高级部门经理首席专家中级部门经理档资深专家初级部门经理档高级专家主管专家高级专员专员助理 4/8个人收集整理-ZQ实习生3. 定级：新入职人员地职级一般定，个别优秀人员可达，原则上不定. （四）职级升降. 评选 评选规则能力分级人数比例定义说明职级优秀超出该职位要求，具备 胜任下一职位地潜力胜任完全胜任该职位一般胜任 差具备胜任该职位地潜 力，但需要通过阶段性 地工作实践和能力提升才能完全胜任评选方法见绩效考核方案.. 晋升晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按、、逐级晋升；职级达到方可进行 下一职等，且新职等起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级.DXDiT。
公司职级序列管理办法三篇
公司职级序列管理办法三篇篇一：公司职级序列管理办法第一条目的1. 规范员工管理，力求和谐公平。
2. 明确职业等级，提供成长空间。
3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入XX市XX地产集团有限公司体系的员工，即与XX市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。
表1：《员工职级表》6.7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。
职位设置与人员编制管理制度
职位设置与人员编制管理制度第一章总则第一条目的与依据1.为规范企业的职位设置与人员编制管理，提高组织架构效率和员工的工作乐观性，订立本制度。
2.本制度的编制依据为《中华人民共和国劳动法》《企业法人登记管理条例》等相关法律法规，以及企业的实际情况和需要。
第二条适用范围本制度适用于本企业的全部部门和岗位，并与其他规章制度构成衔接，相互支持、增补。
第三条特殊情况的处理1.对特殊岗位（如高层管理人员、专业技术人员等）的职位设置和人员编制，应当依据实际需要，在本制度的基础上，结合岗位特征和公司战略，订立特地纳入管理。
2.特殊情况下，经公司领导层批准，可以短时间调整职位设置和人员编制，但必需符合企业整体利益和发展规划，并经相关部门记录备案。
第二章职位设置管理第四条部门与职位分类1.依据企业的业务范围和职能要求，将企业分为若干个部门，并明确各个部门的职责和权限。
2.依照公司执行层级和职能需求，将职位分为管理岗位和执行岗位两大类，具体岗位由各部门负责编制和调整。
第五条职位的设置与调整1.职位的设置应当符合企业的组织架构、职能划分和人员需求，并经过公司领导层批准。
2.职位的调整应当综合考虑企业的发展需要、部门的目标和个人的工作绩效，经过部门负责人提出申请，并经公司领导层批准后执行。
第六条职责与权限的明确1.每个岗位的职责和权限应当明确，由岗位负责人向下层员工进行认真说明，确保能够正确理解和履行职责。
2.职责和权限的调整应当及时进行，确保岗位职责与企业发展保持全都，并经过公司领导层批准。
第七条岗位评估与薪酬体系1.对各个岗位进行定期评估，评估内容包含岗位的工作内容、绩效指标和职责要求等。
2.依据岗位评估结果，公司将建立相应的薪酬体系，合理确定岗位的薪资福利水平，以激励员工的工作乐观性和创造力。
第三章人员编制管理第八条人员编制的管理原则1.人员编制应当依据企业的发展战略和组织需求，综合考虑岗位职责、员工素养和人力资源本钱等因素进行合理设置。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：M3中级部门经理BM2初级部门经理CA30000高级一级中心总M6监（分公司总经23K-30K7000B27600理）M5一级中心总监序列职级18K-23K5000 M4高级部门经理P8首席专家15K-18K3000C25300 A23000 B21200 C19600 A18000 B17000 C16000 A15000档P7档P6资深专家12K-15K3000高级专家10K-12K2000B14000C13000A12000B11200C10600A10000M1主管P5专家8K-10K2000P4高级专员6K-8K2000P3专员4K-6K2000B9200 C8600 A8000 B7200 C6600 A6000 B52003.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
职级和职位设置管理办法
职级和职位设置管理办法第一章总则第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。
第二条适用范围适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。
第三条指导原则一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。
二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人以下。
（含）三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。
第二章职级、职位设置第四条职级设置总部及地区公司相应职位对照职级如下：第五条职位设置一、产发总部职位设置产发总部各级员工由以下五类职责层次组成：（一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。
（二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。
职能负责人的职位设置如下：当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。
当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。
当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。
同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。
（三）总部职能模块负责人中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。
职能模块负责人的职务名称如下：当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总监。
当职能模块负责人为管理序列4级时，职位名称为部门经理。
同一职能模块仅可设1个负责人，若中心副总监作为职能模块负责人在岗，则同职能模块不再设部门经理。
（四）总部任务小组负责人部门内可以设置任务小组，小组负责人原则上为专业序列2-6级。
（五）总部业务执行人部门/任务小组之下就是业务执行人,业务执行人原则上为专业序列1-5级。
当岗位职级为专业序列1级时，其岗位全称应直接反映其工作实质如××专员，XX工程师、××会计、出纳等。
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公司职位设置与序列管理办法
第一章总则
第一条目的：
** 公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。
通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。
第二条适用范围
** 公司（以下简“公司” ）各类岗（职）位。
第三条职位层级划分
** 公司专业职位设置层级分为：
1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。
制订、实施、监控专业领域内的发展规划。
2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。
3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。
第四条术语与概念
4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群” ；
4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次；
4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位；
第五条职位序列设计
职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行
5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表）
5.2五大职位系列的特性：
5.3各序列职等说明
5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。
一般以所谓的“中层和高层”为区分概念。
技术序列：主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知
营销序列：专业从事专职销售与市场维护、市场开拓及其相关的岗位，经常出差，这类岗位中绩
4.4技工序列：具有在某一专业领域内的经验积累获得的操作性知识技能。
4.5职能序列：从事某个方面的职能管理，生产管理等职能工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。
与“管理序列”岗位的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面职责。
3 二级职员
中级职等
熟悉本专业业务，有丰富的工作经验，在公司某一专业领 域内有很强的专业判断能力，能够独立的运用专业知识或技能 完成某项业务或工作任务
4 三级职员
5
四级职员 初级职等
――从事专业领域内简单的业务， 工作内容依照一定程序进行，
通常是周期性工作，一般需要接受指导
第五条职位归位审核
以各职位序列的职等说明为标准，对公司现有职位时行归位形成《岗位层级起点汇
第六条 公司各职位在级体系和职等中的分布：《岗位层级起点汇总表》
6.1管理序列
职 等 职位 所在部门
高
行政管理中心副总经理
管理中心 级 研发技术中心副总经理
技术中心
总表》0 管理序列
管理序列的所有管理岗位
高 级 中 级 初 级
以管理序列职位为例
高级职位
公司的最高决策职位；
对公司的战略发展和运营效率负
有重大影响；
中级职位
负责战略执行和日常管理； 职责是组织、协调和指导下属员 工执行公司的战略和完成分解后的业 务目标；
通过授权享有在某一领域内的决 策权，其决策对公司局部运营有重大影 响或对整体运营有较大影响；
初级职位
部门助理和科级的基层管理职 位；
负责基层管理，组织执行上级下 达具体任务，完成授权范围内周 期性任务。
管理序列职位分布图（续）
6.2技术序列各职位在职级体系和职等中的分布（2: 5: 3）
6.3营销序列各职位在职级体系和职等中的分布
6.4技工序列各职位在职级体系中的职等分布
技工序列各职位在职级体系中的职等分布（续）
6.5职能序列各职位在职级体系和职等中的分布
职能序列各职位在职级体系和职等中的分布（续）
第七条《**公司职位任职资格体系》另附细则
7.1职位基本任职资格
7.1.1学历：指职位要求任职者具有的最低教育水平。
A、研究生及以上；
B、大学本科；
C、大学专科；
D中专E 、高中；F 、初中以下；
7.1.2经验：职位要求任职者具有的最低工作经验。
7.121管理职位、营销序列
A、10年以上相关工作经验且5年以上下一级职位工作经验或2年同等工作经验;
B、8-10年相关工作经验且3年以上下一级职位或2年同等工作经验；
C、5-7年相关工作经验且2年以上下一级职位或1年同等工作经验；
D 2-4年年相关工作经验且2年以上下一级职位或1年同等工作经验；
E、1-3年相关工作经验且1年以上下一级职位或1年同等工作经验；
F、1年以下相关工作经验；
7.1.2.2技术职位序列
7.1.2.2.1 助理职称：
A、从事专业技术工作1年以上；
B、从事专业技术工作2年以上；、
C、从事专业技术工作3年以上;
D从事专业技术工作7年以上;
E、从事专业技术工作10 年以上，同时具备员级职务;
7.1.2.2.2 中级职称
A、从事专业技术工作 5 年以上，担任助理职务4 年以上;
B、从事专业技术工作 6 年以上，担任助理职务4 年以上;
C、从事专业技术工作10 年以上，担任助理职务 4 年以上;
D、从事专业技术工作15 年以上，担任助理职务 4 年以上;
7.1.2.2.3 高级职称
A、从事专业技术工作10 年以上，担任中级职务5年以上;
B、从事专业技术工作15 年以上，担任中级职务5年以上;
C、从事专业技术工作20 年以上，担任中级职务5年以上;
7.1.2.3 技工序列
7.1.2.3.1初级工
A、从事相关专业技能工作1年以上;
B、从事相关专业技能工作2年以上;
7.1.2.3.2中级工
A、从事相关专业技能工作1年以上;
B、从事相关专业技能工作2年以上;
C、从事相关专业技能工作3年以上;
7.1.2.3.3高级工
A、从事相关专业技能工作3年以上，取得中级资格2年以上;
B、从事相关专业技能工作 5 年以上，取得中级资格3 年以上;
C、从事相关专业技能工作 6 年以上，取得中级资格5 年以上;
D从事相关专业技能工作8 年以上，取得中级资格6 年以上;
7.1.2.3.4 技师、高级技师
A、从事相关专业技能工作 1 0年以上，取得高级工资格8 年以上;
B、从事相关专业技能工作15 年以上，取得中级资格10 年以上;
C、从事相关专业技能工作20 年以上，取得中级资格15 年以上;
7.1.3技能：指职位要求任职者具有的通用能力
A、精通一一全面、系统、深入的理解事物并能自由运用；
B、掌握一一系统的知道事物的内容并能运用；
C、熟悉——全面、系统的知道、理解事物的内容；
D了解——清楚的知道事物的梗概或主要内容；
7.1.4管理技能
A、公司的决策层，具有对公司战略发展和运营效率有重大影响；
B、负责战略执行和日常管理，在某一领域内具有授权下的决策权，对公司的局部运营有重大影响或对整体运营有较大影响；
C、部门助理和某一科室的具休事务协调与组织执行；
D具体负责基层管理工作，组织执行上级下达的具体周期性任务；
7.2职位序列与任职资格对应表
7.2.1管理序列
7.2.2技术序列
723技工序列
724职能（业务序列）
7.3编制职数的确定
7.3.1原则
731.1职能定岗原则
编制职数确定，必须以有关部门的专业职能为基础，结合业务流程和分工的实际需要，按业务量和工作复杂性程度进行确定，因事设岗，从严定编，确保每个专业职位的工作内容充实、具体、工作量饱满；
731.2总量控制原则
各部门应以具有相关专业职能的部门人员编制为依据确定专业职位基数，实行编制基数总量控制；731.3部门高级职等、中层管理以上职位应与中级、基层管理以下职位数保持合理比例。
其具体职数比例按以下公式确定：
高级职等、中层管理以上职位设置职数：中级、基层管理：其他=2：4：4。
编制职数=部门编制职数X相关职位编制设置比例（四舍五入计算）（员工类和职能类不在此限制
之列）；
7.4专业技术/技能序列聘任
7.4.1专业技术/技能职位通过聘任方式进行职位聘任，公司成立专业职位评审委员会和专业评审小组，由人力资源部负责牵头实施聘任工作；
7.4.2专业聘任期为1-3年，专业职位期满需要连任的可重新履行聘任手续；
7.4.3专业职位晋升必须经过不少于一年的考核，并考核结果为A等（优秀）级；
7.4.4专业聘任方法另定。
注：本表由人力资源部印制，“首次聘任”的人员，填写二份，一份存入本人档案，一份存入本人考绩档案；“续聘”的人员填写一份，存入考绩档案。
（填表说明见后）
填表说明
1、备注栏可填写与聘任有关的内容：（1）学术（技术、艺术）委员会对只聘不评人
员的评价意见；（2）考核情况（考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个档次）；（3）其它。
2、续聘人员“专业技术人员职务资格”栏内的各项可不填。