中国人民大学人力资源管理制度设计
人大人管专业介绍
人大人管专业介绍
中国人民大学人力资源管理专业是中国人民大学传统优势专业之一，该专业培养学生掌握国内外人力资源管理的基本原理、专业知识和技能，了解我国企事业单位和公共政府部门的人力资源管理历史及现状，具有调查、研究和解决人力资源管理实际问题的能力。
该专业旨在培养掌握现代人力资源管理知识，具有实用人力资源管理技能，谙熟人力资源管理业务和操作，具备国际视野的专门人才。
该专业的核心课程包括组织行为学、人力资源管理、人员素质测评、薪酬管理、绩效管理、战略管理与组织理论、人力资源培训与开发、组织管理研究方法、人力资源审计、战略性人力资源管理等。
此外，中国人民大学的人力资源管理专业在全国率先招收人力资源管理本科专业，是国内重要的人力资源管理专业人才的教学和科研基地，拥有学士、硕士、博士完整培养体系。
中国人民大学：人力资源管理课件
人力资源管理是企业竞争优势的源泉
9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Crosstraining) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective)
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的 列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
人力资源管理
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力 进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最 佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、 控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事 得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
概念
人 事 管 理
环 境 国内 内部 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层 非生产、非效益部门 职能式 专家 集中于个人 范围狭窄 被动反应型 以事为中心的绩效考核 员工 注重管好现有人员 例行的、规范的 从属的、对立的 全球 外部 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
人民大学——战略性人力资源的系统整合与管理(PPT 119页)
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
文化管理
要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核
心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的
业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
组织变 革与员 工关系
2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合
5、企业冲突管理
人力资源职能管理的功能模块
培训开发
培训开 发规划
培训开 发组织 实施
管理者 能力开 发和评
价
变革与 职业生 涯规划
1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 1．组织变革与员工适应性调查 2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3．员工职业生涯设计指导
组织与人力资源管理的制度设计
组织与人力资源管理的制度设计组织与人力资源管理的制度设计引言：随着经济的不断发展和竞争的加剧，企业面临着越来越多的人力资源管理问题。
为了有效地管理和发展企业的人力资源，建立一套科学、合理的人力资源管理制度至关重要。
本文旨在探讨组织与人力资源管理的制度设计，包括招聘、培训、绩效评估、员工福利等方面的制度。
1. 招聘制度设计：招聘是企业成功运作的基础，如何吸引并留住优秀的人才成为企业的关键。
在招聘制度设计中，首先需要明确岗位要求和人才需求，明确招聘流程和程序。
其次，需要建立招聘渠道和招聘团队，以确保招聘过程的公平、公正。
同时，还应制定招聘目标和标准，并建立人才储备库，为企业未来的发展储备合适的人才。
2. 培训制度设计：培训是提高员工工作能力和业绩的有效手段。
在培训制度设计中，首先需要根据岗位需求和员工需求，确定培训需求。
然后，制定培训计划和内容，并选择合适的培训方法和工具。
此外，还要建立培训评估机制，以评估培训的效果和员工的学习成果，并及时调整培训计划和内容。
3. 绩效评估制度设计：绩效评估是衡量员工工作表现和业绩的重要手段。
在绩效评估制度设计中，需要明确评估指标和权重，并建立评估周期和流程。
同时还需要培训评估管理人员，确保评估过程的公平性和准确性。
此外，还要与绩效评估结果挂钩的奖惩制度，以激励员工的积极表现和改进。
4. 员工福利制度设计：员工福利是留住优秀员工和提升员工满意度的重要因素。
在员工福利制度设计中，首先需要根据员工需求和企业实际情况，确定合适的福利项目。
然后，建立福利管理制度，明确福利发放的条件和流程。
此外，还需要进行福利管理的监督和评估，确保福利制度的公平性和效果。
5. 人力资源信息管理制度设计：人力资源信息是企业管理和决策的重要依据。
在人力资源信息管理制度设计中，首先需要确定信息的来源和采集方法。
然后，建立人力资源信息系统，实现信息的分类、整理和存储。
此外，还需要保护和维护人力资源信息的安全和机密性，防止信息泄露和滥用。
人民大学——战略性人力资源的系统整合与管理(PPT119页)
要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.
文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业 同步成长。
1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者
研发晋升通道 高级技术专家
营销晋升通道 高级营销专家
中层管理者
技术专家
营销专家
一线主管
高级技术员
客户经理
合格员工
初做者
分层分类的人力资源管理实施
2、职类、职种的划分
管
理
管理支持类
类
营销类
技术类
作业类
职类
职种 资格 级别
行 政
管 理
管 理 工 程
战略
核心能力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
执行
规划
组织
业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？
核心人才
人力资源
核心专长与
技能
的关键要
素
顾客在哪些方 面与员工有接 核心人才 触？
的素质模 “员工的行为 方式是否正确 型 ？”
人力资源
实践
价值评价
3．分层分类的员工素质模型设计
4．员工素质模型库建设 1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力
资源盘点 2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规
划
3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定
4．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划
中国人民大学-等级薪酬体系设计(1)
系列 职级
25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
等级薪酬体系
非计件制 工勤系列
二 级 工 勤 一级 工勤
职员系列
高 级 职 员 中级 职员
初级 职员
管理系列
职等
中 心 领 导
八 职 等级薪酬体系职等职级表
1440 1160
1720 1440
2000 1720
2320 2000
2640 2320
三职等 1．10
四职等 1．20
五职等 1，30
六职等 1．40
七职等 1．50
3000 2640
八职等 1．60
等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 1:49:51 11:49:5 111:49 11/22/2 020 11:49:51 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2211 :49:511 1:49No v-2022 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:49:5111:4 9:5111:49Sund ay , November 22, 2020
新建立的薪酬体系，将能更有效地激励员工努力 工作。
二、等级薪酬体系
等级薪酬体系的对象是以常规性工作为特征的员工。按工作的 性质分为四个系列：
（1）工勤系列：分为 一级工勤、二级工勤两个层级。 （2）职员系列：分为初级职员、中级职员、高级职员三个层级。 （3）管理系列：分为初级、中级和高级三个层级。
中国人民大学 人力资源管理
中国人民大学劳动人事学院人力资源管理专业——完备学习计划前言：由于2010年劳人院刚刚对专业课考试形式进行了改革，劳人院三个专业（人资、劳关、劳经）初试都是考劳动学科综合，即四选三，故本专业的专业课考试共涉及三门专业课，需要看5-6本参考书，知识点非常多。
然则专业课考试涉及范围如此宽泛则决定考试要求必然是比较基础，难度不大。
因此，第一遍复习过程中，一定要自习复习三门专业课指定的那三本主要参考书，争取对考试内容有大概了解，并理解各重要知识点。
对于书本上的一些难点，第一遍复习如果理解不了，也不要恐惧，这是人之常情，只要做好打持久战的准备，有针对性地复习，就一定能逐渐吃透难点。
一、专业信息介绍1、院系专业信息，包括就业、导师、科研情况院校简介：成立于1983年的中国人民大学劳动人事学院，是伴随着我国改革开放不断深入和劳动力市场不断完善而发展起来的一所高水平的专业教学研究机构。
在我国学科发展和专业建设的历史上，我们创造了多个第一。
1985年首创人事管理本科专业；1993年率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，同年首次招收社会工作与社会管理（社会保障）专业本科生；1994年国内第一家劳动经济学博士点在我院诞生；2001年成为国内唯一的一家劳动经济学重点学科单位；2003年首家设立人力资源管理硕士点和博士点；2000年以来在国内开启了劳动关系本科以及硕士学位人才培养的先河。
迄今已拥有一个国家级重点学科、一个博士后流动站、三个博士点、四个硕士点、三个本科专业。
学院现有劳动经济和劳动关系、人力资源管理、社会保障和劳动力市场四个系；有中国社会保障研究中心、劳动经济和劳动关系研究所、组织行为研究所、人力资源开发和评价中心等研究机构。
一个劳动科学学术资料信息中心，一个劳动科学实验室。
具体专业：中国人民大学劳动人事学院的人力资源管理专业一直是劳动人事学院重点发展的学科，本专业的研究方向是企事业单位和公共政府部门的人力资源管理，主要研究内容包括：战略性人力资源管理体系的建构、人力资源规划、薪酬福利和激励制度、绩效考核和绩效管理等。
中国人民大学--人力资源管理
2、人力资源管理的重要性（续）
★有限的资源和时间必须产生最大的企业利益， 而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们 与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。
优势可能来自组织中人所具 有的特色能力！
二、人力资源管理的战略功能
在新经济时代，85%的公司价值基于 无形资产的价值。然而有意思的是：最 重要的资产却最不被了解和重视，因而 对管理也最不敏感！！！
★持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心 竞争力。 ★员工行为的重要性由岗位其对执行公司战略的重 要性所决定。
3、竞争对等与竞争优势
竞争对等 常规的报酬活动 人力资源信息 雇员援助 多样化管理 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 雇员选拔 福利成本控制政策 雇员引导 国际人力资源管理 竞争优势 鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活、高效的组织 与学校系统的合作关系 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的雇员技能
1、什么是战略性资源
战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀 缺的、专有的，能够给公司带来竞争优 势的特殊资源和能力。 人力资源：维持和发展组织持续竞 争力的战略性资源。
战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）
整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 ……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
一、人力资源管理的价值
在任何领域里，观念的 改变是最伟大的！
1、调查结果
管理行为
1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 98% 91% 89% 85% 85% 78%
中国人民大学-人力资源战略与规划
模式四
华夏基石人力资源战略规划的要点
1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战 略需求或最佳企业实践的的差异性分析技术
2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍建设规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量与结构规划 5、人力资源素质能力提升规划 6、人力资源机制创新与体制变革规划
战略规划的关系？
▪ 人力资源战略规划的价值与内容及一般的操作程序与
方法？
▪ 人力资源的战略规划的框架系统（人力资源的愿景、
人力资源的战略目标、人力资源的策略、实现策略的 计划与行动方案）
▪ 企业的职类职种与核心人才规划，企业体制变革与机
制创新规划，人才结构优化与调整规划。
2021/9/1
主要内容
第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划的框架系统 第三节 人力资源战略规划的操作程序与方法 第四节 人力资源战略规划的执行
2021/9/1
3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题突 出、基础条件不足：基础信息数据不全、没有T0值； 人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确； 企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建 设标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任 职资格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足。
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
执行规划
HR 过剩
辞退、不再续签合同、劳务输 出、 提前退休、缩减工作时 间
执行反馈
HR 短缺
加班 、补充、培训、晋升、 工作再设计、借调
模式二 国家与地区人才发展战略
1. 人力资源的愿景 2. 人力资源战略目标 3. 人力资源问题界定 4. 人力资源战略选择 5. 人力资源行动计划 6. 人力资源实施与监控
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制度管理？
人力资源管理
人力资源管理的制度 体系
员工发展计划：培训与开发、工作 设计等。 员工保障计划：职业安全、职业保 障等。
员工管理计划：选聘、任用、绩效 考核、人员流动等。
人力资源管理
总经理
人事行政副总
人事行政总监
人 力 资 源 部
行 政 部
人 力 资 源 部
行 政 部
人力资源管理
人力资源战略管理的思考模式
1、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个 体和群体之间，以及它们与组织环境 的关键成分之间的相互依赖性。在组 织内部强调团队合作、信息共享；在 组织和环境的关系上强调与主要利益 相关者建立密切的联系。
人力资源管理
2、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层 次和更 宽的管理幅度。
必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技 术方面
人力资源管理
探索核心竞争力
2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系
2、人力资源 4、有弹性的组织结构 6、技术 8、低生产成本 10、采办与供应链管理 3、核心竞争力 5、高生产率 7、新产品/服务 9、开放的新市场 11、财务工程
人力资源管理
人力资源管理制度设计 的五要素
文化的要素
愿景：我们想成为什么？ 使命：组织的愿景、共享的价值观、 信念、义务和存在的理由 1、存在的意义 2、事业领域 3、对利益相关者承担的 义务 宗旨：经营者对利益相关者承担的
人力资源管理
文化差异
罗夫斯蒂德文化对比研究
个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员 权力差距：组织成员之间权力分配的差异性 回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响 阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能 力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育 子女及天资（阴柔型）
战略业务单元（SBU）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向
人力资源管理
1990 —— 现在
全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理
人力资源管理
组织？
人力资源管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
人力资源管理
一、旧组织的主要特点
可预测性和可依赖性 公平性
企业文化 经营者团队 经营战略
行业发展
人力资源战略管理
发展规模
内外环境
管理现实
组织变革
人力资源管理
文化整合？
人力资源管理
引例：
一艘即将沉没的油轮上的船长，必 须说服来自 不同国家的乘客弃船逃生。由于各国 的文化不同 ，船长按国籍将乘客分成小队：
对英国人说 — 弃船逃生是很值得炫 耀的事；
人力资源管理
战略是组织形成与发展的指引和方向
组织是实施战略的载体；组织的产生 是为了解决效率问题
人力资源是支持组织达成战略目标的 条件和资源保障
人力资源管理
人力资源管理制度设计的五要素模型
文化整合
制度管理
战略 组织
人力资源
人力资源管理
战略？
人力资源管理
战略的要素
远景：发展的方向 目标：明确的目标 方法：执行的方法
人力资源管理
组织文化的层次
物质层：可以观察到的组织结构和 组织过程等
支持性价值观：包括战略、目标、 质量意识、指导哲学等 基本的潜意识假定：潜意识的、暗 默的 一些信仰、知觉、思想、感觉
人力资源管理
文化动力学：组织文化的创 建
创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东 西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性
找到企业所需要的人 —— 建立在契约基础上的利益 交换平台 利益契约、社会契约、心 理契约
人力资源管理
组织的发展与员工 管理
人力资源管理
企业发展的生命周期
组织规模 大 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 5、新危机 阶段 4、官僚阶段 4、通过协调的成长 3、控制阶段 3、通过分权的成长 2、自主阶段 1、危机阶段 2、通过集权的成长 组织年龄
目标与过程控制系统
业绩改善提升系统
控制手段、方法核标准
岗 位 职 责
作 业 指 导 书
培 训 手 册
任职 资格评估
工 作 说 明 书
职责权限分配系统
人力资源管理
组织与工作管理系统
作业控制系统 关键业务流程
职责与权利系统
部门职责 关 键 控 制 点 部门岗位配置图 部门工作任务清单
控制手段、方法和标准
人力资源管理
罗夫斯蒂德文化纬度
较大
个人主义 回避显著 权力差距 阳刚 美国 91 英国 100 89 法国 71 德国 67
50
中国 82 法国 68
法国 86 英德 德国 66 65 美国 中国 62 63
人力资源管理
组织文化的本质
组织成员共同的核心价值观，它使组织 独具特色，并有别于其他组织，它包含 以下方面的内容：
58%
在不确定环境中胜出的能力
57%
技术技能
53%
人力资源管理
¹¹¹¹¹¹¹¹¹ ±
³Ö Ô Ö µ Å Ñ é ¯ Þ ú Ä ´ µ 42% 53% 42% 62% 39% 72% 39% 26% 36% 47% 36% 17% 34% 71% 2010Ä ê ½ Ì ñ ë
¶ Æ ±³ /²º Ì Ú ¨ê Ö ë
人力资源管理
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
网络 性 扁平 性 灵活 性
开发个人 技能 团队工作
管理组织
管理环境
谈判
多项任务
团队结构 联盟、合作/ 竞争 诱因/职业 界限 劳动力管 理 学习
人力资源管理
人力资源？
人力资源管理
什么是人力资源管理?
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施 人力资源管理的观念、技术和方法。 具体内容包括： 工作分析 人力资源规划 甄选面试 公 劳
人力资源管理
战略的组成
战略分析
可以做什么和 只能做什么
企业战略
战略规划
做什么才能实现 未来的目标
战略实施
怎样完成
人力资源管理
GE战略思维
战略分析：高科技、服务与核心业 务。 战略规划：四大战略
全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成 长 六个西格玛战略 电子商务
人力资源管理
3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关 者的 多种需求做出灵活、公正的反应。
必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力
人力资源管理
4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路 径和诱引系统、界限中的人和政策， 并对日 益多样化的外部赞助者和利益相关 者做应答。
人力资源管理
人力资源管理
许玉林
人力资源管理的制 度设计
中国人民大学劳动人事学院
人力资源管理
人力资源管理的制度 设计 是现代企业制度 理论与实践的基础
人力资源管理
人才战争
再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 ——
人力资源管理
员工职业发展与人力资源发展计划
专业性
清楚的控制界线
典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织 的优势。
人力资源管理
二、新组织的主要特点
以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏
在劳动力的构成上更多样化，在日 益全球化 的经济中能更有效地运作。
人力资源管理
新组织五个基本特性
· È Ç ¶ µ Ö Ò Â ¾ ö Ë ý ¯ Ä °µ ²¶
³Ö Ä Ï ¶ µ Ö Ò Â é ¯ Ú Þ ¨Ä °µ ²
Í Ð ½ /Í Ð ¼ » Ë Ý ð Ë Ý Æ ®
³ Æ ¾ Ò ¤Ú Í µ
· È Å Ñ ö Ë ´ µ
人力资源管理
人力资源管理的发展
三个阶段： 人事管理解决事务性问题 人力资源管理解决技术问题 战略性人力资源管理解决员工 职业发展、组织变革、支持企 业战略目标的实现
人力资源保留措施
制定职业发展规划或配备导师 计划
最佳雇主 100％ 60％
80％
其它公司 67％ 33％
71％
高层管理人员定期与关键岗位 员工交流 员工参与公司战略性项目 提供特殊培训计划 提供加速学习和成长机会 提供不同的薪酬 员工的成长作为管理者的职责 提供职业发展的机会
100％ 100％ 60％ 90％ 70％
5、全球性/国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国 界，新组 织应该能够在日益全球性的经济中 有效地运作。 必要性： — 国际性运输和通信的成本大大降低 — 先进的工业社会与新兴的工业化社 会之间日益
人力资源管理
三、组织的旧模型和 新模型的特征比较
旧模型 个人职位是组织基 本单位 与环境的关系由越 界者处理 信息纵向流动 新模型 团体是基本单位
岗
位
职
责
作 业
培 训 手 册
指
导
书
任 职 资 格 评 估
工
作
说
明
书
职责权限分配系统
人力资源管理
企业文化与政策系统
企 业 激 励 系 统
企业规范与行为准则
关键员工职业发展系统