“某品牌”配货中心管理手册

免责声明：本文档来自网络并经精心整理，提供免费阅读，文章版权属于原创者，请注意保护知识产权，请您下载后勿作商用，只可学习交流使用。

目录序言 (2)第一章“某品牌”区域配货中心职能 (2)一配货中心职能 (2)二“某品牌”配货中心组织机构示意图 (3)三配货中心组织与客户关系分析 (3)四本手册管理设计原则与方法 (4)第二章配货中心部门职能与岗位职责 (5)一总经理 (5)二产品开发部 (6)三市场部 (9)四销售部 (13)五财务部 (19)六行管部（兼人力资源部） (22)第三章“某品牌”配货中心各部门相关流程与图表 (26)一“某品牌”配货中心相关流程 (26)二“某品牌”配货中心相关表格 (39)第四章“某品牌”羊毛衫配货中心管理规定 (60)一配货中心"5S"管理制度 (60)二员工礼仪和5S检查标准 (62)三公司职员礼仪制度 (65)四人事管理规章制度 (67)五公司出入管理制度 (77)六电话管理规定 (78)七机要文书保密制度 (78)八计算机安全管理制度 (80)九办公用品管理制度 (82)十公物使用管理规定 (84)十一成品仓储管理制度 (84)十二客户投诉管理制度 (88)第五章述职 (92)一首次述职 (92)二定期述职 (93)三特别述职 (94)“某品牌”配货中心管理手册序言羊毛衫品牌的区域配货中心，在严格意义上来说是该品牌的特许区域代理或特许经销商为拓展和服务本区域内客户而组建的一个盈利性组织。

它以公司法人组织的名头出现，发挥权利，履行义务，并承担责任。

因为羊毛衫行业的特性，也可以说是总公司在该区域的全权代理，发挥产品开发、市场开拓与管理、客户服务、货物配送、财务等等公司职能。

因此，配货中心的经营管理就需要以当地的市场需求为中心，服务于区域市场。

由于配货中心的独特性，组建配货中心就需要对配货中心的职能进行明确，并按职能进行部门与组织设计，构建岗位职责，避免组织机构的繁冗，以提高运做效率为目的。

第一章“某品牌”区域配货中心职能一、配货中心职能“某品牌”的区域配货中心，主要承担以下职能：定义：”某品牌”羊毛衫在该区域的全权运营商。

主要职能：1 “某品牌”羊毛衫在该区域的市场营销及管理活动。

2 向”某品牌”羊毛衫事业部（上海天恺企业营销策划有限公司）提市场目标与规划。

3 负责”某品牌”羊毛衫在该区域的经营活动，实现协议中的市场和销售目标。

4 保证公司能为该区域的经销商和消费者提供符合标准的”某品牌”产品和服务。

5 根据各部门反映的信息，研究市场的需求，不断调整”某品牌”的产品组合和定位，使品牌不断得到发展。

6 塑造”某品牌”品牌形象，决定广告定位，指导公司整体发展战略方针。

7 代表”某品牌”品牌在当地开展公关活动，向当地市场传达”某品牌”的品牌文化。

8 根据公司章程所规定的运营模式管理该区域经销商。

9 负责制定”某品牌”在当地市场的区域经营规划。

10 决定针对该区域经销商的有效的激励措施。

11 定期向天恺公司提出市场状况和财务状况报告并接受质询。

12 发现并消除”某品牌”品牌在当地市场的隐患，保证”某品牌”品牌的稳定及发展。

13 建立和完善”某品牌”品牌的区域市场网络。

14 建立和保证”某品牌”品牌羊毛衫生产、分销、执行管理体系稳固发展，使整个运营体系获得最大收益。

15建立区域配货中心，保证经销商的产品供给和配送。

16保证整个运营体系成员的安全。

二、”某品牌”配货中心组织机构示意图配货中心组织结构图三、配货中心组织与客户关系分析配货中心组织与客户关系分析图四、本手册管理设计原则与方法（一）、职权设计原则及方法1、维护统一指挥（1）实行首脑负责制。

企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负责并实行全权指挥。

（2）正职领导副职（3）直接上级是唯一的。

每一个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。

（4）一级管一级。

实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告2、保证责权一致（1）决策权、指挥权和用人权相统一。

（2）运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置3、集权与分权相结合4、让顾问参谋机构切实发挥作用（1）实行强制参谋制度●顾问机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见；●直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关顾问机构和人员的意见，无权省略这一程序。

（2）授予顾问机构和人员越级报告权5、对职权做出明确规定（二）、公司授权原则1、统一指挥原则。

在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。

2、逐级授权原则。

公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。

3、职权明确原则。

公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。

4、职权与职责相对称原则。

职权是执行任务的权利，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。

行使职权的同时就应当负有相应的职责。

把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。

要避免有权无责或有责无权现象的发生。

5、例外管理原则。

在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。

但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。

这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。

6、职权绝对性原则。

公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。

没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不承担责任。

上级人员对下级人员的行为是负责任的。

这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。

上级虽然与下级，但又保留着收回授权的权利（三）、职权划分办法及调整2、为明确划分配货中心各层人员的权责，加强管理，提高工作效率，特制订本办法。

3、本手册中所列的权责，各层人员均应切实负责办理，不可借词推委，实施后，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理4、各层人员依本手册的规定办理后，如须向其上层人员报告时，仍需以书面或口头报告。

5、本手册采用列举方式，其未列举的事项，如已在本公司的各项规章、办法或其他规定中有所规定者，照其中规定办理，无规定者，可由上级单位主管酌情处理。

6、任一事项，涉及两个或两个以上部门的职责者，应送上级部门协调7、有关目标、政策、计划、标准及重要人事事项，应经各经营会议商讨后，呈请总经理核定第二章配货中心部门职能与岗位职责一总经理（一）部门职能定义：指公司日常运营最高执行管理者。

部门本职：对公司的行政和运营管理负完全的执行责任主要职能：1 公司的经营活动。

2 做出公司年度经营预算和费用预算。

3 领导公司的经营活动，实现公司年度计划中的预算和利润指标。

4 保证公司能提供符合标准的服务和产品。

5 根据各部门反映的信息，研究市场的需求，不断调整公司的经营方向，使公司不断得到发展。

6 塑造公司形象，决定广告定位，指导公司整体发展战略方针。

7 代表公司对外开展公关活动。

8 根据公司章程所规定的运营模式管理公司。

9 编制公司执行机构组织系统表，确定岗位、人员编制、工资额度总计划。

10 决定公司部门以下人员的任免和奖惩。

11 定期监控营业状况和财务状况报告并提出质询。

12 发现并消除公司的安全隐患，保证公司的运营稳定及合法性。

13 建立和完善公司的工作程序和规章制度。

14 建立和保证生产、分销、执行管理体系稳固发展，使整个运营体系获得最大收益。

15 保证整个运营体系成员的安全。

（二）总经理岗位职责主要职责：1 主持公司的生产经营管理工作，组织实施公司决议；2 组织实施公司年度经营计划和投资方案；3 拟订公司内部管理机构设置方案；4 拟订公司的基本管理制度；5 制定公司的具体规章条例；6 甄选、训练、督导各部门主管；7 指导各部门主管遵照公司政策行事；8 提请聘任或者解聘公司部门主管；9 根据自己的判断向公司例会做最有利于公司的建议；10 公司章程、条例授予的其它职权；领导责任：1 对公司所有工作目标的完成负责；2 对公司的经营效益负责；3 对所属下级部门的纪律行为、工作秩序、团队精神负责；4 对公司所有投资方案及预算负责；5 对公司秘密的安全负责；6 对公司人员安全负责；7 对公司财产安全负责；主要权力：1 对公司各级部门员工及业务工作的管理权；2 签署各项协议的权力；3 签署各种公司内部文件的权力；4 对重大经营活动有现场指挥权；5 代表公司和客户谈判的权力；6 决定商品价格的权力；7 有更换经销商、代理商、零售商的决定权；8 有对下级岗位调配的建议权和任用的提名权；9 对隔级下级有人事任命权；10 对所属下级的工作有监督检查权；11 对所属下级的工作争议有裁决权；12 对下级有奖惩的建议权；13 对下级的管理水平和业务水平有考核权；14 对限额资金有支配权；15 按程序对下级有奖赏的批准权；16 有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；17 对经营投资有提案及表决权；18 规定范畴内的财务审批权。

二产品开发部（一）部门职能定义：指公司产品定购、设计、生产、制作执行机构。