公司人事管理之留住企业核心员工
浅析企业由人事管理直人力资源管理的过渡
正 确 认 识传 统 人事 管 理 与现 代 人 力资 源管 理 的 区别
一
、
人力资源管理职能包含 招聘 、录用 、 考 核 和 薪酬 等 内容 ，但 人 力 资 源管 理 与 传 统 人事管 理相 比 ，呈现 出众 多变 化和 特 点 ，两 者 在 性 质上 已有 了 较 本 质 的差 异 。 （ ） 质 区 别 。 者 的 本质 区别 在 于 一 本 两 人力资源 管理 比人事管理更 具有战略性 、 整 体 性 和未 来 性 。现 代 人 力 资源 管 理 对 企 业 的 长远 发展 有 着 至 关 重要 的 影 响 ，它 直 接参与企业 战略决策 ；传统 人事管理基本 上 属 于 行 政 事 务 工 作 ，活 动 范 围 十 分 局 限，很少 涉及组织高层 战略决策 。 （ ） 二 管理 的重点 。 人力资源管理更注 重对员工 的有效使用，使 员工最大限度地 发 挥 作用 ，做 到 “ 得 其 才 ，人 尽 其 用 ” 事 ； 人事管理往往忽略了人力 资源具有能动性 １ 树立人力资本价值观念。 、 正确的人 的特征 ，忽略了对 能动性 的开 发。 才观就是德才兼备 ，任人唯贤的观念 。企 （ ） 三 职责重心 。 人力资源管理成为企 业应从根本上改变对 人力 资本 的态度 ，把 业生产效益部 门、研 究部 门，它的职责重 人 放 到 关 系 企 业 发 展 的 第 一 重 要 位 置 上 心 是 出 谋 划 策 ， 为 企 业 未 来 发 展 配 置 人 来 ，并视其为一种稀 缺资源 ，而不是一种 才 ； 人 事 管 理 是 具 体 的 行 政 管 理 职 能 部 成本 ，使其 为企业带来效益 。人力资本与 门 ，它的职责重心是对企业各部门人员进 其他有形资本相 比，更具有创造价值和能
浅析 企业 由人事 管理 向
做好人事管理,推进队伍建设
做好人事管理,推进队伍建设全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：做好人事管理，推进队伍建设人才是企业发展的核心竞争力，做好人事管理，推进队伍建设，是每个企业都必须重视的工作。
在当今竞争激烈的市场环境下，优秀的人才更加稀缺和重要。
只有建立健全的人事管理制度，培养和激发员工的潜力，才能更好地推动企业发展，实现战略目标。
一、建立科学的人事管理制度人事管理是企业管理的重要组成部分，其核心作用是激励员工的工作积极性和创造力，促进员工与企业的共同发展。
建立科学的人事管理制度，可以为企业提供有效的人力资源支持。
企业应制定完善的招聘流程和标准，确保招聘的员工是符合企业需求和文化的。
建立职务评价和绩效考核制度，为员工提供发展和晋升的机会。
要建立激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、培训发展等，激发员工的工作热情和创造力。
二、加强员工培训和发展员工是企业最宝贵的资源，只有不断提升员工的综合素质和专业能力，才能保证企业持续发展。
加强员工培训和发展是推进队伍建设的重要举措。
企业应根据员工的不同岗位和发展需求，制定相应的培训计划和项目。
通过内部和外部培训、岗位轮岗、项目经验等方式，提升员工的技能和综合素质。
注重员工的发展规划和职业路径，激发员工的进取心和创新能力。
三、营造和谐的人文环境人文环境是企业文化的重要组成部分，它包括对员工的尊重、信任和关怀，以及员工之间的团结和合作精神。
建立和谐的人文环境，可以增强员工的归属感和凝聚力，提高团队的战斗力和执行力。
企业应注重员工的人性化管理，关心员工的生活和工作，建立员工的信任和依赖。
加强团队建设，加强员工之间的沟通和协作，凝聚团队的力量，共同实现企业的发展目标。
做好人事管理，推进队伍建设是企业持续发展的基础和保障。
只有建立科学的人事管理制度，加强员工培训和发展，营造和谐的人文环境，才能培养和激发员工的潜力，促进企业的稳定和可持续发展。
企业应重视人才培养和管理，建立起一支高效、团结、稳定的队伍，为企业的发展和壮大提供有力的支持。
“三项制度”改革背景下对绩效管理体系建设的思考
“三项制度”改革背景下对绩效管理体系建设的思考发布时间：2023-02-03T01:35:59.101Z 来源：《当代电力文化》2022年18期作者：陈清文[导读] 国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础陈清文国能（肇庆）热电有限公司（广东肇庆526000）摘要：国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。
为进一步做强做优做大国有经济，加快构建新发展格局，必须以建立现代企业制度为方向，一以贯之深化国有企业改革。
全面深化国企改革的关键环节和标志性工作便是围绕劳动、人事、分配为重点的“三项制度”改革。
本文通过分析绩效管理在“三项制度”改革中的重要作用和当前绩效管理存在的普遍问题，就如何开展新时代国有企业绩效管理工作进行了深入思考和探讨，提出了相关管理建言。
关键词：国有企业 “三项制度”改革绩效管理当前，国内外形势日益严峻复杂，全球百年未遇之大疫情持续影响，国有企业作为国民经济“压舱石”“稳定器”作用日益凸显，随着改革开放不断深入，市场竞争不断加剧，国企行政色彩浓厚、薪酬平均分配、冗员多清退难等弊病也不断显现。
实施“三项制度”改革是党中央坚持国企市场化改革方向的重大决策部署，是增强企业活力、提升企业效率，加快构建新发展格局的必然要求。
从企业人力资源管理的角度来看，“三项制度”改革是对国有企业人力资源管理体系的重塑，假如不能形成体系内部各个模块的耦合，也无法论述“三项制度”改革的效果，而在这些相互作用的模块中，绩效管理起到了关键的作用。
绩效管理体系通过科学有效的方法，对企业整体绩效、组织绩效、员工绩效等进行计划、实行、考评及反馈，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，帮助每个员工理解他们在组织中的作用，最终推动实现企业战略目标，是有效推进“三项制度”改革的重要抓手和基础性工作。
一、绩效管理在“三项制度”改革中的重要作用“三项制度”改革主要目的是根除人事制度“官本位”、劳动制度“铁饭碗”、分配制度“大锅饭”三大顽疾，实现干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减的“三能”机制，其均与绩效管理工作息息相关。
试论企业核心人力资源的有效管理
级 ； 大 企 业 的 市 场 占有 和 提 高 企 业 的经 营 绩效 ； 扩 务实 、 诚 、 在 激励 方面 畸 轻 畸 重 ，激 励 没 有 持 续 办 法 ，约 束 没 有 可 靠 手 忠 积 极 和 有 牺牲 精神 。 般 包括 具 有专 业 诀窍 ， 者具 有 广 泛 外 段 ， 法 给 企 业 的 核 心 人 力 资 源稳 定 的预 期 。 一 或 无 导致 企业 核 心 人
部 关 系 以 及具 有创 新 精神 和 人格 魅 力的 人 员 。
力 资 源 的逆 向 淘 汰 ，劣 币驱 逐 良 币 ” 该 走 的 走 不 了 ， 留 的 “ ， 想
３ 国 家对 于企 业 核 心 人 力 资 源 的 法律 法规 不健 全 。企 业 、
关 于 核 心 人 力 资 源 的 确 定 方 法可 以 有 很 多 种 ，比 如 经 验 留 不 住 。
业人 力资 本 的 核 心 代 表 ， 企 业 的 中坚 力 量 和 四 梁 八 柱 ， 是 也是 心 人 力 资源 身价 飙 升 ， 声 一 片 ， 国 内 金 融 机 构 带 来 空 前 的 涨 给 行 业 中的 精 兵 强 将 和 稀 缺 资 源 ， 关 系 着 企 业 的 竞 争优 势 和持 续健 康 发 展 。 因此 ，研 究并 加 强 企 业核 心 人 力 资 源 的 有 效 管
规 模 ， 加 了需 求 。 因 此 造 成 了 核 心 人 力资 源 的 供 不 应 求 ， 增 争
２ － ０ 而 他 们 却 集 中 了企 业 的 ８ － ０ ０ ３ ％， ０ ９ ％的技 术和 管理 ， 至 抢 火爆 。 如 近年 来 的 金融 保 险 市 场 ， 资金 融 机 构 在 国 内 跑 乃 比 外 创 造 了企 业 ８ ％以 上 的 财 富 和 利 润 。 企 业 核 心 人 力 资 源是 企 马 圈地 ， 致 国 内 金 融 保 险 人 才 流 动 和 人才 挖 角十 分 激 烈 ， ０ 导 核
2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师通关题库(附带答案)
2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师通关题库(附带答案)单选题（共30题）1、人力资源社会保障部门、产业主管部门、用人单位、工会组织对劳动安全卫生法律、法规、制度的实施依法进行监督检查，由此形成()。
A.安全生产责任制度B.安全生产教育制度C.安全生产检查制度D.安全卫生认证制度【答案】 C2、下列关于人力资源预测方法的说法，不正确的是()A.趋势外推法最简单，自变量只有一个B.回归分析法不考虑不同自变量之间的影响C.趋势外推法与回归分析法本质上都是经济计量模型法D.经济计量模型一般只在管理基础较薄弱的小公司采用【答案】 D3、培训的印刷材料中，()是培训中的指导和参考材料。
A.工作任务表B.岗位指南C.培训者指南D.学员手册【答案】 D4、尽管有些被录用的新员工有一定相关工作经验，但具体工作特点决定了他们仍须接受（）。
A.基础性培训B.特定性培训C.适应性培训D.非个性化培训【答案】 C5、在中国传统儒家道德思想中,处于核心地位的范畴是（）A."礼"B."仁"C."态"D."气"【答案】 B6、()过程是整个绩效管理周期中历时最长的。
A.绩效考评B.绩效沟通C.绩效反馈D.绩效监控【答案】 D7、编制绩效考评标准时，无需遵循()。
A.目标导向原则B.突出特点原则C.定量准确原则D.先进合理原则【答案】 A8、《公民道德建设实施纲要》提出的我国从业人员应该遵循的职业道德要求是()A.爱岗敬业、诚实守信、公道正派、服务社会、创业进取B.爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会C.爱国守法、诚实守信、崇尚科学、团结和谐、创新进取D.遵纪守法、敬业奉献、公道正派、崇尚科学、开拓进取【答案】 B9、以下关于制度化管理特征的说法，错误的是( )。
A.所有权与管理权相结合B.管理者忠于职守而不是某个人C.把责任和权力作为明确规范而制度化D.以文字形式规定岗位特征，提出员工应具备的素质【答案】 A10、劳务派遣单位、用工单位违反法律法规，由劳动行政部门责令限期改正。
核心人才保留计划
一、什么是核心（关键）人才1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。
他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。
2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。
“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
3、核心人才的一些特性：对企业做出突出贡献的；在团队里有号召力的；认同企业文化的；掌握公司核心技术的；能继承和发扬企业文化的；掌握了企业80%的资源的；为企业带来巨大利润的；掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。
在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；具备了“不可代替”的；4、需要注意的若干方面：核心不等于高管核心员工是不分等级的应当是多层次的核心人员一旦确定不是一成不变核心人员不是固定的每个阶段的核心人员都不是一样的核心人员有时候是和职位联系在一起的二、如何识别企业核心人才1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。
另外一种方法1、确定核心职位2、确定核心职位的评选资格3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。
4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务5、精华论点：核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工所以不能单纯从老板的意志来看有决策权人的不一定是核心人员老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论点结合企业情况确定：即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准应该公开评选，尤其是在分配股权时可以管理层指定因企业性质而异。
人力资源管理毕业论文-开题报告
[2]李富兰。我国人力资源管理外包现状及相关问题的研究[J］.贵州财经学院学报，2004(1）.
［3］赵利.人力资源管理外包的理论基础与动因分析[J］。管理方略月刊,2005(16）。
［4］张平。企业人力资源管理外包研究［J］。江苏企业管理周报，2007(3).
毕业论文开题报告
题 目：人力资源管理外包研究
系（院）：
专业：人力资源班级：学号:
学生姓名：
导师姓名：
完成日期:
一、课题的来源与研究意义
（一）课题来源
本课题来源于自选题目。
外包业务的开展己经有较长的历史了,人力资源外包业务也在快速展开。但对外包的研究却是最近十几年的事,对人力资源管理外包的研究更是比较少了。随着经济全球化的发展,企业竞争的核心最终就是人才竞争,因此，人事部门无疑成为了企业决策者最重要的智囊团。企业将人力资源业务外包，目的在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来,从而把精力投入到更有价值的方面—-专注于人力资源战略规划和开发,为企业人力资源增值，向更高境界发展。但是企业在人力资源业务外包的过程中却不可避免地会遇到种种风险。所谓人力资源管理外包风险（HumanResourceOutsourcingRisk,HROR）是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。
二、国内外相关研究领域的研究动态(要求附参考文献)
（一）国外的研究动态
国外人力资源外包研究现状国外对人力资源外包的研究主要集中在以下几点：人力资源外包的趋势、驱动力、优势、风险、以及外包的项目等方面。对于人力资源外包的趋势，Woods指出二十一世界人力资源管理的两个相互矛盾的趋势：一方面是人力资源管理对组织更加重要;另一方面传统的人力资源管理将被外包技术代替。Greengard总结了十大人力资源技术趋势:与技术外包；ASP门户站点；免费PC与员工高速接口；流动桌面电视；流动网站；电子采购；因特网与网络监督;蓝牙技术；电子签名；电子帐单与电子支付.并且有文章指出人力资源外包将会发展越来越繁荣。在人力资源外包驱动力的研究方面，Mobley在他的文章中讨论了四个主要驱动力：经济、技术、就业和政治。Greer，Youngblood和Grey总结了人力资源外包决策的五个驱动力分别是：裁员的需要、企业发展快速成长或下降、全球化的趋势、日益加剧的竞争以及企业重组等。Jean等人指出外包能使人力资源管理发生战略性的改变,由于时代的需要,企业在减少原来全职员工的基础上，为了找到高质量的员工来迎合企业的需要，不得不依靠临时员工或组织.在总结人力资源外包的优势时,DeWitt,Lyle认为人力资源管理外包可以减少一些企业要承担的责任、争取到更多的机会和时间，获取更大的核心竞争优势，这些都能使企业在竞争中获利.Henneman，Todd认为企业实施人力资源外包不仅能降低成本，还能够提高组织绩效以及增加员工的满意度，而这些也是企业实施人力资源外包的目的。Nelson,Kristi引用一个加拿大商业银行将人力资源外包的实例,将人力资源外包优势归纳为可以降低成本，实践表明这一外包措施的确比自己进行人力资源管理活动节省成本.K.MatthewGilley，CharlesR.Greer和AbdulA.Rasheed分析了人力资源管理外包与组织绩效之间的关系，他们提出将招募和培训工作外包可以有效提升组织绩效，但他们也指出，在不同的公司这种关系模式说起的作用不同。Lee，Gretchen认为小公司将人力资源外包会获得较大的收益,因为小公司的资源和水平有限，而它们想要发展好,就要充分利用优秀的资源进行有效率的工作，或者借助外部优秀资源管理企业事务，而人力资源外包即是一项能获得较高收益的活动。在其他方面的研究上,Greer,Youngblood和Gray从外包流程角度提出了人力资源管理外包实施的合理化建议，主要分为外包决策、供应商选择、国历外包转移、管理供应商关系和监督评估供应商绩效五个阶段。BrianS。Klaas和JohnA.McClendon指出了四种人力资源外包的活动：①一般性活动，如绩效评估工作。②交易性活动，如薪酬管理工作。③人力资本投资活动，如培训工作。④招聘和选拔工作。Amold认为人力资源外包活动一般包括四个元素：人力资源外包主体、外包目标、外包合作者以及外包设计。其中主体就是决定是否外包的机构或企业，目标就是人力资源管理外包想要追求的结果,外包合作者就是外包商，外包设计就是对外包全过程的运作。从企业发展角度看，在英、美等一些发达国家，关于更进一步、更深层次的人力资源外包已经非常普遍。如世界著名的专业HRM咨询公司翰威特（Heritt）、合益（Hay）、美世人力资源咨询（WilliamMercer）、美商惠悦（WatsonWyatt)等不仅仅可以代理作业性的人事管理，而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。国外现在流行的外包服务项目主要有以下几种：员工招聘、员工培训、人事代理（代发工资、福利－四金缴纳、人事档案管理、员工证明护照等)、人员外包、人事咨询（薪资调查、政策咨询、离职面试、员工满意度调查、组织规划等）。
如何留住核心员工
职场恃 才傲物的代价 。如何选择 天下英才 为我 所用 ， 如何将人 力资源发挥到极致 ， 是一大学问 ， 考验 着企
业管理者的智慧，也是领导 亡 ｜ 、 中—道永恒的难题。
核心 员工之于企业 来说 ， 是所谓的 “ 有常之 士 ， 非 常之才 ” ，从管理学的 “０—２”原理 来看 ， 心员 ８ ０ 核 工占到企业总人数的 ２ ３ ％，他们集中了企业 ８ ０— ０ ０
—
９ ％的技术和管理 ， 造了企业 ８ ％以上的财富和 ０ 创 ０
利润， 是企业的 灵魂和骨 干 。 但同时 ， 心 员工也是 核 人才市 场上主要的争夺 对象 ， 跳槽 ” “ 的机会最 多、 可 能性最大 。 他们一旦 “ 跳槽 ” 对 企业造成的损失往往 ，
难以估量 。
最重要 工具 ：备份不了的就是 “ 可替代”的 ， 不
就是核， 员工。
研究核 心员工为什么要 离开
沃顿商学院人 力资源 中心 主任彼特 ・ 卡普里 教授认 为： 是市场而不是你 的企业完全地决定了 职 工的流向 。 你可以使你 的组 织更加完善 ， 提供 与环境 相一致的工作环境 。 但你 不能计算市场对 员工的拉动 力有 多大 ， 不能 把员工藏起来而不被 市 场中的机会和具有诱 惑力的招聘所吸弓 ｌ ｏ
明显 。
没有 太 多的发展 机会 ；不认 同企业 文化 与 公司人际 关系； 希望 更高的薪水 ， 是核心 员工离
职的主要 原因 。 《 力资 源管 理 》一 本书 中的一 项调 查 显 人
者和老总们实行了股票期权制（ Ｔ Ｃ Ｐ Ｉ Ｓ Ｏ Ｋ Ｏ ＴＯＮ） 。
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公司人事管理之留住企业核心员工巴雷特法则里说到20%的员工可以创造80%的绩效，这给人力资源管理带来了很大的启发，进而形成了“核心员工管理”的理论。
所谓企业的核心员工是指那些可以真正帮助企业实现既定目标的员工。
核心员工不仅技能超群，而且与企业的价值观也一致。
虽然员工的流失、人才的流动是正常的事情，但是企业损失不起核心员工，因此，如何留住核心员工也是企业需要深思的重要问题。
核心员工是企业间竞争的关键，何留住核心员工是保证企业效益的关键。
本文在界定核心员工的定义和分析其重要性的基础上，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了三项具体策略建议：良好的沟通，帮助核心员工成长，注重企业软实力的打造，进而达到留住核心员工的目的。
一、关于企业核心员工
1、哪部分属于企业核心员工
企业的核心员工，我们可以界定为企业的中高层管理人员，或者掌握企业核心技术的科研人员，手握企业重要客户的一线销售人员，或者特殊技术人员。
然而，不同的企业，不同的发展阶段，其对于核心员工的概念界定又是变化的。
每个企业应该根据自身的行业以及具体情况来界定其核心员工。
所以在人力资源管理中，企业应该考虑核心员工的动态性和灵活性来对企业核心员工进行界定。
2、留住企业核心员工到底有多重要！
大量的事实表明，核心员工有很多优秀的特质。
他们这一群人不仅仅专业知识水平过硬，而且实践水平也很高。
此外，具有很强的创新精神以及能力，对市场具有前瞻性，整体把握性较强。
再次，有很强的领导力、亲和力，以及独特的个人感召力。
最后，有很强大的业务网，可以充分调动各方面的关系，提升企业的竞争力。
核心员工是企业不可或缺的中坚力量，他们对于自身的成长以及发展的需求更加迫切，对未来的规划很明确，并且关注企业的发展目标，与企业的价值观也很一致。
但是由于其高稀缺性以及难以替代性，流动性也就不可避免。
对于企业来说，核心员工的价值很高，必须采取针对性措施来对企业核心员工进行管理以避免其流失。
核心员工的重要性不言而喻。
首先，核心员工的流失对于企业的损失是巨大的，负面影响也很大。
企业的很多关键性的资源都掌握在核心员工的手中，一旦离职，企业需要重新招募新的员工，需要花费很多的人力资源成本。
招募来的员工是否可以胜任这一工作还有很大的不确定性。
一旦企业找不到合适的人选，关键的职位得不到及时的补充，企业的正常运作就会受到影响。
若核心员工是掌握关键技术的人，流失将会对企业造成很致命的危害。
其次，很多事实证明，一旦核心员工辞职，很多其下属也会跟着集体跳槽，这种骨干员工的集体流失，对企业的打击也是不可小觑，甚至有可能使得企业瘫痪。
核心员工的离职一般具有很大的示范作用，这会使得留下来的员工士气低落，萎靡不振，工作效率也
就大打折扣。
并且核心员工在离开企业以后，对原来企业的种种意见，也是对企业声誉的损害。
二、三大原因易导致企业核心员工流失
1、薪酬体制的不完善
企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起核心员工流失的直接原因。
众所周知，薪酬是企业对核心员工的价值的一个最直观的评价。
因此薪酬水平对于核心员工来说是很关键的一个因素。
在中国，整体的薪酬水平偏低是一个很正常的事情，因此薪酬福利的激励对于核心员工不可小觑。
亚当斯的“公平理论”认为，一旦核心员工认为薪酬不能很好地表现其人力资源价值的时候，核心员工就会对其在企业贡献的不正确评估产生不满。
核心员工一旦认为其收入低于其参照数，就会产生不满。
不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利会导致核心球员选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。
2、管理理念上的冲突
对于有些企业来说，高层管理人员的管理水平不高，又或者是高层管理人员的经营理念、价值观与核心企业员工有冲突，这也是造成核心企业员工流失的又一重要因素。
正常情况下，核心员工的思想层次越高，对于薪酬的关注度反而不是看得最重要的。
最吸引他们的，反而是企业的发展前景、企业的文化氛围是否与他的共同发展价值观一致。
如果是存在很大的分歧，则核心员工会因为这个原因而选择离开。
3、员工的自我发展受到限制
企业核心员工的流失不仅仅只是一个原因，有可能是多个原因一起作用的结果。
在经济发展的不同阶段，核心员工流失的动机不同。
在经济发展水平较低的阶段，核心员工的离开很可能是因为薪酬的原因，但是在经济发展水平较高的阶段，由于生活水平的提高，薪酬不再是考虑的第一选择，更多的是自身发展的需要，自身是否与企业的价值观以及企业文化相契合成为首选因素。
三、对企业如何留住核心员工的策略分析
1、良好的沟通
核心员工对于企业来说是一笔巨大的财富。
对于企业来说，成功的管理在于不断地与人沟通，因为不去沟通很难了解员工的想法与思想。
亲密无间的沟通对于核心员工来说也是至关重要的。
管理人员在与核心员工沟通的时候，一定要让员工了解到企业对他们的关注是一直存在的。
这种关注不仅仅只是对于员工的福利待遇，薪酬机制，事业的发展，甚至于是对于其家庭的关心。
每个管理人员在与核心员工进行沟通的时候，要前瞻性地判断出员工是否有离开的想法。
在不断进行的沟通中，了解核心员工的实际需要以及想法，从而给予其针对性的回报。
了解到不仅仅是薪酬的需求，还有其需要什么才是最重要的。
只有让员工感受到关怀，员工的工作积极性以及热情以及创新性才会得到最大限度的激发。
2、帮助核心员工成长
事实表明，职业的发展对于核心员工是最有吸引力的。
因此，为了不使得企业的核心员工流失，职业发展的规划也是很重要的。
识别出企业核心员工的职业发展兴趣，对其职业发展进行管理。
可以用多种方式来识别出核心员工的职业发展方向，包括问卷调查、座谈以及行为评价等。
同时突出员工在职业发展规划的话语权，让员工真正有主人翁的感觉。
此外，企业应该重视核心员工的内部晋升，为员工创造更多的发展机会。
众所周知，很多企业有明文规定，很多职位的空缺都是由内部的员工来填补，经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。
3、注重企业软实力的打造
企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。
我们从那些成功的人力资源管理的经验可以发现，很多优秀的员工都是被企业深厚的企业文化所感染而选择与企业一起发展。
留住人才不是很难的事情，只需要给予其很好的发展舞台和空间，否则也是留不下来的。
企业在对员工进行职位培训时，需要融入企业的文化，将企业文化与员工的个人发展规划融入一起，要使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，要让员工感到在企业里“有价值、有奔头、有收获，有意义”。
核心员工对于企业的作用巨大，是企业的生命线，所以核心员工是企业的生存之本。
本文针对目前我国企业核心员工流失的原因
提出针对性的对策，包括良好的沟通、帮助核心员工成长、注重企业软实力的打造。
希望我国企业可以重视核心员工这一无形资产，把握以人为本的导向，真正提升企业的核心竞争力。