宝洁公司分销渠道
宝洁公司渠道案例分析
宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
宝洁经销商
610000100065503
法人代表：
武顺利
成立时间：
1998-03-03
职员人数：
30人
注册资本：
2000 万 (万元)
官方网站：
未提供
个人专长 工 作 经 验 2005/08--至今：陕西百嘉商贸服务有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 市场部 销售经理 负责宝洁公司在陕西省、甘肃省部分地区玉兰油品牌的市场管理及人员管理 区域的销售管理工作。从销售、人员、市场、库存、费用、培训、合作等方面。 工作业绩：我相信公司，热爱本职工作，相信自己一定行。 2005/04--2005/08：柔婷（香港）国际事业集团 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 柔婷化妆品（北京）公司 销售经理 主要负责北京地区的专业线美容院的开发、销售管理工作，销售渠道有商场、卖场、超市、专卖店等。 工作业绩：我非常熟悉市场，有效管理团队。 2004/03--2005/07：安利(中国)有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 市场部 经销商 2004年3月至2005年7月兼职从事直销工作 培训、销售工作。 工作业绩：我很喜欢这样的工作。 1999/08--2005/04：陕西百利商贸有限公司 所属行业：快速消费品(食品 饮料 化妆品) 美宝莲、羽西、欧莱雅、水芝澳、薇姿、理肤泉 销售经理 本人1999年6月毕业于武汉化工学院化学工程系。99年8月开始法国欧莱雅公司美宝莲彩妆品牌陕西省西安市及周边地区的开发销售工作，完成了美宝莲彩妆品牌在这一区域的渠道建设，为美宝莲彩妆销售大幅度的提升奠定了良好的基础，2000年被公司评为优秀员工；2001年4月开始任羽西品牌经理，整合羽西品牌除西安市专柜以外的陕西省外埠市场，带领团队经过艰苦努力使羽西品牌达到年800万的销售业绩，我司被羽西公司评为年度最佳优秀经销商。由于工作出色被公司-陕西百利商贸有限公司评为优秀品牌经理。2003年3月接手欧莱雅品牌陕西省市场的运作，从建立部门、人员招聘、职责分工、市场定位分析、市场规划发展、数据系统、费用核算、货品安全库存等方面入手。03年欧莱雅专柜加分销整体较02年同期增长62%，年销售达2600万。03年被公司再次评为年度优秀品牌经理并被聘为04年欧莱雅执行经理。2004年1月至9月欧莱雅销售整体较03年同期增长84%，已完成3200万的销售。2004年10月至11月底负责美国水芝澳H2O品牌陕西省的业务。2004年12月至2005年4月负责世界上只在药房专销的化妆品薇姿VICHY、理肤泉LRP西北五省的渠道建设和销售工作，年销售3000万。 本人希望更进一步接受知名品牌的培训和管理，锻炼提升自己的能力，更好地服务公司、服务社会。 汇报对象：公司副总、公司老板 下属人数：130 离职原因：进一步提高自己，挑战更高职位 工作业绩： 我从一名业务员做起，经过销售主管、业务经理、品牌经理、销售经理到大区经理。运做过六个目前国内知名的化妆品牌，自己的工作能力不但得到了锻炼，在这一过程中还发挥传帮带的作用，为公司培养了多名业务骨干，同时在公司及公司外部树立了良好的个人形象。我熟悉百货店、KA店、卖场、专卖店、药房等渠道的运做及开发，从每年初的年度销售目标制定，各种费用的合理控制，人员的目标和绩效的考核，年度销售方面的人员的培训计划制定，库存的管理工作，相关部门的工作协调 我都做的非常优秀。客户管理方面，我们真诚合作，一起做好市场工作，达到三赢的结果。在工作中我经常调研市场，关注行业发展变化及行业竞争对手的动态，经常分析市场，做到决策时准确果断，工作方向目标明确正确。加强日常管理工作和一线员工一起共同努力，我领导的销售团队一年的销售可达3800万的销售，回款3400万，有效网点（包括百货店、KA店、专卖店）70家的优秀业绩。多次被公司和客户表彰和表扬。 教 育 经 历 1995/09--1999/07： 武汉化工学院化学工程与工艺 本科 主修化学工程系化工工艺的有机化学 四大基础化学:1、有机化学2、无机化学工3、物理化学4、分析化学。主要对化工工艺流程进行设计。毕业论文为60万吨乙稀的工艺流程设计。 培 训 经 历 1999/08--至今： 成功潜能学院 宝洁公司销售培训课、水芝奥品牌专卖店模式培训、欧莱雅公司产品培训及销售管理课、MBA部分课程、专业线美容院的运做培训、成功学讲座会、专业销售学课程、人际关系训练课程 生意上升研讨会课程 行销管理学课程 讲师训练课程 通过对化妆品市场的理解 熟悉百货店、卖场、KA连锁、专卖店、药房、专业线美容院等渠道的销售运做。特别对开发新市场和分销的能力较强。 证 书 2005/07 驾驶执照 语 言 能 力 英语 不限 附 加 信 息 兴趣爱好：喜欢交友聊天，热爱运动，喜欢踢足球。 职业目标：做一名优秀的职业经理人和一名优秀的管理者。 荣誉： 在工作中获得过许多各种荣誉。
宝洁公司分销渠道
宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。
尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。
当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。
每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。
华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。
他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。
宝洁CBD部门简介
CBD是一个什么样的部门宝洁公司客户生意发展部（Customer Business Development， CBD），是宝洁生意物流链中距离消费者最近的部门。
客户生意发展部通过与外部合作客户共同发展战略伙伴关系，将我们最优质的产品传递至各种消费者购物环境中，小至社区内的食杂店，便利店，大到超级市场，大卖场，百货专柜，以及线上购物网站，让消费者每当希望购买日化产品时就能在各种购物环境中发现宝洁的产品, 并且通过最佳的店内陈设赢得消费者选购时的第一真理时刻（FMOT）.CBD有哪些部门，各自的主要职责是什么CBD（客户生意发展部）中包括以下四个渠道部门：l??HSC（Hyper/Supper Channel）:通过与外部合作伙伴：现代零售渠道商，发展战略伙伴关系，紧密合作提升宝洁产品在现代零售渠道的市场份额和店内形象，以赢得消费者的最终选择为目标。
l??HSF/Distributor Management Channel分销商管理渠道：通过与位于各地的合作伙伴：分销商，一起发展战略合作关系，让产品能更贴近消费者的日常生活。
l??DCC（Department/Counter Channel）百货及专柜渠道：负责百货商场及大卖场柜台的卖进与管理。
管理的品牌有Olay, SKII,香水品牌Dolce&Gabbana(杜嘉班纳)、Gucci(古驰)、Hugo Boss(波士)，Lacoste(鳄鱼)、Dontblanc(万宝龙)、Escada(爱斯卡达)，彩妆品牌Maxfactor，及博朗。
通过与客户合作卖进柜位、活动、新品并进行美容顾问管理，完成P&G Beauty及Prestige产品与客户及消费者做第一线的亲密接触。
l??EMC（Emerging Channel）新兴渠道: 通过建设并管理近年内出现且迅速发展的新兴购物方式如：网上购物，母婴店，药店，美妆店，让我们的产品通过这些新的购物渠道高效地接触到我们的消费者，并赢得消费者的青睐。
宝洁公司分销渠道策略
在随后的一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。随后，为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配 车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
掀起了营销界关于事件营销和性促销的大讨论。有些媒体 甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。 比赛的新奇和刺激正好和产品个性以及消费者个性相一致。 又因为采取了卡拉OK和露天沐浴相结合的形式，并不是牵 强附会，因此收到了很好的效果。 Ⅲ媒体广告：“激爽”推出的两则电视广告，极尽夸张之 能事，从累“扁”的人到歌声击碎的酒杯以及打保龄球时 的个个全中，广告的氛围就是在反映现代一族努力工作、 潇洒生活的个性化张扬。广告传递的信息是准确的，目标 消费人群是极具针对性的，所以其广告制作及传递更加丰 富了产品名称等产品自身所锁定的消费人群的内涵。这个 广告片中甚至没有出现一个小孩和老人，因为宝洁的确没 有打算将“激爽”卖给所有人。
激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005年） 激爽自2002年6月上市以来，曾被宝 洁公司寄予厚望，大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。然 而，由于“清爽加振奋”的激爽产品 定位消费者不认同，相比公司3年10 亿元的广告投入而言，激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”，相反还平添了几分忧虑， 最后不得不黯然退市。激爽退市留给 企业的教训是深刻的，它宣告了单靠 广告驱动市场策略的失灵。这样的教 训需要汲取的不仅是宝洁公司，有着 广告情结的中国企业更应深刻反思， 以免重蹈覆辙。
宝洁公司分销渠道
与制造商关 系
与制造商所 签合同 利润来源
有无商品所 有权
有无经营利 润和风险
经销商 买卖关系 经销合同 买卖差价
有 有
代理商 委托关系
代理合同 佣金 无
无
10
• 优点：管理容易。 • 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以
较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业—— 广州宝洁有限公司。为了积极参与中国市场经济的 建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、 天津等地设有十几家合资、独资企业。
宝洁公司分销渠道
烟台南山学院 经济与管理学院 商务系 陈佳丽
Chen Jiali, Business Department, Economic and Management College, Yantai Nanshan University
一、FMCG销售渠道分类
• 销售渠道也叫“分销渠道”或“通路”，指促使某种产 品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户 ）消费使用的一整套相互依存的组织。
• 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。
• 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。
宝洁产品品类介绍
婴儿护理用品 男士护理用品 食品、 食品、饮料 纸巾类用品
• 宝洁旗下所有品牌的市场份额 都是NO.1 都是
生意比例 全国 洗护发 织物 口腔 护肤 个人清洁 妇女卫生 婴儿用品 30% 28% 16% 9% 9% 6% 4% 长沙,岳阳
• 以下品类介绍需结合宝洁产品手册说 明
1. 洗发护发品类
美容护肤
玉兰油 • 中国市场份额第一,中国每3个人里有 1 1个用玉兰油 • 宝洁的重点发展策略 • 客户的利润之源
美容护肤
•
Olay 玉 兰 油 (护肤霜+彩妆)
1 .护肤霜-7大系列: 新生/净白/多效修护/基础滋养/水润/美 白 /天 然凝彩/
- 高端 - 中端 2. 彩妆 粉底系列 80-110元
• 1. 2. 3.
生意特点 在宝洁3大品类中生意贡献第二 (28%) 汰渍市场份额超过雕牌 汰渍净白是分销商生意的主要支柱之一, 帮助迅速占领批发和乡镇市场
女性卫生护理
• 护舒宝 女性卫生护理第一大品牌 最大的市场份额 30% 宝洁年度增长最快的品牌:25%
• 护舒宝 -卫生巾+护垫 高档:7.4-14.3元 中档: 2.1-12.7元
• 海飞丝 – 去屑专家 -- 品种:8种 -- 容量: 200ml,400ml,750ml -- 价格:18.9-62.9元 – 特点: 含有独特的活力锌 – 生意特点: -去屑市场是第一大细分品种(56%),海飞 丝是中国第一的去屑品牌 -占生意24%
伊卡路 – 香发专家 品种: 9 种 容量:175ml. 335ml,750ml 价格 12.9-52.9元 特点:具有独特诱人的香味。侧重于头发的自然美 感。 • 生意特点: -中国纯草本和果萃洗发护发的第一品牌 -生意占比5% • • • • •
宝洁公司的分销体系
亲身体验宝洁企业分销体系“宝洁企业旳分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道组员关系，超深度旳终端渗透以及严密科学旳分销渠道管理都是令到业界称道旳，我有幸作为宝洁市场代理服务商旳一员，以‘亲身感受宝洁分销体系旳某些一己之体验与大家共享。
”宝洁企业首创层层分销体系，克服了此前日化企业单一渠道旳销售方式。
例如说这个企业单一以批发市场再到零售店旳，尚有旳是以企业旳办事处旳形式，或者是在当地找一种大旳代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货旳程度和深度怎样，诸多企业自己缺乏掌控，并且没措施将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应当到旳受众和终端。
八十年代开始，由于中国改革开放政策旳实行，产业经济和商品流通市场日渐繁华，我国消费者刚刚走出了商品配售旳商品短缺时代，伴随人均收入旳逐渐提高，广大消费者，尤其是中国都市消费群体对于日用洗化产品旳需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代旳肥皂+肥皂旳家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉旳家用日化品时代，而当时我国旳农村消费者还把肥皂作为唯一旳清洁用品，某些偏远旳地方甚至还继续保留着使用土皂角旳习俗。
当时旳中国日用化工产品市场，基本所有被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他某些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂旳油脂化工厂）所充斥。
此外也有为数不多旳某些进口日化产品在某些高档旳商场、百货大楼和免税商店发售，但由于品牌认知，重要是购置力旳原因，购置量较少。
宝洁抵达中国之前，就花了诸多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘任了许多专家，有国外旳研究亚洲问题和研究中国市场旳专家，尚有从中国到欧美去留学旳当地学者，同步包括了采用来中国旅游旳方式、商业考察旳方式，通过数年旳时间来理解亚洲和中国这个市场旳特性，对其收入状况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国旳特殊状况和某些详细旳数据量化后，于是，宝洁企业便将他们在欧美市场已经比较成熟旳分销体系旳框架整体移植过来，省下了建设这个框架旳费用，根据中国旳国情作了局部旳调整。
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宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日
用消费品公司之一。 1998年进入中国，总部位于广州,目前在广州、北 京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多 家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在 华投资总额超过十亿美元。
7月份宝洁旗下的激爽品牌退市，这是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出 中国市场，尽管宝洁公司称这是出于战略调整，但人们更愿意认为是一次失败。 那么是什么导致了这次失败？ 激爽上市前，宝洁在中国市场拥有玉兰油、舒肤佳沐浴露、香皂。激爽品牌基本 上是宝洁在中国市场已有的沐浴露、香皂的一个补充。三年下来，激爽每年有上 亿的广告投入，但销量却并不十分乐观。 尽管激爽的销售并未达到宝洁的期望值，但是，仅就沐浴露与香皂品牌而言， 激爽在上市一年之后就进入市场前十名。 问题就在于宝洁旗下众多品牌的比较效应。玉兰油品牌主力在做化妆品、护 肤品，玉兰油做沐浴露、香皂只是顺势延伸而为，在业绩上就远远好过专业做沐 浴露、香皂的激爽。两相比较，宝洁决定采用另外一个中国的大品牌飘柔来做延 伸，飘柔在国内洗发水市场占据了30%以上的市场份额，从而激爽被替代。 除了品牌扩张与延伸的最优化选择而淘汰激爽之外，激爽的退市可能直接归 因于其品牌定位的变形与失败。 激爽上市时，在广告、推广上的投入很多，宝洁的渠道也很完善，上市当年 激爽的销售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具备创造良好销售业绩 的外部条件，但是其品牌本身定位过度而导致退市的结局——舒肤佳占据了洁净、 除菌的定位，玉兰油从化妆品自然延伸出对肌肤的呵护的定位，激爽则定位为活 力、提神。而这一定位是针对每天忙碌、疲惫的上班一族，但是这种活力、提神 的定位有一定的目标消费群，但是消费者并不能通过使用产品后达到这一效果， 过度宣传降低了消费者的满意度。
在随后的一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。随后，为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购 配车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求，在于分销商依附宝洁 的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%，但是， 由于宝洁产品在市场上的优势地位，投资于宝洁产品的资金周转很快， 有业内人士计算，经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此， 宝洁相信可以找到新的投资者。而且，宝洁也相信，即便对于从未从 事过日化行业的新分销商，宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需 要的只是物流、资金平台，而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的 分销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。 目前，在东北、华东、华南、西北等地区，宝洁调整分销商的行动仍 然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措，宝洁 希望将其分销商的职能定位更加单一、专一，并成为宝洁产品物流、 资金平台。 宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明， 但宝洁对分销商超前的定位与决绝的改造态度亦值得深思。
旗下产品有： 1 洗法护法用品 ：飘柔，海飞丝，潘婷，伊卡 潞，沙宣 2 护肤、美容用品 ：玉兰油护肤系列、SK-II。 3 个人清洁用品 ：舒服佳，玉兰油，激爽。 4 口腔护理用品 ：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷。 5 妇女保健用品 ：护舒宝卫生巾，丹碧丝卫生 棉条。 6 婴 儿护理用品：帮宝适纸尿片。 7 家居护理用品 ：碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁， 纺必适。 8 食 品、饮 料 ： 品客薯片 。 9 纸 巾 类 用品 ： 得宝纸巾。
强力实施分销商转型
激爽下市后，宝洁自今年5月以来持续不断的大幅度调整其分销商的 动作。 今年5月，宝洁终止了与其在山东地区最大的分销商潍坊百货集团的 合作。在不到两个月的时间里，宝洁先后将山东八个地区的分销商全 部换掉。而调整的结果是，宝洁在山东的销售短期内下降了50%以上。 很多宝洁的分销商被清退，主要是国为他们不同意宝洁提出的“放弃 其他品牌，专做宝洁产品”。 早在1999年，宝洁就提出将分销商转变为宝洁产品的物流服务提供 商。很显然，对于中国广大的拿钱从厂家买产品，在一定区域销售产 品的传统经销商而言，这是相当超前的理念。而且宝洁对于分销商定 位的另一个核心是：广告、推广与促销由宝洁来做，分销商只需要专 注于提供优质的物流服务。
激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005 年） 激爽自2002年6月上市以来，曾被宝 洁公司寄予厚望，大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。 然而，由于“清爽加振奋”的激爽产 品定位消费者不认同，相比公司3年 10亿元的广告投入而言，激爽始终在 3%偏下徘徊的市场份额并没有让宝 洁人“激爽”，相反还平添了几分忧 虑，最后不得不黯然退市。激爽退市 留给企业的教训是深刻的，它宣告了 单靠广告驱动市场策略的失灵。这样 的教训需要汲取的不仅是宝洁公司， 有着广告情结的中国企业更应深刻反
掀起了营销界关于事件营销和性促销的大讨论。有些媒体 甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。 比赛的新奇和刺激正好和产品个性以及消费者个性相一致。 又因为采取了卡拉OK和露天沐浴相结合的形式，并不是 牵强附会，因此收到了很好的效果。 Ⅲ媒体广告：“激爽”推出的两则电视广告，极尽夸张之 能事，从累“扁”的人到歌声击碎的酒杯以及打保龄球时 的个个全中，广告的氛围就是在反映现代一族努力工作、 潇洒生活的个性化张扬。广告传递的信息是准确的，目标 消费人群是极具针对性的，所以其广告制作及传递更加丰 富了产品名称等产品自身所锁定的消费人群的内涵。这个 广告片中甚至没有出现一个小孩和老人，因为宝洁的确没 有打算将“激爽”卖给所有人。
总结与启示
Ⅰ分销商选择：宝洁在这方面没得选择，只能像旗下的其 它产品一样和当地的大商场超市合作。因为分销商的某些 个性往往对产品有影响，而大超市往往包含所有种类的商 品，甚至有时为了吸引顾客还会大打平价的口号，因此难 免会对激爽的个性传播有负面的影响。 Ⅱ事件营销：“沐浴劲歌大赛”不仅赚足了媒体和商界的 眼球，同时也吸引了大批的潜在消费者来参加。为了配合 激爽产品的上市，宝洁公司在南京、北京、上海、广州等 八大城市举行了声势浩大的路演，
激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的 体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对 沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。 竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是 正常的。正如人不能因噎废食，不应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁 品牌战略的失败。 激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所 以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。 中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌延伸策 略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害： 第一 ，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌 会逐渐变得模糊和令人不可信。 第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人 们会认为你不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专 业的形象，这对新产品没有好处。 第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多 的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果是一 样也做不好。