企业文化与战略的匹配

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】企业文化与战略的匹配：一、企业文化与战略的关系1、企业文化与战略的关系主要体现在以下几方面：1）企业文化引导战略定位一般而言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是说，有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。

当企业具有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

2）企业文化是战略实施的关键企业战略制定以后，需要全体组织成员积极有效地贯彻实施。

长期以来形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，是激发员工工作热情和积极性、统一员工意志和目标、使其为实现战略目标而协同努力的重要手段。

3）企业文化与战略必须相互适应和协调企业文化具有刚性和连续性的特点，一旦形成便很难变革。

因此，一方面，企业文化对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用；另一方面，企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。

如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略，并要求新企业文化与之匹配，但原有的企业文化的变革速度却非常慢，很难马上对新战略做出反应，那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。

因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

二、选择与战略类型相匹配的企业文化企业文化是成功实施企业战略的重要支持，企业在创建企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素选择有助于战略实施的文化类型。

下面主要介绍与进攻型、防守型、撤退型企业战略相匹配的企业文化。

1）进攻型战略的企业文化实施进攻型战略的企业主要通过技术开发、产品开发、市场开拓、生产扩大等策略不断开发新产品、新市场，掌握市场竞争的主动权，提高市场占有率，与此相适应的企业文化应当以“持续创新”为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围。

这种类型的企业文化具体包括以下特点：企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节；企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气；企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境；企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力；在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向；企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议；企业对因各种创新而给组织带来良好效果的成员予以高度评价与赞扬；高度重视积极性冲突，希望员工在任何竞争市场都积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论；职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系。

2）防守型战略的企业文化实施防守型战略的企业为应付竞争对手的挑战，规避激烈的市场竞争，投入的资源仅用于维持现有的竞争地位，希望取得稳定发展，以守为攻，后发制人。

与此相适应的企业文化应坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律，循规蹈矩，审慎行事，勤勉敬业，强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化。

这种类型的企业文化具有以下特点：1企业内等级层次分明、正规刻板；2办公室秩序井然、严肃寂静；3人际间彬彬有礼、和气有加，经常使用技术或行政称谓；4具有很多反映身份和地位的标志；5行动速度缓慢而谨慎。

非常重视计划、程序、时间性；6决策一旦制定就必须坚决执行；7员工之间互相尊重对方意见，鲜有观点争论；8管理人员在职责范围内提出的建议常能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服从上级的现象；9权力受到高度尊重，尽量避免冲突；10根据个人实际完成工作情况和私人背景确定员工职位和收入水平。

3）撤退型战略的企业文化实施撤退型战略的企业常常在竞争中处于不利地位，或者其产品处于衰退期而严重滞销，或者其财务状况恶化等。

此时，企业不得不牺牲一定的眼前利益来对付严重的竞争威胁。

一般情况下，长期在某部门工作并参与某种产品生产与销售的员工，当遇到该部门或该产品被撤销的情况时，他们可能会因无法继续工作而失去工作，晋升的机会，因此，撤退型战略会遭到他们的极力抵触。

此时，企业若不能以恰当的形式来回报员工以往的贡献，不仅会助长当事人的不满和抵触情绪，而且也会影响员工士气，进而影响企业战略的实施。

更糟的是，这样很有可能会破坏企业长期以来形成和保持的文化氛围。

从企业外部来看，企业与其供应者、合作者、消费者之间的彼此信任的关系是通过长期努力建立的。

因此，企业实施撤退型战略时，要处理好这些关系，努力保持良好的企业形象，避免带来长期的负面影响。

为此，实施撤退型战略的企业必须借助于企业文化来达到战略目标，与此相适应的企业文化应当既能在企业内部营造人心安定、士气不减的氛围，又能使企业继续保持良好的公共关系和企业形象。

三、从图10-11可以看出，企业在实施战略时，会与目前的企业文化形成4种不同的关系和管理方式。

1以企业使命为基础在第一象限里，企业实施新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与目前的企业文化有高度的潜在一致性。

这时，企业一般处于非常有利的地位，可以在目前的企业文化的大力支持下实施新战略。

这些企业通常经营状况良好，可以根据自己的实力去寻找重大机会，或者可以改变主要产品和市场。

在这种情况下，企业处理战略与企业文化的关系的重点如下。

（1）在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。

在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。

因此，企业管理者在处理这一关系，促进两者匹配的过程中，一定要注意组织变革与企业使命保持不可分割的内在联系。

（2）要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空缺。

这是因为，企业现有人员之间具有共同的价值观和行为准则，可以保证在企业文化一致的条件下实施变革。

（3）在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。

例如，当新的市场变化要求产品销售方式相应改变时，新的奖励制度仍需强调与过去相同的评价标准，以保证企业奖励制度的连贯性。

（4）必须对那些与目前的企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价值观念，行为规范的主导地位。

2 加强协同作用在第2象限里，企业实施新战略时，企业的组织要素发生的变化较少，而且这些变化又与现在的企业文化高度一致，因此，企业所处地位是相当有利的。

在这种情况下，企业主要考虑一下两个问题。

（1）利用目前的有利条件和已有优势，巩固和加强企业文化。

（2）利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业生产经营中的问题；或者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。

3根据文化进行管理在第3象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。

这时，企业最好根据企业文化的要求进行管理，其管理要点是：要实现企业的期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。

即在不影响总体企业文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。

通常，每当企业文化所带来的阻力逐渐消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于企业的活动之中。

4重新制定战略在第4象限里，在处理企业文化与战略的关系，促进两者的匹配时，企业遇到了很大困难，企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。

在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略，如果没有必要，则要考虑重新制定与目前企业文化相一致的战略；但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战略，要么企业文化就必须发生变革。

企业要变革其现有文化，还必须考虑一个重要问题，即企业文化的变革是否可行？图10-12为解决这一问题提供了一种基本思路。

在图10-12中，组织大小和复杂性，指企业的人数、结构、产品种类等决定组织规模的因素：文化的同至性，表示企业成员坚持价值观的程度，尤其反映在员工的行为规范中，途中线条密度表示改变企业文化的难度。

这一图示所提出的思路基于两个假设：第一，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小儿简单的企业文化更加困难；第二，改变文化同质性较高的企业的文化要比改变文化同质性较低的企业的文化更加困难。

在美国，几乎规模较大的公司都曾具有同质性程度较高的企业文化，但它们却经历了文化的变迁。

例如，布兰尼夫公司陷入重重危机时，正处于图10-12的区域1，为了摆脱困难，公司放弃了飞机业务，解雇了大部分职工，使组织规模和复杂性大大减少，当公司的规模缩减至原来的1/3时，处于图中的区域2，与此同时，由海厄特公司于工资下降，员工解雇等引起的不安全感和动荡，破坏了公司的文化同质性，当收购布兰尼夫公司时，布兰尼夫公司已落入图中的区域3，这样，对海厄特公司来说，它可以很容易地将完全不同的企业文化灌输给布兰尼夫公司。

由此可见，要改变企业文化，最好的途径是使企业处于图中的区域3,。

这同时也表明，企业文化的变革需要经历较长时期和付出巨大努力。

四、企业文化的构建新的战略往往是受市场驱动的，并受到各种竞争力量的支配，是外部不可控因素所决定的。

因此，当一个公司的文化无法与取得战略成功的需要相匹配时，就应改变这种文化以适应新的战略。

当然，文化现状的制约性也不是不予以考虑的，在进行文化培育时，需要把握两个原则：一是承认历史，尊重现实，考虑到文化变革的成本；二要体现改良性，要逐步使组织文化朝适应环境变化的方向发展，毕竟要生存，就要适应环境的变化，否则这种没落的文化只能阻碍企业前进的步伐。

链接企业文化与企业战略最有效的因素有：①对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；②企业的布局与外表形象；③树立榜样，内部培训；④明确地奖励和级别制度及提升标准；⑤有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；⑥企业领导的工作重点、手段和控制方式；⑦企业领导时关键事件和企业危机的反应；⑧企业组织的设计和构造方式；⑨企业组织系统和工作程序；⑩企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

将文化与战略相匹配的第一步就是要找出现有文化中哪些是支持战略的，哪些不是。

在将文化与战略结合起来的努力中，既有象征性的行为，也有实际性的行为。

象征性行动的价值在于它可以向人们提示关于战略实施者希望鼓励的各种行为模式和业绩的信号。

最重要的象征性行动是高层领导人采取的，被视为榜样的那些活动。

最好的公司和最好的领导人会熟练地运用象征、角色榜样、仪式性场合和集合来加强战略和文化间的匹配。

如沃尔玛就因其简朴的设施、领导人的节俭、对浪费的杜绝和积极地进行成本控制而闻名。

其文化深入到企业经营管理的每一个环节中，如制度的确定、决策的规则、价值判断的准则等。

在文化建设过程中，道德标准和价值观的建立是最为重要的。

价值观的建立是多途径的，一些历史悠久的企业依靠口头的教育和传统的力量来关注人价值观和强化道德行为；而现代许多公司则将它们的价值观和道德标准以书面的形式写下来，具体说明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成为判断公司政策和行动以及个人行为的基准，无论如何，价值观和道德标准一旦被确定，就应结合到公司的政策，实践和实际的行为当中，通过这些活动来促进文化的形成。