管理学现代的观点第十章知识要点

第10i 。

决策知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

―《孙子兵法·谋攻》决策就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。

简单来说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。

在决策的过程中，决策者也同样要先做好准备―观察分析形势，收集与问题有关的一切信息情报。

收集和观察的信息情报越多、越全面，就越能全面地找出问题的实质，也就越有可能寻找到具有创新性地解决问题的方案。

10 . 1 决策的本质孙子在其《孙子兵法》中提到：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

”①这些250 。

年前的论述，闪烁着朴实的决策思想。

在现代社会的日常生活中，更是充满形形色色的决策。

许多人每天作出各种各样的决策，却对决策的本质不甚了解。

因此，有必要先介绍一下决策的本质。

10 . 1 一1 决策的本质巴纳德最早在组织的研究中正式提出决策的概念：“个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。

一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为‘决策’。

同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采用的方法。

”②西蒙则明确指出，决策的特征是“在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了”③。

西蒙还强调：“组织行为乃是众多决策过程所构成的一个错综复杂的网络。

”①我们认为，所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准贝U 和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。

决策的含义实际上包含了以下内容。

1 ．决策针对明确的目标。

目标必须明确、详细。

决策前必须明确所要达到的目标，并仔细辨清组织的整体目标体系中包含的多个具体小目标，也应明确所要解决的问题。

如果一开始就缺乏明确的目标，将会导致整个决策过程偏离方向，最终导致不正确的决策结果。

2 ．决策有多个可行方案。

决策必须在两个以上的备选方案中进行选择。

如果只有一个方案，那就不用选择，也就不存在决策。

这些方案应该是平行的或互补的，能解决设想的问题或预定的目标，并且可以加以定量或定性的分析。

3 ．决策是对方案的分析、判断。

决策面临若干个可行方案，每个方案都具有独特的优点，也隐含着缺陷，有的方案还带有很大的风险。

决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案，进行实施。

管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。

4 ．决策是一个整体性过程。

决定采用哪个方案的决策过程，不是个短暂的时段，而是一个连续统一的整体性过程。

从初期搜集信息到分析、判断，再到实施、反馈活动，没有这个完整的过程，就很难有合理的决策。

实际上，经过执行活动的反馈又进人了下一轮的决策。

决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。

在整个决策过程中，应随时重视决策的有效性，随时纠正偏差，以保证决策的质量。

220 管理学10 . 1 一决策的类型依据各种不同的划分标准，决策可以分成许多类型，了解各种类型的决策的特点，有助于管理者合理决策。

1 ．战略决策、管理决策和业务决策。

战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。

例如，确定或改变企业组织的经营方向和经营目标，开发新产品，企业上市，兼并企业，开拓海外市场，合资经营，扩展生产能力，高层管理的人事变动等等，都是战略决策。

战略决策面临的问题较为复杂，主要是协调组织与内外部环境的关系，决策过程所需考虑的环境变化多端，决策方案的设计、研究、分析乃至最后的抉择，都需要决策者高度的洞察力和决策判断能力。

必要时，可聘用组织外部人员对方案进行设定和分析，借助“外脑”进行有效决策。

管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。

与战略决策相比，管理决策是战略决策的支持性步骤和过程，也是管理中的主要业务决策。

管理决策的制定必须纳人战略决策的轨道，为组织实现战略目标服务，例如，机构重组、人事调整、资金的分配、市场营销的策划、人力资源的配置和培训等等，都属于管理决策的范畴。

管理决策不直接或在短期内影响组织的生存和发展，但它对整个组织的运行起着重要作用，直接影响到组织战略目标的实现。

业务决策是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。

如果许多业务决策都考虑不同，很难想像经营决策能够顺利执行。

例如，设备维修、文件整理、产品的销售服务、职工休假安排等。

业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。

业务决策的有效与否，在很大程度上依赖于决策者的经验和常识。

在不同类型的企业组织决策活动中，不同的管理层面对的问题和所授权限不同，所能负责的决策任务也不同。

如图10 . 1 所示，基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策，但这并不意味着基层管理者对战略决策与管理决策可以摸不关心。

实践证明，基层管理者必须了解管理决策与经营决策，时刻将业务决策与组织战略目标体系相结合，才能作出合理的业务决策。

在民主性企业中，基层管理者常参与战略决策、管理决策。

中层管理者在作出管理决策时，为使决策合理，必须对战略决策有深人的理解；同时，他们也必须指导和帮助基层管理者进行业务决策，使全体员工接受决策的结果，职工参与决策和管理民主化，是提高管理效率的有效途径。

高层管理者除制定战略决策之外，还通过战略决策来示范并引导管理决策和业务决策，从而促进战略决策的贯彻实施。

此外，高层管理者往往具有丰富的经验与超人的洞察力，当下属制定管理决策或业务决策遇到困难时，他们能给予有力的帮助。

2 ．程序化决策和非程序化决策。

程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。

组织运行中面临的问题极其繁多，但有许多问题是管理者在日常工作中经常遇到的。

在处理这类问题时，管理者凭以往的经验就能找出问题的症结，并提出解决问题的方法。

很多组织把这些经验和解决问题的过程，用程序、规范等规定下来，作为指导以后处理类似问题的依据和准则。

程序化决策使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本，简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行较为容易。

程序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权到下一级管理层，使最高管理层能避免陷人日常繁忙的事务堆中，有时间考虑组织的重大问题，有精力处理与组织的生存和发展等有关的非常规的重大战略问题。

对于组织来说，应尽可能运用程序化决策方法解决重复性问题，并有意地把繁琐的管理事项交给下一管理层处理，以提高管理效率。

非程序化决策是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。

对于组织来说，应对偶然出现的问题加以辨别，确定这些问题是偶然的还是一次性、很少重复发生的问题。

当这类偶然性的问题再次出现或出现频率增加时，及时制定出程序性文件，将其纳入到程序化决策范围内。

管理者必须依靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。

如决定是否与另一企业合并，资产如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂，都是非程序化决策的例子。

当管理者面临突发性或是新出现的问题时，并没有经验性、常规的解决方法可循，需要一种应变式的反应。

较低层的管理者主要处理日常熟悉的、重复发生的问题，往往依靠像标准操作程序那样的程序化决策。

而较高层的管理者所面临的问题极可能是突发性的。

因为低层管理者自己处理日常决策，而把他们认为无前例可循的或困难的决策向上呈送。

类似地，管理者将例行性决策授予下级，以便将自己的时间用于解决更棘手的问题。

因为高层管理者所面临的许多问题不具有重复性，对高层管理者而言，强烈的利益和权力动机促使他们制定标准程序、规则和领导其他层次管理者的政策。

当然，在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这仅是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。

程序化的决策程序有助于找出那些日常重复性、琐碎问题的解决方案，非程序化决策则能帮助决策者找到独特的突发性问题的解决方案。

3 ．确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行后果，就能作出精确估计的决策。

例如，某个决策者有笔余款，他有儿个备择方案：购买国债，年利率7 % ；存一年期银行定期存款，利率4 . 5 % ；存银行活期存款，利率1 . 5 ％。

显然，如果这个决策者的目标只是想多获得利息，那么，他的决策是一种确定型决策，在结果十分明确的情况下，选择购买国债。

事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。

一般来说，这种确定性决策可用数学模式求最优解，如库存决策、成本一利润一产销量决策等。

风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率。

在每种不同的状态下，每个备择方案会有不同的执行后果，所以，不管哪个备择方案都有一定的风险。

例如，某厨师烧菜，用仅剩的三个鸡蛋炒蛋。

他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30 ％可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。

这时，就是一个风险条件下决策的问题，如果打人碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打人碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人的不满。

对这类决策，决策者应该在计量化基础上进行辨别、筛选。

如企业产品开发、扩大规模的投资决策等，都是属于风险型的。

不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。

不确定型决策也可采用数学模型来帮助决策。

实际上，大多数组织的决策都属于不确定型决策。

不确定型决策，关键在于尽量掌握有关信息资料，然后决策者凭直觉、经验和判断行事。