绩效管理的“八大误区”
绩效管理九大误区
绩效管理的九大误区对绩效管理的错误认识是公司绩效管理成效不好的最根来源因，也是最难打破的阻碍，那么，公司管理者对绩效管理常常存在哪些误会和错误认识呢 ?下边我们就列出几点，供大家检视一下自己。
绩效管理的九大误区一、绩效管理是人力资源部门的工作第一种误会在公司中是最常有的，也是影响很多公司最后绩效管理成效的要点。
在公司绩效管理实践中，有好多这样的案例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推动绩效管理工作，但各部门领导和职工对绩效管理认识不够，总以为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。
有的业务部门经理以为填写绩效查核表格会影响正常业务工作 ; 作为直线领导不想参加对部下的业绩评论，以为自己评论有失公正 ; 总想由人力资源部门或成立查核组来对职工进行查核。
在这类思想看法影响下，某些部门特别是业务部门会对绩效查核悲观对付，假如公司履行力不够强的话，业务部门的绩效查核常常第一流产。
以为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这类看法的人不在少量，甚至某些公司决议领导都这么以为。
那么这类认识深层次的原由是什么呢 ?其实这和公司的发展阶段以及职工的能力素质相关。
第一，业务人员不重视。
在公司规模不是很大的状况下，业务人员在公司拥有举足轻重的地位，不论在收入上仍是在地位上，业务人员比职强人员遇到更多的重视，业务人员总以为绩效管理是虚的东西，所以绩效管理得不到业务人员的重视。
其次，简单粗放的管理方式。
做业务出身的业务部门经理，常常习惯了简单粗放的管理方式，对按期采集查核数据信息，填写绩效查核表格等工作会特别讨厌，同时因为还没有看到绩效管理带来的利处，所以会全力抵制绩效查核工作。
第三，对管理职责的认识不足。
业务部门常常喜爱自己亲力亲为，实则，这是对管理职责的认识不到位。
从本质讲，管理者应当将更多精力放在管理上而不是详细业务运作上，应当更好的激励指导部下运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会获取表现。
对绩效管理认识的八大误区
精心整理对绩效管理认识的八大误区一、实施绩效管理应该加工资薪资调整属于薪资管理的范畴。
尽管绩效管理与薪资管理联系紧密，绩效管理的考核结果也一般先用于对薪资实行考核发放，但是否应该增加员工整体的薪酬水平，与是否实施绩效管理并无直接联系。
"加工资"如果通过实施绩效管理，提高了企业效益，工资基金来源增加了，员工的整体工资收入水平将会得以提高，但这是实施绩效管理的结果。
二、希望通过实施绩效管理解决用人制度方面的问题。
明确岗位职责和工作标准，规范业务流程，使每个岗位的工作量饱和并相对均衡，是实施绩效管理的前提。
对安排了事而不干或干得不好的情况，通过实施绩效管理，可能会有所改观；指望通过实施绩效管理，解决人浮于事的问题，是不现实的。
用人制度方面存在的问题，只能通过改革用人制度来解决。
三、实施绩效管理可立见成效。
员工完成绩效有难度应进行辅导；员工对评估结果不满，应有申述的机制和渠道；可能还要求员工拟定周工作计划和填写绩效日志等等――看来是增加不少工作，但这些工作都是因为实施了绩效管理而额外增加的吗？如果没有实施绩效管理，这些工作都可以不做吗？――我们可以不制订周期性的工作计划、对工作不进行检查和回顾、对工作中产生的错误不进行纠正、对员工的不满漠视不管？推行绩效管理，不应增加部门和员工的额外工作。
如果出现此情况，不外乎两方面原因：要么是方案设计有缺陷，没有紧密结合具体工作，认为地复杂化了，就象某些股份制企业的"新三会"和"老三会"，各搭各的台，各唱各的戏，不累死才怪；要发放，一般就是对指标完成情况进行考核，往往造成技能要求高、责任重的部门和人员，反而奖金拿得少，工作积极性受到打击。
绩效管理是基于企业战略的管理，是对总体目标任务的分解。
绩效管理不仅重视结果，也重视过程。
企业的每个具体技术经济指标的完成，都需要各部门的共同参与和配合；每一个员工、每一个部门所做的每一项具体工作，都是在向企业的发展目标迈进。
绩效管理的常见认识误区
绩效管理的常见认识误区一、介绍绩效管理A. 定义绩效管理B. 绩效管理的作用和意义二、误区一：以结果为导向，忽视过程A. 理解以结果为导向的误区B. 导致结果为导向的原因分析C. 解决方法: 通过关注过程来提高绩效三、误区二：强调个人，忽视团队A. 理解个人主义导致的误区B. 团队合作的重要性C. 解决方法: 通过加强团队合作来提高绩效四、误区三：依赖评估，忽视反馈A. 理解依赖评估的误区B. 反馈的重要性C. 解决方法: 建立有效的反馈机制来提高绩效五、误区四：重视量化指标，忽略非量化指标A. 理解重视量化指标的误区B. 非量化指标的意义和作用C. 解决方法: 综合考虑量化指标和非量化指标来提高绩效六、误区五：把绩效管理作为一次性活动A. 理解把绩效管理作为一次性活动的误区B. 持续关注和支持的必要性C. 解决方法: 把绩效管理作为持续的过程和文化来提高绩效七、结论A. 总结绩效管理的常见认识误区B. 强调绩效管理的实践中值得关注的问题C. 积极探讨绩效管理新思路和新方法第一章节：介绍绩效管理绩效管理（Performance Management）是一种用于评估员工工作表现以及组织目标完成情况的方法。
绩效管理涉及到制定目标、制定标准、实施评估和进行反馈，旨在通过提高员工工作效率和组织运营效率来提高整个组织的绩效。
绩效管理可以使领导者和管理人员获得员工的意见和观点，同时员工也可以了解自己的工作表现情况，提高自我意识和工作动力。
绩效管理的作用和意义主要体现在以下几个方面：一、目标一致性：绩效管理可以帮助员工和组织确立目标，明确期望和工作重点，确保员工的目标和组织的目标一致性。
二、工作梳理清晰：绩效管理可以帮助员工梳理工作，确定优先级，减少无关紧要的事务，提高工作效率。
三、反馈与改进：绩效管理可以帮助组织了解员工的工作表现，及时为员工提供反馈和指导，通过识别和弥合员工的能力缺陷，提高员工的性能。
四、激励与奖励：绩效管理可以帮助组织评估员工的工作表现，为员工提供激励和奖励，激发员工的主动性和创造性，提高员工对组织的忠诚度和满意度。
绩效考核八大误区剖析
绩效考核八大误区剖析绩效考核八大误区剖析绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。
公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。
然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析八大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部承担绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的、绩效考核等同于绩效管理、绩效考核只是一种奖惩手段、只要考核体系合理，考核结果就公正。
误区一：考核力求完美性在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR 部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。
然而，笔者认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。
因此，考核很难顾及全面。
同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。
因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。
同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。
换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。
误区二：考核只关注个人绩效在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。
对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。
但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。
过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。
绩效考核管理过程中存在的误区
绩效考核管理过程中存在的误区有很多的企业都在实行绩效考核制度，但是大部分的管理者人员都不知道绩效考核管理过程中存在着很多的误区。
下面为您精心推荐了绩效考核管理过程中的误区，希望对您有所帮助。
绩效考核管理的误区1、绩效指标设置不科学。
在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。
所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。
然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。
现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。
究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的.目标。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。
健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。
但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。
人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
当前企业实施绩效管理的八大误区
当前企业实施绩效管理的八大误区作者：融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问王小刚来源：《网印工业》 2014年第5期融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问王小刚误区一：绩效指标设计不科学、不合理我有一个客户，3年前制定了一个目标，3-5年内实现订单结构转型，60%为高端客户订单，新品收入占年度收入20%，企业确定目标3年了，都没有完成，老板和销售总监也不知道如何去完成这个目标。
所以老板很困惑：我们也有绩效管理系统。
我们在了解了这家企业销售业务员的考核指标：销售计划达成率、销售预测准确率、应收帐款及时率、客户满意度、销售费用。
业务员只要完成这几个指标就可以拿到当月的奖金，跟公司的目标：新产品没关系，业务员自然就不会花时间和精力去开发高端客户了。
我向老板建议：增加一个指标——新产品收入比重。
老板同意了，6个月后，当我再到企业的时候，老板很高兴的告诉我：新品订单已经开始进入了。
假如您企业的绩效指标设计不科学、不合理，目标当然就完不成了。
随便设计绩效指标，考核指标没有跟企业目标相挂钩，那么企业当然无法达成年度目标。
误区二：员工绩效考核表设计不科学、不合理我有一个汽车行业客户，3000多人的企业，规模比较大。
绩效考核流程，步骤1：员工月初写下当月的工作计划，请自己的部门经理确认；步骤2：到了下月初，员工进行自我总结，自评（20%）和上交主管打分（80%）；步骤3：计算员工绩效分数；步骤4：计算绩效工资。
这样的考核方式没有标准，随意性很强。
这种绩效考核表会导致员工的行为不能有效地支撑企业的经营目标，企业目标会落空。
误区三：绩效计划缺失我有一个客户，由于业务发展很好，新招聘了很多的业务人员。
销售部总监根据自己的经验粗略地将业务部门的业务员分为三个层次，第一个层次为资深的业务员；第二个层次为有经验的业务员；第三个层次为新进的业务员。
资深业务员的销售收入指标值为有经验业务员的2倍，为新进业务员的3倍。
第一季度过去后，新进业务员的季度绩效普遍都很差，绩效奖金也被扣减了不少。
企业绩效管理中的误区及对策
企业绩效管理中的误区及对策企业绩效管理是企业管理中的重要环节，其目的是通过设定目标、制定计划、监控执行情况以及反馈调整，在实现企业战略目标的过程中实现效率最大化，提高企业核心竞争力。
但是，在企业绩效管理实践中，可能会出现一些误区，影响绩效管理的有效性和效果，下面将对企业绩效管理中的误区及对策进行分析和探讨。
误区一：要么指标过于数量化，要么指标太宽泛企业绩效管理中，选择合适的指标进行衡量是非常重要的，如果指标过于数量化，往往会导致忽视绩效背后的实际效果，而过于泛泛而谈，会使企业在目标的制定和执行过程中缺乏明确的指导和约束。
此时，企业需要加强对指标的掌控，确保指标的数量、质量和范围都得到合理的平衡。
对策一：区分指标类型，精细化绩效管理企业在制定指标时，需要区分绩效指标类型，对于战略目标的指标进行量化，即使是相似的目标，也需要从不同的角度进行量化，以减少指标之间的重复性和相互碰撞。
对于任务型指标，也需要明确指标的标准和要求，并进行周期性的监控和分析。
误区二：缺乏足够的员工参与和沟通企业绩效管理不仅是企业管理体系的一部分，更是全员参与的过程。
但是，在实际操作中，很多员工往往难以整合资源和助力改变，同时，缺乏足够的沟通导致不同部门、不同层次之间的认知差异以至于管理目标达成的难度增加。
因此，企业需要从组织文化、企业价值观和对于绩效管理思维转变的培养上入手，促进员工对于绩效管理的参与和支持。
对策二：建立激励机制，鼓励员工共同参与企业需要制定一系列的激励机制，以鼓励员工共同参与绩效管理。
这些激励机制可以包括团队与个人激励方案、奖励计划与升职晋升、知识学习与技能提升等，能够在员工的内心深处培养起对于绩效管理的独特认同感与价值观念，从而让员工积极参与到绩效管理的每一个环节中。
误区三：忽视持续改善，缺乏长期视野企业绩效管理需要的不仅仅是当下的高绩效，更需要的是整个组织的长期发展和持续提升，但是在企业快速发展和复杂的环境中，很容易忽视一些微小的不足，放大了某些短期的表面表现，忽视了持续性的改进。
绩效考核中的误区
绩效考核中的误区
1. 单一的考核标准：采用单一的标准来评估员工的绩效，如仅仅关注工作成果或工作量，而忽视了其他重要的因素，如工作质量、团队合作和创新能力等。
2. 缺乏明确的目标和指标：没有为员工提供清晰明确的目标和可衡量的指标，导致员工不知道如何努力才能达到期望的绩效水平。
3. 过于强调个人绩效：过度关注个人绩效，而忽视了团队或组织的整体目标。
这可能导致员工之间的竞争和不合作，影响团队的凝聚力和效率。
4. 不公正的评估：评估者可能存在偏见、主观判断或缺乏对工作的了解，导致不公正的评估结果，使员工感到不公平和受挫。
5. 短视的考核周期：只关注短期的绩效结果，而忽略了长期的发展和潜力。
这可能导致员工过于注重眼前的利益，而忽视了对组织长期成功的贡献。
6. 缺乏反馈和沟通：评估后缺乏及时、具体的反馈，员工不清楚自己的优点和改进的方向。
缺乏沟通也可能导致员工对绩效考核的不满和误解。
7. 不与激励机制挂钩：绩效考核结果没有与适当的激励机制（如奖金、晋升、培训机会等）相结合，导致员工缺乏动力去提高绩效。
为了避免这些误区，组织应该确保绩效考核体系的公正性、准确性和有效性，通过明确的目标设定、公正的评估、及时的反馈和与激励机制的结合，来激励员工提高绩效，促进组织的发展。
我国企业绩效管理的十大误区述评
我国企业绩效管理的十大误区述评我国企业绩效管理的十大误区述评绩效管理作为一种重要的管理方式，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
然而，在我国企业的绩效管理过程中，存在着许多误区。
这些误区不仅影响了绩效管理的效果，也制约了企业的整体发展。
本篇文章将围绕我国企业绩效管理的十大误区进行述评，以期帮助企业及管理者们更好地认识并纠正这些误区，从而有效提升绩效管理的质量与效果。
误区一：流于形式，缺乏实质过分注重表面形式，而忽视绩效管理的实质，是许多企业在绩效管理过程中面临的误区。
一些企业过分注重绩效评估的流程和工具，而忽略了对员工绩效的真实评估和改进。
绩效管理不仅仅是一种工具或评估的过程，更重要的是改进企业运营和推动员工成长的手段。
误区二：数字化唯一标准有些企业过分追求数字化的绩效评估指标和标准，认为数字化可以确保客观性和公正性。
然而，这种做法忽视了绩效管理的复杂性和多样性，往往把复杂的员工表现简化为数字和数据。
应该意识到，数字化只是评估的手段之一，完全依赖数字化指标的评估方式往往忽略了员工的独特性和创造力，限制了绩效管理的发展。
误区三：以绩效考核为目的许多企业在绩效管理中，将绩效考核作为唯一的目的，过度依赖于考核结果来决定奖惩措施。
这种做法容易导致员工的焦虑和紧张，削弱员工的主动性和创造性。
绩效考核应该成为员工改进和成长的机会，而不仅仅是对员工的一种惩罚和奖励机制。
误区四：集中于结果，忽略过程许多企业倾向于以结果为导向，过分追求绩效目标的完成，而忽视了整个绩效过程的管理。
忽略绩效过程的管理会导致员工只关注结果，而不注重过程中的问题和改进。
绩效管理应该把过程和结果相结合，重视员工对于工作和绩效目标的贡献过程，推动员工的成长和改进。
误区五：缺乏员工参与一些企业的绩效管理往往是由管理者单方面决定和评价，缺乏员工的参与和反馈。
员工是绩效管理的核心，他们的参与和反馈对于绩效管理的有效性和公正性至关重要。
企业应该注重员工的参与，让员工能够参与到绩效目标的设定和评估过程中，从而提高员工的满意度和绩效质量。
绩效管理的八大误区
绩效管理的八大误区
1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用
7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
济南金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A（理论-工具-行为）铸模式强化训练系统”、“STT（问题解决技术）”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。
济南金智源企业管理咨询有限公司秉藉方案能落地、绩效有保障、目标必达成理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，倡导“让人力资源来赢利”，致力于推动中国企业的战略转型与管理升级，引领中国“第二代管理咨询---教练式咨询”的方向。
金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A（理论-工具-行为）铸模式强化训练系统”、“STT（问题解决技术）”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。
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绩效管理的“八大误区”
字号: 小中大| 打印发布: 2009-3-19 14:19 作者: 张爱清来源: 中国人力资源网专栏查
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绩效管理作为人力资源管理的核心，是众多人力资源管理者关注点之一，也是难点之一，结合自己的切身体会，我觉得目前企业的绩效管理存在如下八大误区：
1、忽略企业的生命周期和管理基础
任何一个组织或个人想在公司进行绩效管理，我觉得都应该对企业目前所处的行业和现状做一个详细的分析，这样我们可以明确这个企业是否需要采取绩效管理或者选择绩效管理的方法，比如初创的企业我觉得就不需要采取绩效管理，因为这个时候人数不多；经营业务较单一；组织机构简单，管理层次少；组建团队、建章立制、开拓业务是最主要的，更需要一种粗放式管理；在企业的发展阶段和成熟阶段，需要绩效管理，但是绩效管理的方法和侧重点应该是有所不同的；到了衰退期，绩效管理和初创期一样，又显得不重要了，这个时候企业面临的是企业业务战略的转型和创新。
同样，如果企业的管理基础薄弱，可以先把企业的各项人力资源管理基础做好，同时协助公司的其他部门理顺各类流程和制度，等这些基础管理没有问题了，再开展绩效管理。
2、“性本恶”的人性假设
我见过很多企业在推行绩效管理的时候，喜欢假定所有员工“性本恶”，导致在制定绩效管理体系的时候，非常苛刻，有的老板经常说：万一他那样做怎么办？对员工缺少基本的信任。
这种文化对员工产生了极大的伤害，特别是和工资挂钩后，处罚力度很大却没有任何奖励，严重挫伤了员工的积极性，最终整个企业绩效越来越差，绩效管理完全失败。
3、以考核代替管理
绩效管理或绩效考核，都是以结果作为导向，但是考核仅仅是一种手段，它
不能代替管理。
很多公司把绩效管理当成灵丹妙药，以为只要有了考核，什么都上去了，凡事都和考核挂钩，比如很多公司在设计考核指标时，非常多，追求“大、而、全”，其实，有些指标是属于日常管理内容的，完全可以通过制度、流程来规范，根本不需要考核。
有一家公司人事助理岗位的考核表格，直接通过岗位说明书来设定指标，总共37项，这样的考核能出效果吗？我敢断言：肯定不能！为什么？---太多的考核就是没有考核。
如果考核就是根据岗位说明书来确定指标，那为什么需要目标管理（MBO）？为什么需要关键绩效指标（KPI）? 使用KPI 或MBO的目的就是要求管理者学会抓住重点，不要眉毛胡子一把抓，即我们通常说的“抓大放小”。
4、方案过于复杂
现在的一些咨询公司或者同仁，有一种很不好的倾向：就是把绩效管理方案设计的非常复杂，似乎复杂的绩效管理系统才能显示设计者的水平，但是，这可苦了直线经理，因为他们很难完全理解绩效方案的含义和流程,而且越是复杂，考核时越费时、越费力。
这时如果HR部门不注重培训和沟通，就很容易引起直线经理的误解和抵触，认为HR部门在故意为难他们或者“闭门造车”。
我觉得HR应该学会把复杂的东西简单化，方案越简单越好，越易于操作越好！因为这样可以节省直线经理的时间和精力，让他们把重点放在管理过程上，而不是揣摩绩效管理方案上。
5、指标之间缺少协调和系统
绩效管理的目标是自上而下分解的，但是如果各个部门的指标之间缺乏系统性，就有可能出现部门各自为政的现象，为了完成本部门的目标不惜损害其他部门的利益，结果企业的大目标并没有实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是致力于通过把个人目标和公司目标结合起来，最终实现公司的目标为终极点的。
如果每个部门或个人的目标实现了，但是公司目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。
所以，有的公司用团队考核方法，即把公司的目标放在第一位，如果公司的目标未实现，部门或个人就不谈绩效，我觉得挺好。
6、组织和指导不力，忽略直线经理对绩效管理的认知程度
绩效管理作为世界十大管理难题之首，是有其道理的，但是，绩效管理也是一门技术性很强的工作，如果直线经理没有经过专业的培训，是很难掌握其精髓的，因此，HR如果推行绩效管理，需要和直线经理做大量的访谈、沟通、培训工作，只有让他们理解了这项工作，才能得到他们的支持，建议在推行绩效前问自己几个问题：直线经理理解什么是绩效管理吗？理解绩效管理的重要性吗？理解绩效管理的内容吗?理解绩效管理的流程和操作方法吗？理解绩效管理的关键点吗？理解公司为什么要采取这种方法考核吗？…….如果这些问题没有解决，绩效管理请暂缓施行！
7、重视结果，轻视过程
正如前面一篇文章所说：过程和结果都重要，结果是我们所追求的，但如果忽略了过程和结果的辩证关系，只注重结果，忽略过程，最终就会发现并没有得到理想的结果，这里不再赘述，请看拙文《过程和结果究竟谁重要》。
8、忽视绩效管理的最终目标是为了将来
绩效管理的最终目的是为了寻找在过去工作中存在的问题和改善方案，持续改进，提升整个组织的竞争力。
但是，现在绩效管理更多的成了发奖金、涨工资的依据，这实在是误入歧途。
甚至，绩效管理居然成了部分企业“政治斗争”的工具等，这些都违背了绩效管理的初衷。