绩效考核六大误区解析
六大绩效评估误区的对照表
误区四：刻板印象
凭主观印象对员工进行评价，缺乏客观依据。
评估时应以事实为依据Βιβλιοθήκη 结合员工的工作表现和数据进行客观评价。
误区五：中心化倾向
评估时过于集中于某一特定标准或方面，忽略其他重要因素。
评估时应确保标准全面且均衡，综合考虑员工的各方面表现。
误区六：对比误差
在评估过程中，将员工与其他人进行比较，而非根据客观标准进行独立评价。
六大绩效评估误区的对照表
误区
描述
对照
误区一：过度强调结果
只关注工作成果，忽视员工在工作过程中的付出和努力。
应综合考虑员工的工作过程、方法和结果，进行全面评估。
误区二：近期效应
评估时易受员工近期表现的影响，忽略其长期稳定的贡献。
评估时应拉长考察期，结合员工的长期表现进行评价。
误区三：光环效应
对员工的某一突出特点产生偏见，影响对其他方面的客观评价。
评估时应遵循客观标准，对每个员工进行独立、公正的评价。
这个对照表列出了六大绩效评估误区及其描述，同时提供了相应的对照方法，以帮助管理者在进行绩效评估时避免这些误区，确保评估结果的客观性和公正性。
企业绩效考核常见的误区有什么
企业绩效考核常见的误区有什么企业绩效考核常见的误区有什么绩效考核已是众多企业的重要管理工具，但是很多的绩效考核制度都有一些缺点误区。
下面为您精心推荐了企业绩效考核的误区，希望对您有所帮助。
企业绩效考核常见的误区误区一：考核标准模糊化许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实上并非如此。
由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。
如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”而已。
这种考核，肯定无法达到提高员工和企业绩效这一最终目的。
制订关键绩效考核指标(Key Performance Indicator or Index，简称KPI)，是绩效考核的核心问题。
科学的关键绩效考核指标应遵循SMART原则。
S代表的是Specific(明确的、具体的)，绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标;M 代表的是Measurable(可衡量的)绩效指标能够量化则必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
行为化的指标要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么;A代表的是Attainable(可实现的、可达到的)，绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以达到;R代表的是Relevant(相关的)，绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系;T代表的是Time-Table(有时限的)，绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。
误区二：忽视绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。
列举职场绩效管理的六大误区
列举职场绩效管理的六大误区误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。
绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。
而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。
考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。
从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。
因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。
实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。
也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。
走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。
误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。
指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。
解析绩效评估中常见的误区
解析绩效评估中常见的误区绩效评估是企业管理中不可或缺的一环，它可以衡量员工的工作表现，为业务决策提供参考。
然而，尽管绩效评估已经被广泛应用，但人们在使用这个工具时经常会犯一些简单却显著的错误。
本文将解析绩效评估中常见的误区，明确正确的应用方法，使得它可以发挥其最大的价值。
误区一：单一指标评估许多公司依赖于单一指标来评估绩效，这种方式可能会导致误判。
例如，如果公司只关注销售业绩和销售量，忽略了客户服务和员工贡献，那么优秀的客户服务员或贡献突出的员工将受到负面影响。
因此，应该采用一个多元化的方法，将多个指标相结合来评估员工的表现。
正确的评估方法是根据工作性质和所处环境设计定制化的指标，这些指标应该覆盖全面的员工表现，包括工作成果、工作质量、团队合作、创新性等方面，最终形成一个综合的评估结果，以反映一个员工的全面表现。
误区二：缺乏标准化在评估过程中，缺乏标准化的方法会导致误判。
如果评审流程不够清晰、不够明确或者不够事实主义，员工可能会受到不公正的评估。
此外，基于主观的观点来评价绩效，也是这样的情况的一种表现。
正确的解决方法是建立标准化的评估过程。
这种标准化过程应该包括一个清晰的评估标准，一份明确的评估计划，以及一个客观的评估流程。
标准化过程可以通过流程重现性检查、对比检查和实验室准确性验证等方法来验证其有效性。
误区三：忽视员工的参与员工的参与是一个成功的评估过程的必要条件。
如果员工参与的程度很低，那么他们对于评估结果的接受度也会降低。
此外，员工的主观认知很可能与实际情况相差很远，这会影响他们对于评估结果的认可。
正确的做法是让员工参与评估过程。
例如，可以建立反馈机制，让员工定期与上司交流，评估过程中准备员工评估报告，让员工自行评估自己的表现，等等。
这样可以使员工更清楚地了解自己的表现，并容易更好的理解和接受评估结果。
误区四：没有及时调整绩效评估绩效评估应该是一个持续的过程，而不是一个周期性的任务。
如果过程不连续，那么评估可能就过时了，不能反映出员工当前的表现水平。
绩效考核的误区有哪些
绩效考核的误区有哪些绩效考核的误区有哪些1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
绩效考核的目标责任体系管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。
员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。
对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
企业绩效考核的常见误区及解决对策
企业绩效考核的常见误区及解决对策企业绩效考核是企业进行管理和运营的重要手段之一，对于企业的发展和繁荣至关重要。
然而，在实际操作中，我们会发现许多企业在进行绩效考核时存在一些常见的误区。
本文将介绍这些误区并提出相应的解决对策，以帮助企业更好地进行绩效考核。
一、误区一：只考核数量，忽视质量很多企业在进行绩效考核时只注重于考核员工完成的任务数量，忽视了任务的质量。
这种做法容易导致员工出现过度强调任务数量而忽视任务质量的情况，严重影响了企业的发展。
解决对策：在进行员工绩效考核时，既要考虑任务的数量，也要重视任务的质量。
可以设置相关指标，考核员工在任务数量达标的同时，是否达到了任务要求的质量标准，并对任务质量拥有考核权重。
二、误区二：激励重金属而轻技术有些企业的薪酬管理方式是以员工职称、特长、工作年限等为主要考核依据。
这种做法将金钱方面的考核放在了技术能力之上，会导致员工过度强调职称等硬性标准而忽视技术的提升和创新。
解决对策：在考核员工的绩效时，应该更多考虑技术能力的提高与创新贡献。
正确的做法是将薪资与员工的工作内容紧密关联，充分考虑员工的工作技能、创新能力等因素。
三、误区三：过于关注某一维度忽视其他维度企业在设定考核指标时有时只关注某一维度，而忽略了其他重要维度，导致误判员工的绩效，同时也失去考核指标的全面性。
解决对策：在设置考核指标时，企业必须全面考虑员工的能力、精神面貌、团队协作等多维度，才能更全面地了解员工的表现，更好地给出考核意见。
四、误区四：考核之后不跟踪问题企业在进行绩效考核后，很多时候只停留在考核的过程，没有对考核结果进行跟踪。
这样做会使企业对员工产生轻视之感，也会导致员工对企业的失望和不满。
解决对策：企业在考核员工后，应该根据考核结果及时进行追踪和反馈，查出问题的原因，提出相应的改进措施。
五、误区五：只重视长期绩效，忽视短期绩效在进行绩效考核时，很多企业主要关注员工的长期绩效，而忽视了员工的短期绩效。
绩效管理的误区分析
绩效管理的误区分析绩效管理作为现代企业管理中的重要手段之一，已经被越来越多的企业所重视。
然而，在实践中，很多企业往往在绩效管理的实施过程中陷入了一些误区，导致绩效管理的效果不尽如人意。
本文将对绩效管理的误区进行分析，并提出相应的建议。
一、误区分析1.过于强调数字指标：很多企业在绩效管理中过于强调数字指标，如销售额、利润等，而忽视了员工的成长和发展。
这种做法容易导致员工只关注数字指标，而忽略了其他重要方面，如客户满意度、团队合作等。
2.缺乏沟通与反馈：很多企业在绩效管理中缺乏与员工的沟通与反馈机制，导致员工对绩效管理的认识不足，无法及时发现问题并加以改进。
3.绩效管理与战略目标脱节：很多企业在绩效管理中只关注短期目标，而忽略了长期战略目标的实现。
这种做法容易导致企业战略目标的实现受到阻碍，同时也会影响员工的职业发展。
4.过度依赖绩效考核结果：很多企业过度依赖绩效考核结果来决定员工的晋升、薪酬等，而忽略了其他方面的评价。
这种做法容易导致员工只关注考核结果，而忽略了其他方面的发展和成长。
5.缺乏有效的激励机制：很多企业在绩效管理中缺乏有效的激励机制，导致员工对绩效管理的参与度不高，同时也缺乏动力去提高自己的绩效水平。
二、建议措施1.建立全面的绩效管理体系：企业应该建立全面的绩效管理体系，包括数字指标、行为指标、目标设定、沟通反馈等方面。
同时，还应该注重员工的成长和发展，制定符合员工职业发展的绩效指标。
2.加强沟通与反馈：企业应该加强与员工的沟通与反馈机制，及时了解员工的工作情况，发现问题并加以改进。
同时，还应该注重员工的意见和建议，不断完善绩效管理体系。
3.制定符合企业战略目标的绩效指标：企业应该将绩效管理与企业战略目标相结合，制定符合长期战略目标的绩效指标。
同时，还应该注重员工的职业发展，制定符合员工职业发展的绩效指标和目标设定。
4.建立多元化的激励机制：企业应该建立多元化的激励机制，包括晋升、薪酬、培训等方面，以提高员工的参与度和动力。
绩效考核的六大误区是什么
绩效考核的六大误区是什么绩效考核的六大误区是什么尽管企业对于绩效考核的运用和重视都得到了不断的加强，但是绩效考核制度还存在着很多的误区。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核的六大误区，希望对您有所帮助。
绩效考核的误区误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。
如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。
在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。
初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。
因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。
误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。
平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。
它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。
平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。
美世认为“不平衡”的记分卡往往会更加有效。
“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重点”指标，指标的数量相对较少(特别是对于激励体系中所用的考核指标)，让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。
另外，“不平衡”的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。
误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。
净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。
另每股收益(EPS)也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。
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绩效考核六大误区解析
绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。
公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。
然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析六大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部担任绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的，以及绩效考核等同于绩效管理。
一：考核力求完美性
在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。
然而，总裁学习网认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程;而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。
因此，考核很难顾及全面。
同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。
因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。
同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。
换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。
二：考核只关注个人绩效
在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。
对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。
但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。
过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。
强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。
过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。
总裁学习网认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效(尤其是一些跨部门流程)相关的指标。
因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。
三：人力资源部担任绩效考核主角
企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。
这种观点是值得商榷的。
首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。
绩效考核的结果影响着被考核
者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。
从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。
其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。
例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。
此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。
这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。
总裁学习网认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。
四：考核敌不过情面
一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。
其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。
因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会;同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。
但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面;而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。
越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无;在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。
总裁学习网认为，造成这种情况的主要原因可能有：
(1)绩效考核相关培训不充分;
(2)绩效考核没有得到高层实际的支持;
(3)绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生;
(4)人际关系因素的影响;
(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;
(6)“对事先对人”的惯性与文化。
五：500强企业运用的绩效考核方法都是好的
很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。
其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。
但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。
而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。
例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于
成长期的公司而言就大大没有必要了。
无论是360度绩效评估、关键绩效指标(KPI)还是平衡积分卡(BSC)都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。
对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。
所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。
六：绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。
绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。
绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。
完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。
绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
因此，总裁学习网认为，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。
错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。
另外，绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用;而绩效管理关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。
作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核是否能够得到成熟的认知将直接决定着企业绩效考核和绩效管理的成败。
企业需要克服以上六个认识上的误区，做好各自在绩效考核和绩效管理的角色。
作为人力资源部，要合理组织、高效执行绩效考核;作为企业管理层，要切实关注绩效考核;作为其他部门和员工，要积极地参与和充分运用绩效考核，同时要做到客观、公正。