商业模式的六个要素
成功商业模式的六大要素
成功商业模式的六大要素在商业世界中，创造出成功的商业模式是每个企业家和创业者的梦想。
但是，成为成功的企业模式并不是轻而易举的事情。
成功需要仔细规划和坚实的基础。
本文将阐述成功商业模式的六大要素。
1. 产品或服务一个成功的商业模式必须提供有价值的产品或服务。
这意味着产品或服务必须满足市场需求，解决问题或提供解决方案。
此外，产品或服务必须能够在市场上保持竞争力。
因此，在研发和定价这个产品或服务时，必须考虑到市场竞争、成本和客户需求。
只有这样，公司才能在竞争中保持稳定发展。
2. 市场定位商业模式的另一个关键要素是市场定位。
在市场定位方面，公司必须确定自己的目标客户并了解他们的需求和偏好。
通过了解目标客户，企业可以更好地满足他们的需求，提供合适的产品或服务。
市场定位也需要考虑市场规模和竞争对手的策略。
特别是对于新创业公司来说，他们需要找到一个空缺的市场领域，来提供一些独特的产品或服务，以便在市场上获得竞争优势。
3. 渠道策略渠道策略是指公司如何向目标客户提供产品或服务。
一个成功的商业模式必须有一个良好的销售和分销机制。
这意味着公司必须选择适当的分销渠道，并在该渠道上促销和销售产品。
对于不同的产品或服务，选择的渠道可能不同。
例如，一些产品可能适合在线销售，而另一些产品则适合在实体门店销售。
4. 收费模式所谓收费模式，就是公司如何收费。
一个成功的商业模式需要有一个可靠的和可行的收费模式。
这意味着公司必须确定价格以及付款方式，并将其与市场需求和实际生产成本相匹配。
在此基础上，公司可以选择不同的收费方式，例如按次收费、包月收费或订阅收费，以满足不同客户群体的需求。
5. 商业伙伴关系商业伙伴关系对于企业发展至关重要。
企业需要在供应商、合作伙伴和客户等方面建立合作关系，以实现与利益相关者的共同利益。
建立这些关系可以促进企业在市场上的发展和增加企业的市场份额。
此外，建立关系还可以提供技术、资源和经验方面的帮助，使企业能够更好地适应市场变化。
商业模式的名词解释
商业模式的名词解释
商业模式是指企业在运营过程中所采用的一种可以创造和实现经济利益的方式和方法。
它是企业运营战略的重要组成部分，可以帮助企业确定如何获取收入、经营产品和服务以及与相关利益相关者合作，从而获得长期竞争力。
商业模式通常由以下几个要素组成：
1. 价值主张：指企业通过提供什么样的产品或服务来满足顾客需求，并为顾客创造价值。
2. 客户细分：将客户群体进行分类，根据不同的需求和特征来制定不同的市场营销和销售策略，以满足不同类型的客户需求。
3. 渠道：确定产品或服务的分销渠道和销售方式，包括线上和线下销售渠道，以及与渠道合作伙伴的关系。
4. 客户关系：建立和维护与顾客之间的良好关系，包括与顾客的互动和反馈、客户服务等。
5. 收入来源：确定企业如何通过销售产品或服务获得收入，包括直接销售、订阅模式、广告收入等。
6. 关键资源：确定企业所需要的关键资源，包括物质资源、人力资源、技术资源等，用来支持企业的运营和创新。
7. 关键合作伙伴：确定企业与哪些合作伙伴合作，共同完成价
值创造和交付，包括供应商、分销商、技术合作伙伴等。
8. 成本结构：确定企业的运营成本和费用，包括生产成本、人力成本、市场营销费用等，并制定相应的控制措施。
商业模式的选择和优化对企业的经营和竞争力影响重大。
一个成功的商业模式可以帮助企业在市场中获取更多的机会和竞争优势，实现盈利和可持续发展。
同时，商业模式也需要与市场环境和竞争对手进行不断的调整和升级，以适应市场的变化和顾客的需求。
一个成功的商业模式,都具备什么要素
一个成功的商业模式,都具备什么要素一个成功的商业模式，可以帮助企业更高效赢得市场竞争，实现快速增长。
那么，一个成功的商业模式，都包括哪些要素呢？这里一一为你分享。
1、客户要素关键是客户定位和洞察客户需求。
如老太太在高校门口卖苹果，一天卖不了几斤，后来一教授指点，给苹果扎上红彩带，标为情侣苹果，两元一对，结果一天能卖几百斤。
这就是客户重新定位。
商业模式中的客户要素就是市场，你的市场在哪里，市场定位越窄越能找到忠诚客户，因为你是专门为他们而存在的。
客户要素是商业模式设计首先要解决的问题。
2、产品要素产品要独具特色。
产品中的质量、功用、价格、品牌、价值要有前瞻性，能满足客户希望满足的要求。
一般原则是：人无有我、人有我优、人优我转。
褚时健种的橙子，开始还是难卖，因为名字叫“云冠”。
后来他老婆认为索性就叫“褚橙”，一下子销路就打开了。
这就是品牌价值高了。
产品要素的设计标准在客户那里，不能想当然自以为了解客户。
3、竞争壁垒要素就是商业模式的保护要素，防止客户和企业价值流失。
它是企业一系列无形的屏障，由市场领导地位，专利，版权品牌、技术领先、创新、客户关系、产品领先、成本领先、速度领先的无形资产组成。
它深深地渗入商业模式各环节中起保护作用。
比如360安全卫士，必须要靠杀毒可靠，防毒有效，鉴别准确，服务及时，完全免费的措施形成一道道竞争壁垒。
如果没有这几道壁垒，360安全卫士早就被竞争对手取代了。
其中一系列专利也起了不可替代的作用。
竞争壁垒就是要建一道很高的进入门槛，让别人想进也进不了。
4、经营者要素关键是商业模式的设计、抉择和企业经营活动的决策。
其载体就是企业领导人及其决策班子。
戴尔公司的老板戴尔在读大学就做电脑的推销员，取得了丰富的直销经验，后来他打造出了当时独一无二的轻资产电脑直销订制模式。
很多商业模式都是经营者直接设计的。
因为商业模式的设计，首先必须考虑经营者本身的兴趣、爱好、能力和资源。
5、管理要素关键在商业模式的执行，它包括。
商业模式六要素doc
商业模式六要素.doc 商业模式六要素是一个广泛接受的概念，用于描述一个企业如何创造价值并获取利润。
这六个要素包括：1.价值主张：这是指企业向客户提供的核心价值，即客户通过使用企业的产品或服务能够获得的好处。
一个好的价值主张需要准确把握客户需求，提供独特的解决方案。
例如，亚马逊的价值主张是提供无与伦比的在线购物体验，从广阔的产品选择、便捷的购物流程到用户友好的界面，都让消费者能够在愉悦的体验中完成购物。
2.客户群体：这是指企业服务的目标客户。
企业需要明确其服务的客户群体，包括他们的需求、特点、偏好等。
有效的客户群体定位能够使企业更好地满足目标客户的需求，提高客户忠诚度。
例如，星巴克的客户群体主要是年轻的城市职场人士，他们寻求在繁忙的工作生活中找到一种休闲和放松的方式，因此星巴克为他们提供了高品质的咖啡和小吃，以及舒适的休闲环境。
3.分销渠道：这是指企业将产品或服务传递给客户的途径。
不同的渠道选择会直接影响企业的运营效率和利润水平。
企业需要根据自身的实际情况和目标客户的需求选择最合适的渠道。
例如，小米手机通过其官方网站和线下实体店销售产品，同时通过广告、社交媒体等多元化方式进行营销推广。
4.客户关系：这是指企业与客户之间的互动关系。
良好的客户关系能够提高客户满意度和忠诚度，进而促进企业的销售增长和利润水平。
企业需要建立和维护与客户的良好关系，包括售后支持、客户反馈等。
例如，微软通过提供优质的客户服务和技术支持，建立起良好的客户关系，使消费者在选择软件时更倾向于微软产品。
5.收入来源：这是指企业主要的盈利来源。
企业的收入来源可以有多种形式，如产品销售、服务收费、订阅费用等。
企业需要明确其收入来源，并确保其可持续性和稳定性。
例如，腾讯的主要收入来源包括游戏、广告、金融科技等，其中游戏是最主要的收入来源之一，通过不断推出新款游戏吸引用户付费游玩；广告收入主要来自于社交平台和新闻资讯等流量的广告展示；金融科技收入则来自于支付、保险、贷款等业务。
商业模式的六要素
商业模式的六要素商业模式的六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。
定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。
在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。
波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。
所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。
特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的stp工具，也就是细分市场——segmentation;确定目标市场——targeting;定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——positioning的三步曲。
在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。
很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。
我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
企业对于自身的定位直接影响(而非决定)到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。
与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。
商业模式六要素解读
商业模式六要素解读
一、战略定位
战略定位是商业模式的起点，使我们明确为什么要借钱。
明确的战略定位是我们企业存在和发展的重要基础，是业务系统构建的重要依据。
明确企业使命、愿景、发展定位，确定目标发展区域、产业组合取舍、提供什么样的产品和服务、为什么样的客户服务等。
二、业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。
业务系统是指如何借钱——钱从哪里来和如何用钱——钱到哪里去。
三、关键资源能力
关键资源能力是支撑商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力，是实现集团定位和业务系统良好运行的保障，是企业借钱、用钱、赚钱、还钱、分钱的重要保障。
四、盈利模式
盈利模式建立需要根据定位、业务系统综合考虑，是整个商业模式设计中最核心的内容，即如何赚钱—钱要怎么赚。
盈利模式是指如何获得收入、分配成本、赚取利润。
五、现金流结构
现金流结构是企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态，决定了企业如何还钱—钱要怎么还。
是商业模式中定位、业务系统、盈利模式选择和运行的结果体现。
六、企业价值
企业价值是商业模式设计的归宿，是评判商业模式优劣的标准。
企业价值决定了企业如何分钱—钱要怎么分，不同的企业创造的价值不同，分钱的原则和方式也有很大不同。
成功商业模式的六大要素
成功商业模式的六大要素商业模式是一种客观存在，它一定能帮助你百分之百获得创业成功，但创业者建立自己的商业模式却是必要的，或者说没有商业模式就一定不会成功。
创业者能不能打动投资人，首先你一定要搞清楚自己的商业模式，先不说商业模式是否成立，说的清楚是前提。
投资人因为太多的项目，分析研究过太多的项目，所以他更看重商业模式背后的潜力和风险。
商业模式怎么设计先从商业模式的要素说起，一个成功的商业模式，必须包含六大要素：1、商业模式设计的第一要素是产品和服务。
创业者必须回答，你的产品和服务解决了人类什么样的需求，简单说你的顾客群体是谁是刚需还是改善性需求比如吃饭就是人类的刚需，但具体吃什么也能分出刚需和改善性需求，回锅肉和鱼香肉丝是可以天天吃的，而是鲍鱼海参就是一种改善型需求。
是高频还是低频需求滴滴打车几乎天天都需要，而e代驾却是一种低频需求。
2、商业模式的第二要素是盈利模式。
对初始创业企业来说，盈利模式几乎就等同于商业模式。
任何不以赚钱为目的的创业都是在耍流氓。
商业模式的核心命脉就是收入怎么来，你的钱是怎么赚到的。
一百块钱给到你，通过你的公司转一圈，然后变成101块，那么新增的一块钱是从何而来就是你的盈利模式。
3、商业模式的第三要素就是团队。
毕竟事业都是人做出来的，每个领域的创业者都很多，项目也很雷同，凭什么你们做就能做成团队整体组合对实现目标能否匹配团队是偏管理还是偏技术团队的领袖人物是谁如果没有在团队里占绝对地位，甚至控股地位的核心领袖，对投资者来说，商业模式就存在重大的缺陷，没有做大的可能。
因为往往是团队领袖人物决定了能进行怎样的资源整合，能将内部资源和外部资源整合到什么程度。
说穿了就是我们能说服谁成为我们的合作伙伴，谁愿意为你的项目背书并注入相应的资源。
4、商业模式的第四要素是市场规模。
也就是说市场需求的总量，决定了商业模式的发展空间和回报。
往往很多成功的创业都是在小市场中，通过商业模式的设计变成一个大生意。
商业模式9种要素
商业模式9种要素商业模式是指企业通过运营、销售和盈利的方式和方法，以获取利润的计划和策略的总和。
一个完整的商业模式通常包括9种要素，每个要素都对企业的盈利能力和商业成功起着重要的作用。
1.客户细分：客户细分是指将大市场分割成更小的、具有共同需求和特征的目标客户群体。
通过细分客户可以更好地了解客户需求，针对不同的客户制定相应的产品或服务策略。
2.价值主张：价值主张是指企业向客户提供的产品或服务的价值和差异化。
一个成功的商业模式需要能够为客户提供独特的价值，使其愿意选择该企业的产品或服务。
3.价值链：价值链是指企业从原材料采购到产品销售的各个环节。
通过对价值链的优化和整合，企业可以提高产品的质量和效率，降低成本，从而提升竞争力。
4.核心能力：核心能力是指企业在特定领域内具备的独特的技术、知识和资源。
核心能力能够为企业提供持续的竞争优势，帮助企业实现商业目标。
5.利润模式：利润模式是指企业如何通过销售产品或服务实现盈利的方法和策略。
利润模式可以包括产品销售、订阅收费、广告收入等多种形式，企业需要选择适合自身的利润模式来确保盈利能力。
6.渠道：渠道是指企业与客户进行产品或服务交付的通道和方式。
通过选择合适的渠道，企业可以提高产品的销售和分发效率，扩大市场份额。
7.客户关系：客户关系是指企业与客户之间建立和维护的关系。
通过与客户建立紧密的关系，企业可以提高客户的忠诚度和满意度，获得更多的重复购买和口碑推荐。
8.合作伙伴：合作伙伴是指与企业合作关系密切的外部组织或个人。
通过与合作伙伴合作，企业可以共享资源和能力，扩大市场覆盖面，降低成本。
9.成本结构：成本结构是指企业在生产和销售产品或服务过程中所产生的成本。
通过优化成本结构，企业可以降低产品价格，提高竞争力。
总之，一个成功的商业模式需要将上述9个要素合理整合在一起，以满足客户需求，实现盈利能力和商业成功。
同时，企业还需要根据市场变化和竞争环境灵活调整商业模式，以适应不断变化的商业环境。
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商业模式的六个要素
［◇字体选择：大中小作者：佚名点击数：296 更新时间：2007-7-9 ］
新事业开发所遭遇的最大挑战，就是
如何将此价值转化为商业利润。
不过，
优异的技术并不等同一定能够获得利
润。
如何为新事业创建一个最为行之有
效的商业模式？六个不可或缺的要素也
许会破解这一谜思。
新事业开发所遭遇的最大挑战，就是如何将此价值转化为商业利润。
不过，优异的技术并不等同一定能够获得利润，例如英特尔要将WiMax转化为商业利润，就要涉及到极多有待解决的商业营运问题。
以下，我们从新事业开发的角度探讨商业模式六项要素的内涵。
创造市场与顾客价值
一般而言，创新幅度越大的新事业开发项目，将具有越高的价值创造潜力。
不过，所谓价值创造的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。
也就是说，创新幅度大小属于次要问题，主要还是究竟这项创新技术(产品或服务)可以为顾客创造哪些价值？这些价值是否是迫切需要的？是否无可取代的？
例如，维他命是补充体力所需，但对于一位遭受疼痛折磨的病人，维他命的价值却远远不如一颗止疼药。
顾客很难评断维他命的价值，因为它的效果很难立即显现，但顾客却十分容易知道止疼药的功效。
所以当一项产品的需求是明确的、迫切的、难以取代的，那么这项产品的价值相对较高，也比较容易呈现。
这是为何在设计商业模式的时候，需要进行市场区隔分析，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现创新价值的顾客群。
有时纵然是很小幅度的创新，也可能经由适当的商业模式运作，而产生巨大的顾客价值。
例如，复印机市场的后进厂商佳能在1976年推出简便型桌上复印机。
这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。
不过来自市场端却是一项能带来重大顾客价值的成功创新产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专
程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。
因此，商业模式中创新价值的实现是在市场端与顾客端，而不是在技术端与产品端。
如何将技术端的创新成果，在市场端与顾客端呈现显著的价值，将是设计商业模式的一项主要挑战。
区隔市场掌握顾客需求
如果新事业的价值要在市场端与顾客端才能被呈现，那么设计商业模式显然需要先了解市场中各种不同顾客的需求。
施乐公司的顾客主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。
但是佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，进行市场区隔分析，由其中发掘需求尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。
这个例子显示，经由市场区隔分析(Market Segment Analysis)来明确掌握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项重要工作。
一般而言，大众市场都已经为现有厂商以各种功能十分近似的产品(或标准规格产品)所占有，一项创新的差异化产品想要立即挑战大众市场，这在新事业开发初期几乎是不可能的如果新事业开发投入的是新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。
因此许多达康(.com)公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景。
但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。
如果商业模式无法自市场区隔分析中找到相对明确的利己市场需求，那么这项新事业开发将会遭遇无法创造利润的潜在风险。
例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品。
建构价值链与掌握核心能力
如果我们想要使创新技术产品能够满足区隔市场需求，并进而创造顾客价值，那么就需要清楚知道所谓创造价值的内涵，也就是需要建构能实现顾客价值的活动流程：价值链(value chain)。
建构价值链的目的有两个：显示价值可在流程中被实现出来，并陈述价值是如何在关联流程中被创造出来；指出企业本身在价值链中的定位，并显示价值链定位对于价值创造扮演关键角色，因此才能分享较多的利润。
企业如果想要分享价值链中的主要利润，则必须要掌握其中对于创造价值有重大贡献的关键流程与资源。
也就是说，企业必须要掌握价值链中的重要核心能力，以保障利润的实现。
在迈克尔·波特提出的价值链分析与五力分析架构中，同样也指出价值链各个环节对于利润的贡献不一，企业应将自己摆放在最有利的市场地位，掌握关键资源与关键能力，以获得更多的利润。
因此一个好的商业模式，必须将企业定位在有利于创造利润的地位，并使企业本身所拥有的核心能力与价值链中最重要的环节紧密搭配，以明确显示企业具备创造利润的能力。
设计利润目标的成本与收入结构
一个完整商业模式需要能清楚陈述成本与收入结构(cost＆revenue structure)以及计划实现的利润目标(target margins)，并且让股东知道未来投资可能回收的方式。
为实现利润目标，商业模式中有关成本与收入结构设计的内容将需要包括：定价方式、收费方式、销售方式、收入来源比重、价值链中各项活动的成本与利润配置方式等。
可由前述市场分析、价值链分析、能力分析获得企业拟提供的创新产品与服务内涵，然后据此规划能实现利润的成本与收入结构。
例如，报纸发行的收入有多少比例来自于广告、订户、零售、内容提供、出版收入；航空公司针对不同销售渠道所设计的定价策略；计算机厂商在设计开发、零件生产、组装、代工、库存、运送、广告、门市等的各种成本结构组成与价值创造贡献，收入中有多少比例来自于门市销售、网络销售、租赁收入、代工收入、零件销售、售后维修服务等，并规划最合适的成本与收入结构，以实现利润目标。
建构价值网络的竞合关系
企业需要思考应如何在产业网络中寻求最具有优势的地位？如何运用产业网络来创造显著的价值效果，并进而能够创造丰厚的利润。
但在产业的价值网络中有许多供货商、顾客、周边配套厂商、竞争者等，他们与企业所形成的竞合关系，将可能严重影响创新机会与利润实现。
因此在设计商业模式的时候，需要先清楚认识这些潜在竞合者(Co－opetitors)，然后运用五力分析与竞合分析的架构，一方面采取策略联盟手段建立伙伴关系；另一方面采取专注策略，依据自身的核心能力寻求最佳的定位，以求
在价值网络中建构有利于创造竞争优势与实现利益的竞合关系。
形成竞争优势与维持竞争优势
一个好的商业模式应该要能明显呈现竞争优势，而优势将呈现在差异化，专注于利己市场，以及具有以低成本创造高价值的能力。
也就是说，一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略：成本(cost)、差异(differentiation)、专注(focus on niche)，加以充分地融合运用。
总之，商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本)地提供差异化产品，创造价值满足顾客需求。
竞争优势的关键在于企业是否掌握与创造顾客价值密切相关的核心能力与关键资源，而且这些资源能力还需要具有一定程度的专属性，以阻碍潜在的跟进者。
同时商业模式还需显示维持竞争优势的能力，包括运用网络效应与学习效益，来扩大领先差距，或能够锁住顾客，制造先进者的优势。
知识经济产业领域的新事业开发，商业模式大多能呈现正向回馈的效应，领先创新者将随着市场规模扩大，其价值／成本效益越加显著。
总之，如何设计有效的商业模式，往往是经理人在新事业开发规划过程中面对的最大难题。
商业模式也是一种企业创造利润的思维方式，虽然有许多不同的创造利润方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式，而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。
许多技术创新面对的是一种不确定性极高的未来环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。
经理人在设计与执行商业模式的时候，一定要保持未来需要弹性调整的心态。
也就是说，商业模式的内涵需要因应环境变动，在执行时保持高度的弹性。