商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
魏朱商业模式的标准定义
魏朱商业模式的标准定义
魏朱商业模式是指以魏朱集团为核心，以供应链管理为基础，以多元化经营为手段的商业发展模式。
其核心理念是“创造价值、共享成果”，并通过不断创新和提高效率来实现可持续发展。
该模式的标准定义包括以下几个方面：
1. 供应链管理：魏朱商业模式的基础是供应链管理，包括原材料采购、生产组织、物流配送等环节的协同管理，以提高效率和降低成本。
2. 多元化经营：魏朱商业模式的另一个重要特点是多元化经营。
集团涉及的业务领域包括建筑材料、医药、电子商务等，通过多元化经营来降低经营风险和提高收益。
3. 创新：魏朱商业模式的成功离不开不断的创新。
集团注重科技创新、管理创新和商业模式创新，以不断提高竞争力和市场占有率。
4. 社会责任：魏朱商业模式的另一个核心理念是社会责任。
集团注重企业社会责任，积极参与公益活动和社会建设，以回报社会和客户。
综上所述，魏朱商业模式的标准定义是以供应链管理为基础，以多元化经营、创新和社会责任为核心理念的商业发展模式。
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商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvin(2001)认为就是赚钱的方式。
Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
商业模式的构成
商业模式的构成：六要素模型1.业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者业务系统由构型、角色与关系三部分组成。
构型指利益相关者及其联结方式所形成的网络拓扑结构;角色指拥有资源能力,即拥有具体实力的利益相关者；关系指利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权等权利束在利益相关者之间如何配置。
这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值创造能力。
2.定位:企业满足利益相关者需求的方式这里的利益相关者，实质是广义的客户，包括内部客户(员工）、外部客户（供应商、消费者、服务提供商、直接客户、间接客户，等等)、类内部客户（特许经营门店、外包服务、外协加工等）。
应该指出的是,在这个定义中,关键词不是利益相关者，也不是需求（需求可以不同），而是方式.比如，同样是满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆（永和大王），可以卖豆浆机让消费者自己操作（九阳），可以开社区体验店现磨现卖，等等，这都是定位的差异。
企业会选择什么方式与某类利益相关者交易，影响因素是交易价值与交易成本。
一项具体交易的成本由三部分组成:搜寻成本、讨价还价成本和执行成本.好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本.例如，连锁模式增加了与客户的触点，降低了客户的搜寻成本；中介模式为交易两边的客户缩小了谈判对象的规模，降低了讨价还价成本；网上支付突破了银行时间、地点的限制,为客户降低了执行成本;整体解决方案模式为客户大大减少了交易商家的数量，同时降低了搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。
3.赢利模式:以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支（或计价)方式赢利模式包括盈利的来源和计价的方式。
同样一个产品，比方说纺纱机，盈利来源有很多种：直接让渡产品的所有权，把纺纱机卖掉，这是传统的销售；只让渡产品的使用权，企业仍然保有所有权，把纺纱机租出去，收取租金，这是租赁；销售产品生产出来的产品,例如为纺纱机构建生产线，销售生产出来的纱线;作为投资工具，例如在生产纱线的同时，把纺纱机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金,基金公司获得一个有固定收益的证券化资产包。
想读懂商业模式，这六步清晰简洁
想读懂商业模式，这六步清晰简洁商业模式是站在芸芸众生之上，洞察企业及利益相关方所扮演的角色，分析整个商业生态的业务活动，最终形成多个利益相关方合作共赢的生态圈。
——魏炜授课老师 | 魏炜北大汇丰商学院管理学教授2007年，我与清华大学经管学院朱武祥教授联手推出“魏朱商业模式六要素”模型，该模型是一套完整、系统、独立的商业模式体系。
商业模式，是企业为实现最大化价值而构建的从事业务系统活动利益相关者的交易结构。
我们认为智慧来源于企业，因此作为学者，应该将这些智慧归纳、提炼出一些理论工具和方法，并将其传播，应用于实际工作与生活中。
“魏朱商业模式六要素”，是从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值这六个维度，研究企业交易结构。
我通过理论+案例形式来一一分析这六个维度。
传统百货天虹商场如何重新定位定位就是企业应该做什么，它决定了企业提供什么产品和服务来实现客户的价值。
定位作为企业商业模式的起点，主要包括两个场景：场景一，战略定位——要明确目标用户类型，为其提供何种产品或者服务。
场景二，营销定位，包括三个方面：1. 目标客户需求，即消费者洞察。
2. 产品的价值主张，如成本优势、性能优势、体验优势等。
3. 产品的价值感受，包含获益（产品的真正价值）及痛点（产品对客户造成的使用价值）。
▍案例：天虹全渠道商业模式近些年，随着万达、百盛等百货商场相继关闭部分门店，传统百货日渐式微。
然而有一家企业——天虹商场却逆势而上。
那么，天虹商场是如何重新定位，实现数字化转型呢？天虹商场自1984年成立以来，在行业内率先突破传统百货购物模式，从实体店单一模式走向线上+线下融合的数字化运营模式。
它为客户提供七种购物场景选择，形成以纯电商+更高的实体店购物效率为竞争优势的商业模式。
作为传统百货公司，银泰和阿里巴巴合作，仅有30%阿里会员变为银泰会员，而天虹商场却让100%的用户成为在线会员，实现用户从线下到线上的转化。
朱武祥商业模式模型 (1)
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。
Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;●商业模式是企业战略的战略；魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型●定位：企业满足客户需求的方式。
管理学 商业模式创新 课件
商业模式创新一、商业模式的概念二、商业模式的要素三、企业发展阶段与商业模式创新内容商业模式的概念定义：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式所谓商业模式就是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。
商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式。
商业模式的构成（模型）企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位魏朱（Wei-Zhu ）六要素商业模式模型价值主张成本结构客户关系目标消费群体关键资源重要伙伴核心能力收入来源基础设施客户提供物财务商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理渠道通路商业模式的九要素架构企业不同发展阶段其对于商业模式的需求设计商业模式–创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。
由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。
至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。
创新商业模式–处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。
许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。
这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。
完善商业模式–这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。
重视商业模式–扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。
盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。
实操魏朱商业模式六要素
价值主张的传递需要通过品牌、营 销等方式让客户感知到，从而建立 品牌忠诚度和客户黏性。
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价值主张需要与客户需求相匹配， 能够解决客户的问题和满足其需求， 从而创造客户价值。
价值主张需要具有独特性和差异化， 能够与竞争对手区分开来，从而在 市场中获得竞争优势。
了解目标客户：研究目标客户的痛点和需求，了解他们的价值观和期望。 独特卖点：明确产品或服务的独特卖点，与竞争对手区分开来。 品牌定位：根据目标客户的价值观和需求，定位品牌形象和价值。 价值体验：通过产品或服务的实际使用，让目标客户感受到价值所在。
PART FIVE
定义：核心资源是指企业所拥有的、有价值的、可 重复使用的、能在多个地方创造价值的资源。
重要性：核心资源是企业实现商业模式创新和持续 盈利的基础，是构建企业竞争优势的关键要素。
核心资源定义：指企业所拥有的、不可复制的、能够为企业创造竞争优势的资源 和能力。
核心资源要素：包括人力资源、技术资源、品牌资源、渠道资源、自然资源等。
盈利模式：设计有效的盈利模式，通过合理的定价、成本结构和收入来 源实现盈利目标。
现金流结构：规划合理的现金流结构，确保企业资金链的稳定和持续发 展。
战略控制：建立有效的战略控制体系，包括品牌管理、风险管理、供应 链管理等，以保障企业稳定发展。
PART THREE
价值主张是魏朱商业模式的核心， 它描述了企业所提供的产品或服务 的核心价值和优势。
魏朱商业模式包 含六个要素：定 位、业务系统、 盈利模式、关键 资源能力、自由 现 Nhomakorabea流结构和企
业价值。
通过对这六个 要素的深入分 析，企业家可 以更好地制定 商业策略，实 现商业成功。
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvi n(2001) 认为商业模式就是赚钱的方式。
Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等(2001)认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil和Vital ( 2002 )把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr ( 2002 )把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta (2002 )认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构•商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；•商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁;•商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
•一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值；•商业模式是企业战略的战略；魏朱（Wei-Zhu ）六要素商业模式模型•定位：企业满足客户需求的方式。
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商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。
Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构
●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；
●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；
●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;
●商业模式是企业战略的战略；
魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
●定位：企业满足客户需求的方式。
（产品、客户、需求和方式）
●业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。
（构型：连接的结构；关系：交易内容、交易方式、交易性质；角色：有一定资源能力的利益相关者）
●盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。
●关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力。
●现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。
●企业价值：未来净现金流的贴现。
对上市公司而言，直接表现为股票市值。