项目管理(集成化管理)
建筑工程项目集成管理的核心内容有哪些
建筑工程项目集成管理的核心内容有哪些在建筑工程项目中，集成管理是一种综合性的管理方法，旨在将项目的各个方面、各个阶段和各个参与方有效地整合起来，以实现项目的整体目标。
这种管理方式强调的是系统的协同性和整体性，通过优化资源配置、协调各方关系、控制项目风险等手段，确保项目的顺利进行和成功交付。
那么，建筑工程项目集成管理的核心内容究竟有哪些呢？首先，目标集成是建筑工程项目集成管理的基石。
在项目启动之初，就需要明确并确定一个清晰、全面且相互协调的目标体系。
这不仅包括项目的质量、成本、进度等传统的三大目标，还应涵盖安全、环保、可持续性等方面的目标。
这些目标之间相互关联、相互制约，需要在项目的全过程中进行平衡和优化。
例如，如果过于追求项目的进度，可能会导致质量下降或者成本增加；而过度强调成本控制，又可能会影响项目的质量和进度。
因此，在确定目标时，要充分考虑项目的各种约束条件和利益相关者的需求，制定出既具有挑战性又切实可行的目标。
同时，这些目标还需要随着项目的进展进行动态调整和优化，以适应不断变化的内外部环境。
其次，组织集成是实现建筑工程项目集成管理的重要保障。
一个高效的项目组织架构能够打破部门之间的壁垒，促进信息流通和资源共享，提高决策效率和执行能力。
在组织集成中，需要明确各参与方的职责和权限，建立有效的沟通协调机制和合作模式。
例如，业主、设计单位、施工单位、监理单位等各方应在项目中形成一个紧密合作的团队，共同为项目的成功而努力。
通过建立项目管理办公室（PMO）等机构，可以对项目进行统一的规划、指挥和协调，确保各方的工作能够协同进行。
此外，还应注重培养团队精神和合作文化，提高团队的凝聚力和战斗力。
再者，过程集成是建筑工程项目集成管理的关键环节。
建筑工程项目通常包括项目策划、设计、施工、验收等多个阶段，每个阶段都有其特定的工作内容和管理重点。
过程集成要求将这些阶段视为一个有机的整体，实现无缝衔接和协同推进。
在项目策划阶段，就需要充分考虑后续设计、施工等阶段的需求和限制条件，制定出科学合理的项目计划。
项目集成管理
第一节 项目集成管理的基本概念
一、项目集成管理的定义
1. 作者认为：项目集成管理是一种基于项目全 过程各项具体活动的管理、项目的各个专项 （或要素）管理和项目全体相关利益主体的 要求管理等，整个项目各方面的科学配置关 系所开展的一种全面性的项目管理工作。 2. 项目集成管理具有多维的集成管理内容，这 包括项目全过程的集成管理，项目全要素 （或专项）的集成管理，项目全团队（全体 相关利益主体）的集成管理，项目组织集成 管理，项目资源集成管理等等。
项目集成管理
戚安邦 管理哲学博士 南开大学教授 博士生导师
本课程介绍
1. 项目集成管理是项目管理中最高层次的管理， 本课程属于研究性的课程。 2. 项目集成管理是对于项目全要素、全过程、 全团队和全面的集成管理。 3. 我们做的项目集成管理研究获得IPMA 2009 年研究大奖，我6月份去赫尔辛基领的奖。
第一节 项目集成管理的基本概念
四、项目集成管理的发展
1. 项目集成管理（project integration management） 是一个全新的现代项目管理知识专门领域，它是 在20世纪90年代前后出现并逐渐被拓展和应用的 一个项目管理知识专门领域。 2. 到20世纪末真正投入使用的还只有项目挣值管理 为代表的两要素集成管理，虽然也有传统项目三 角形所代表的项目成本、进度、质量三者的集成 管理思想，但是并没有具体的技术方法。 3. 我们自1996年开始跟踪和开展这方面的研究，经 过十多年的研究而获得了国际项目管理协会的 2009年研究大奖。
• 项目业务过程也不能脱离管理过程，那样业务
就没有了决策和计划安排，而成了打乱仗了。
• 所以二者必须全面集成才能做好项目管理。
第一节 项目全过程
第四章 项目集成管理
二、项目集成管理的基本作用和作用机制
(一)项目集成管理的基本作用 项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进 行资源配置和工作的科学选择，预见各种潜在 的问题，在问题尚未变得致命之前进行处理以 及协调项目的各项工作以便使项目的总体更好。 项目集成管理也涉及有关各种冲突的不同目标、 不同方案和不同利益之间的全面协调和整合。 因此，项目集成管理的基本作用是按照项目各 方面的配置关系做好项目的全面管理。
3.项目集成计划的更新工作
项目集成计划的即时更新； 项目集成计划的阶段性修订。
㈢项目集成计划编制的方法与技术
1.计划编制中的集成方法与技术
按照综合平衡与优化优选的原则和方法编制.
2.利用项目相关利益主体技能和知识的方法
例如，在编制建筑工程项目集成计划过程中项目业 主、客户、承包商、供应商、项目经理、造价工程 师、监理工程师和建造师等都可运用各自的相关知 识和技能为编制科学可行的项目集成计划服务。
(二)项目集成管理的主要作用机制
一方面，是在项目集成计划过程中努力根据 项目各方面配置关系做好项目集成计划，以 便在项目集成计划实施中能够按照客观规律 办事的作用机制。 另一个方面，在项目实施过程中不断分析和 发现项目各方面配置关系的发展变化，然后 通过项目变更和项目变更总体控制实现新的 项目集成的作用机制。
2.项目集成计划的成果
项目集成计划文件； 项目配置管理系统； 项目变更控制系统。
第四节 项目集成计划的实施
一、项目集成计划实施的指导和管理 ㈠主要内容
信息系统集成项目管理的定义和目标
信息系统集成项目管理的定义和目标信息系统集成项目管理是指控制、协调和组织各种资源，以实现信息系统集成项目的有序进行，从而达到既定目标的管理过程。
该过程包括项目计划制定、项目执行、项目控制以及项目结束等阶段。
通过有效的信息系统集成项目管理，可以提高项目交付的质量、效率和客户满意度。
一、信息系统集成项目管理的定义信息系统集成项目管理是一种以实现信息系统集成目标为导向的管理方法。
它涵盖了项目的整个生命周期，从项目立项到项目结束的各个阶段，包括需求分析、系统设计、系统开发、测试、部署和运维等环节。
通过合理规划、组织、指挥、协调和控制各个环节，实现信息系统集成项目的高效管理。
二、信息系统集成项目管理的目标1. 实现项目目标：信息系统集成项目管理的首要目标是确保项目能够按照既定的目标和计划顺利进行。
通过明确项目目标并制定相应的策略和措施，确保项目能够达到预期的业务效果和利益。
2. 确保项目质量：信息系统集成项目管理注重项目的质量控制，通过制定详细的项目计划、执行可行性研究和风险管理措施等手段，确保项目交付的质量符合客户的要求和标准。
3. 提高项目效率：信息系统集成项目管理致力于提高项目的执行效率。
通过合理的资源分配、进度管理和团队协作，最大限度地提高项目的执行速度和效率，确保项目按时交付。
4. 保障项目风险控制：信息系统集成项目管理重视对项目风险的识别、评估和控制。
通过制定有效的风险管理计划，及时发现和应对项目风险，避免项目执行中的潜在问题和隐患。
5. 实现客户满意度：信息系统集成项目管理注重与客户的有效沟通和协作，确保项目交付能够满足客户的需求和期望。
通过及时反馈和项目变更控制等手段，确保项目在客户需求的基础上提供更优质的服务。
三、信息系统集成项目管理的关键要素1. 项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、交付物和里程碑等。
通过细化项目计划，实现项目的可控性和可预测性。
2. 资源管理：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源。
建设工程项目集成化管理探索
随着建设工程项目日趋大型化、科技含量的不断增大、业主需求的改变以及项目管理技术的迅速发展,工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势。
目前在我国工程建设过程中,项目建设者对工程项目的管理还基本停留在关注某个具体阶段或某项具体过程的管理,这就往往会陷入过分追求项目细节而忽略对项目总体框架的把握。
这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经不适应现代工程项目建设的发展要求。
顺应项目管理趋势,运用系统化与集成化的思想来研究和解决项目的管理问题,成为一条很好的途径。
1传统建设工程项目管理存在的弊端传统的工程项目管理模式中缺乏用系统化的思想对工程项目从整体目标的角度进行分析,项目参与者相互独立,由于其管理的主体不同,交流上存在许多障碍,各阶段的信息不能及时得到传递和沟通,工程建设的各阶段在内容上是分割、孤立、静态的,而且交流中信息内容短缺与不真实现象大量存在。
以致于在以后的建设过程中工程方案不断被更改,在实施过程中各项工作交叉混乱,使得项目目标失控现象经常出现。
所以,对工程项目多个目标的控制经常会顾此失彼,难以确保各项目标顺利实现。
而目前,工程项目日益大型化和复杂化,以上弊端在工程项目管理中表现得越来越明显,因而促使人们改变传统的管理思路,运用系统化与集成化的思想来研究和解决这些工程项目的管理问题。
2建设工程项目实行集成化管理的优势集成化管理是项目管理发展的趋势,也是为了适应项目参与者的需要。
工程项目实行集成化管理具有很多优势。
2.1降低工程项目管理成本工程项目实行集成化管理,一方面通过工作流程重组,可以大大地提高管理的效率;另一方面可突破组织现有资源的约束,在有限的资源投入的前提下,通过资源整合,使资源的获取渠道和来源向外延伸,在资源共享和优势互补中,提高资源的使用效率。
2.2注重知识管理集成化管理不仅强调人、财、物等硬要素的投入和整合,更强调发挥知识、信息、文化等软要素在整个项目实施过程中的作用,软硬要素的组合和集成将极大地增强集成的效果。
项目集成管理
（2）项目的集成管理2-1 项目管理的宏观视角2.10：集成管理的概念在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。
学术界的各种论着对此颇有分歧。
一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。
但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。
而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。
理解这一点，无论对项目管理的培训者还是学习者都很重要，我们希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，然后变成一个集成的管理体系吐出来。
也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。
由此推论，集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。
在当今所有涉及项目管理的出版物中，很少有能够把集成管理描述得很透彻的，道理就在于此。
这一方面说明，集成管理本身就不属于一个可以清晰定义的概念，另一方面也说明了削足适履的方法的失败。
我建议，读者在进入后面的八个知识领域之前，一定要仔细地通读本章，以便获得宏观理解问题的观念和方法。
然后，在完成八大知识领域的章节之后，再回过头通读一遍本章，那时你将能体会到画龙点睛的效果，体验到融会贯通的感觉。
不信你试试看。
2.11：框架式横观纵览从图-1.32中，我们可以鸟瞰整个项目管理知识体系的完整框架，也可以看到九大知识领域与五个管理过程之间的交错关系。
项目启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。
集成项目管理(IPM)
制定项目进度计划
详细描述
根据项目目标和资源需求，制定合理的项目进度计划，确 保项目按时完成。进度计划应包括任务分解、时间估算和 进度安排等内容。
总结词
监控项目进度
详细描述
通过定期监控项目进度，及时发现进度偏差，采取有效措 施进行调整和优化，确保项目按计划进行。
总结词
控制关键路径
详细描述
关键路径是决定项目总工期的关键任务，应重点关注关键 路径上的任务，采取优先处理等措施，确保关键任务按时 完成。
对未来研究的建议与展望
深入研究IPM在不同行业、不 同规模企业中的应用，以拓展
其应用范围和普适性。
探索IPM与新兴技术（如人工 智能、大数据、云计算等）的 结合，以提高项目管理效率和
智能化水平。
关注IPM在可持续发展、绿色环 保等领域的实践，以推动项目 管理与社会责任的融合。
加强国际间的IPM交流与合作 ，以促进项目管理理论的共同 发展和进步。
05 结论与展望
结论
01
集成项目管理(IPM)在提高项目成功率、降低项目风险和提升企业竞 争力方面具有显著优势。
02
IPM通过整合资源、优化流程和强化沟通，实现了项目的高效管理和 协同工作。
03
IPM在应对复杂多变的市场环境、快速响应客户需求和推动创新方面 具有突出表现。
04
IPM的成功实施需要项目管理团队具备跨领域知识和技能，以及高层 领导的支持和推动。
项目收尾与评估
在项目完成后，进行收尾工作，并对 项目进行全面的评估，总结经验教训。
05
04
监控与调整
在项目实施过程中，持续监控项目进 展，及时发现并解决问题，根据实际 情况调整项目计划。
第四章项目的集成管理
第四章项目的集成管理第一节项目集成管理的基本概念项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作。
在项目的实现过程中，在某个方面采取或者不采取行动，都将会对项目的其他方面造成影响。
通过项目集成管理对项目的各种实施与管理活动和目标进行协调与控制。
一、项目的集成管理的概念项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作。
项目的集成管理，从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理（包括：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理等等）的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。
项目三角形可以说明项目集成管理的重要性。
所谓的“项目三角形”是指由项目的时间、项目成本预算和项目范围所构成的三角形（具体讲下图）。
项目三角形项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1．项目集成计划的制定这是一项综合考虑项目各种专项计划工作结果（如，工期进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等等），通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划（或叫综合计划）管理工作。
2．项目集成计划的实施这是将项目集成计划付诸实施，开展并完成项目集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目产出物的项目管理工作和过程。
这一个工作是一项贯穿项目全过程的综合性和全局性的项目实施与控制工作。
3．项目变更的总体控制这是一项协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，努力使项目的实施既能保证项目集成计划的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变化的项目集成管理工作。
通常，任何项目都会有各种各样的变更，而这些变更都可能会直接影响项目其它目标的实现，所以项目集成管理必须包括全面控制这些变更的工作。
二、项目集成管理的特性项目集成管理的主要特性是由于这种管理的综合性和全局性所决定的。
项目集成管理的主要特性有：1.综合管理的特性项目集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性。
工程项目管理集成化模式及发展趋势
２５ 的海外 营业 总额 的２ ． ２强 １ ％ ２
２ 我 国 工 程 项 目集 成 化 的 发 展
状 况
势互补 的原 则下 展开 了兼 并重 组 活动 ，跨 行业 的整 合也开 始 出露
头 角 ，其 中 大 型 工 程 总 承 包 和 项 目承 包 管 理 企 业 是 工 程 总 承 包 的 主力 军 。 ３ 中 外 工 程 项 目集 成 化 管 理 的
其
可 见 ．Ｐ 项 目管理 方式 的优 势 ＭＣ 主要 体 现在报 酬 系统设计 、项 目 融 资及 项 目风险分 散等 方面 。
根 据美 国设计 建筑 学会 的统 计 ．国际设 计 施 工 总承 包 （ 即 Ｅ Ｃ方 式 ） 比 例 从 １ ９ 年 的 Ｐ 的 ９５
２ ％上 升 到 了 ２ ０ 年 的 ４ ％ ． 国 ５ ０５ ５
多 年 的 发 展 ．我 国 工 程 总 承 包 市 场 已经 开 始 形 成 。涉 及 的 行 业 由 化 工 、石 化 拓 展 到 其 他 多 个 行
业 ．Ｔ 程 总 承 包 收 入 和 规 模 不 断
项 目管 理 包 括 范 围 、进 度 、
费 用 、项 目实施计 划 和责任 分工 五项 主要 内容 ，项 目管理方 式 的 发 展变 化具 有项 目管 理 的集 成化 特 征 及项 目基 准管理 特点 。
特 征 是 业 主 与 设 计 、施 工 方 直 接 进 行 合 同 的 签 订 ．业 主 组 成 相 应 机 构 直 接 对 项 目进 行 管 理 ；
ｂ 圭耋 ）
鱼煎 鱼建
模式 （ Ｉ Ｐ 方 式 ） ＩＥ Ｃ ； ｃ 业 主聘请 管 理承 包商模 式 ） （ ＭＣ 式 ） 此 种 模 式 目前 即Ｐ 方
工程项目管理的集成化管理分析
工程项目管理的集成化管理分析摘要：集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法，并给出了相应的集成化管理改进建议。
关键词：项目管理；集成管理；管理手段1.传统的工程项目管理手段中存在的不足和缺陷1.1策划项目管理、施工项目管理和建设项目管理之间不存在任何交叉点，它们是相互独立进行的。
这样就直接影响了施工项目工程的正常运行和工期。
每个工程项目管理都独立完成施工任务，缺乏一个完整的工程项目管理目标，一个环节出现问题，其它生产环节都会受到影响。
这种没有瞻仰性的发展目光和施工计划，不利于施工工程项目管理目标的实现。
1.2缺乏统一衔接性和一致性由于策划项目单位、施工项目单位、建设单位实行的是独立的责任承担制，使得整个工程项目在进行过程中没有能够实现统一的衔接和协调。
此外，由于工程项目管理在初期的时候不关注项目建设的规划决策，在工程建设过程中才发现设计存在的问题，需要从新更改各种设计方案，这样就不利于整个工程的建设进度的完成。
1.3工程项目管理者素质有待提高当前很多施工企业的工程项目集成化管理者大多是凭借着自己在工程项目中取得的经验而得到的管理手段，他们没有接触过国内国际先进的管理知识和技术成果。
2、工程项目的集成化管理的主要内容包括以下几个方面2.1管理方式和手段的集成化工程项目的管理涉及到的学科非常广泛，其中包括社会学科、自然科学、管理知识、系统学科、工程技术等方面。
如果在进行工程项目管理时只采取单一的管理方式，从一定程度上来看是存在局限性的，不能够满足工程项目集成化管理的需求、。
因此，作为施工企业需要应用多种管理手段和管理方式来实现工程项目的集成化管理目标。
2.2实现管理目标的集成化所谓的管理目标集成化是指将所有工程项目参与者的管理目标作为整个工程项目的管理目标来实现。
它强调的是整个施工项目管理目标的统一性和协调性，这种集成化管理可以最大限度地减少因为某个单位某种特殊原因而给企业带来的损失。
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精益型企业的概念引入房地产企业和建筑业企业 计算机集成制造将以往分散的业主需求、设计、构件生产、现 场施工（装配）连接在一起，将机器人、产品设计、设备、 工艺分析等用一个控制系统，一台计算机控制。 它由三部分构成： 1）计算机辅助设计； 2）计算机辅助制造。从原料处理、粗加工、精加工、及组装过 程。 3）集成信息网络。计算机信息系统将企业的各方面，包括会计、 采购、营销、存货控制、产品设计、生产等联系在一起。 计算机集成制造技术和工作流程的柔性化改变。 为住宅产业化的基本方法。
产生的结果 导致现代工程项目是“高效的低效率”。如： 专业化分工导致的低效率
效率
E12
E1+2
工期 A1 A A2
工程发包越细，效率越低。
平行发包产生责任体系的盲区
干扰 设计单位 土建承包
干扰 安装承包
索赔
索赔 业主
索赔
平行发包对整个建筑业发展的影响
工程项目生命期阶段划分带来的信息衰竭和组织 责任的不完备性
组织策略
工期计划
资源用量计划
其它保障计划
项目管理模式
项目承发包策划
资源曲线
其它费用计划
项目管理组织
招标和合同策划
采购计划
管理职能分解 招标文件和合同文 件策划 合同、项目手册 成本计划 资金计划 风险计划和应 对计划
管理工作流程
计划文件 图 2-3
综合计划体系
4.项目管理信息和软件系统集成化
（1）集成化项目管理系统（软件包） 企业管理系统系统
4.建筑工程全寿命期管理对集成化的要求 5.网络平台的项目管理。 建设项目各方面通过网络沟通，构造各方面协调工作平台。 6.精益建造（施工） －－制造业的精益思想被引入建筑业 （DEAN－CONSTRUCTION） 。 基本原则： 1）界定价值。准确定义产品对顾客的价值---价值管理； 2）识别创造价值的劳动，绘制价值流图，删除所存在的浪费的 环节和步骤； 3）流程。使创造价值的活动组成流程，并持续运作---流程管理； 按照产品种类重新组织，设立精益生产推进部门。 4）顾客拉动。顾客导向，而不是将产品强加于顾客； 5）追求完美，持续改进。
现代工程集成化的实施方式----总承包、项目管理、代建制：
业主（代建单位） 总承包商（项目管理）
设计单位 建筑 结构 水暖电 工艺
工程施工承包商 土建 装璜 水暖电 安装
供应（制造）商 材料 设备 软件 智能系统
工程全寿命期一体化的组织责任体系构建----国际工程建设和 管理模式
（3）其他组织和合同机制： 承包商参与项目融资，对运行维护负责； 工程承包合同设计： 让承包商对设计图纸明显的错误负责， 让承包商承担工程预警责任， 承包商提交完备的计划，包括业主（其他承包商）的图纸、材 料、设备供应计划, 承包商对工程功能承担责任。
材 料 设 备 信 息
验 收 检 测 信 息
各 参 加 者 信 息
以 前 问 题 情 况
当 前 问 题 情 况
常 规 运 行 信 息
（4）BIM模型—n维信息模型 将基本元素的几何数据、物理特性、施工要求、价格资料等相 关信息组织起来，作为整个建设工程的数据资料库或信息 集合。
模拟施工 设计 结构分析 输出预算 能量分析
设计单位
土建单位
安装单位
业主
南京地铁的采购和施工合同设计，形成集成化责任体系。
FIDIC合同集成化责任体系设计：承包商可以使用业主提供 的设备、临时工程，但要付费；承包商要听从工程师的指令 提供设备和临时工程，业主要给予补偿。在施工现场形成高 效率的资源共享，降低整个工程成本。
工程师 指令 付费 土建承包商 设备和临时工程 安装承包商
东南大学
成虎 教授
二O一二年十一月
第一讲 工程项目集成化管理 1.过去工程项目管理研究和开发存在的问题 2.集成化管理的需求 3.建筑工程集成化管理的特点 4.集成化管理理论和方法
一、过去工程项目管理研究、开发和应用存在的问题 （1）工程项目管理是多目标系统，由目标产生各职能管理方法。 许多研究针对某一管理职能，如合同、成本、进度、质量等。 （2）针对某一个组织对象，如业主、承包商、监理工程师； 由此存在不同主体的项目管理差异。 （3）针对项目的某一个阶段：可行性研究、设计和计划、施工。 （4）工程项目任务的阶段性(目标、任务、组织责任)导致组织 责任的离散。 （5）在各管理主体和职能管理之间存在知识、过程、信息、心 理障碍、“高效的低效率”。 （6）建设领域的专业化（设计和施工，不同工程专业）分工和 平行承发包模式。
2. 集成化的工程承发包方式和组织实施方式 （1）国外对工程项目集成化管理措施（1）： 1）建立联合协调项目组（7个指标） 项目组织应该包括设计、承包商、分包商、供应商、业 主、运营方； 计划阶段就明确所需要的各种工程服务，并落实责任人； 合同的签定应符合项目总目标，而不是阶段目标等。 2）各参与方的广泛介入（7个指标）： 各方介入计划的制定过程； 承包商、供应商介入设计；施工方案在设计阶段完成，作为 设计任务的一部分； 设计单位介入施工过程和使用过程，参加施工方案制定； 各方都参与施工进度的安排； 这一切推动力总承包的发展！
单代号搭接网络活动之间存在FTS、FTF、STS、STF等 搭接关系：
A
FTS=10天
B
=
A
10天
B
5天 FTF=5天
C
D
=
C
D
6天 STS=6天
E
F
=
E
F
MA=20天 STF MA=20天
I
J
=
图8-23
I
J
工程项目系统分解过程
（1）工程系统分解 工程系统有自身的结构可以进行结构分解 （EBS－－engeniering breakdown structure） 对工程系统的分解是对假设已经建成的工程进行分解。 分解的结果是“（专业）工程子系统”。 为什么不用PBS？ PBS两个概念 1）产品分解结构。在工程项目中产品可能有另外的概念。 2）项目分解结构。针对项目群，分解到“项目”。
规划
建筑信息模型 Bห้องสมุดไป่ตู้M
成本计算
虚拟办公 漫游动画 设备管理
自动统计
信息集成化的关键是统一的编码体系和沟通规则。
5. 工程系统分解结构（EBS）和工作分解结构（WBS）在 现代工程管理中的集成作用。 国外工程项目集成化管理措施（2）： 1）项目结构分解（WBS）和逻辑关系（6个指标） 进行安排计划、设计和施工过程，使之互相搭接； 将项目分解成为明确的活动，采用搭接网络安排计划； 通过资源（人力、设备、材料）分配，优化资源利用； 合理安排设计活动，使开工前有完备的信息； 2）减少界面损失（6项指标）： 运用JIT（just in time）供应体系； 完善质量保证体系，减少现场监督工作； 尽量采用标准构件，减低项目的复杂性； 建立模拟方法，预先了解施工过程（虚拟现实）； 简化工作，消除工作流中的非增值活动； 合理安排施工顺序，使相似工作重复。
四、工程项目集成化管理的理论和方法 集成化管理的要点：
从工程全寿命期角度考虑问题； 从整个工程系统角度考虑问题； 注重解决各个方面的界面，使界面清晰、平滑、畅通。 所以在上世纪90年代，工程项目管理中有“界面管理”。 集成化管理，是理念（系统思维）、技术、方法、组织、过 程、信息系统的综合问题。它的几个角度： 1）全寿命期理念 2）全过程的组织责任的一致性和连续性； 3）“规划－设计－施工－运营”一体化； 4）集成化计划和控制系统 5）项目管理软件系统集成化 6）工程项目各个职能管理的集成化 7）各专业设计、各专业施工的集成技术。
工程全寿命期管理的特征 与传统的工程管理（如工程投资管理、工程项目管理、物业 管理、工程合同管理等）相比，工程全寿命期管理最典 型的特征是： 1）以工程全寿命期为对象，考虑从工程前期策划到建设、到 运行、拆除的全过程，超越工程的阶段性。 2）从工程相关者各方和整个社会角度出发，超越工程中的利 益主体（如投资、业主、设计单位、承包商、运行单位 、产品用户等）角色。 3）从工程系统的总体出发，超越具体的工程专业（如建筑学 、结构工程、给排水工程、设备工程等）。 4）构建集成化的工程管理系统，超越具体的工程管理职能（ 如进度管理、合同管理、质量管理、成本管理、HSE管 理、资源管理、运行维护管理等）。
三、建筑工程集成化管理的特点
建筑产品的特殊性； 建设过程的不均衡性和产品的多样性； 建设项目组织的复杂性，项目参加者有各自的利益； 生产方式落后； 管理水平差； 在工程项目实施和管理中多企业合作； 建筑产品的社会性和历史性，要求它的过程必须十分慎重； 法律的要求－－要求串行，非平行，非集成化； 质量管理标准化的要求－－非平行和非集成化。 住宅产业化与工程招标投标的要求的矛盾？
（ERP、财务管理、供应 链管理、人事管理等）
工程估价和核算
设计 CAD
?
工程 量表
?
WBS
?
网络 计划
OA系统
现场 平面 布置
虚拟 实施 过程
（2）信息集成---项目各参与方共同工作平台构建 项目的信息门户（PIP）。 信息门户是大家进入项目信息的唯一的门户。保证信息的一致 性和统一性。
业主 承包商 设计院
工程作为一个整体系统而言，它具有一定的功能。 按照系统方法工程还可以分解。 工程系统范围： 1）红线范围—空间范围； 2）专业工程子系统结构（EBS）。
工程
功能面1
功能面2
功能面3
···
工程子系统
专业工程子系统 1 专业工程子系统 2 专业工程子系统 3
一般工程系统分解（EBS）过程：
1)功能区（面）分解 功能是工程建成后应具有的作用，工程不同区位有不同的 作用，工程的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。 如：新建汽车制造厂，可将整个工程分解成发动机、轮胎 、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房、停车场等大区或 分厂； 按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，可分为办 公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。 2)专业工程系统的分解 专业工程系统一般不能独立存在，必须通过有机组合构成 功能。例如： 一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖 、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公设备等 要素。