海信竞争优势

海信扩张战略的竞争优势分析*

武亚军唐箭云

（北京大学光华管理学院北京100871）

在我国特定的环境下，海信自然地选择了高成长的扩张战略。与国内许多曾经昙花一现的快速膨胀企业的命运不同，海信通过低成本的兼并，基本实现了其初步的战略目标，其成功已经是有目共睹。我们知道，企业战略的制定与成功实施必然以某种独特的（即具有垄断性的）竞争优势为基础（一定的竞争优势其实也是企业经营的基础），而企业持续发展必须依赖可持续的竞争优势，其后面的本质是企业的核心能力。企业核心能力的实质在于对人力资本的有效激励及其制度支持。本文的目的就是从战略管理的角度分析海信赖以成功的竞争优势，以及这种竞争优势对我国特殊制度环境的依赖关系，在本文的最后部分涉及到对海信竞争优势持久性、核心能力及人力资本重要性的分析，以及海信对我们改革的一些可能启示。

1．引子：基于竞争优势的企业战略管理

战略管理对企业的关键作用在近25年来受到了广泛的重视。在动态的和不确定的环境下，战略计划的重要性是显而易见的，因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理的一个基本命题是如何通过资源的适当调配创造竞争优势。而如果把战略决策作为战略管理过程的产出，那么它一定有特定的投入(也就是企业依赖的优势），正是在对投入不同看法的基础上形成了现代战略管理的两大学派：行业结构分析学派和内部资源学派。

行业结构分析学派认为企业的外部环境特征是战略是战略管理的主要因素。企业战略在于选择行业和市场定位，企业的超额利润是由外部环境特征决定的。而内部资源学派则认为战略管理过程的主要因素来自企业的内部环境，企业战略在于内部资源整合产生的能力，只有企业的资源有效地成为一个整体时，它才能成为战略的相关资源。正是通过一系列资源的组合和整合，形成了企业的持续竞争能力。内部资源学派认为在制定战略时，其内部环境比外部环境更为重要，不同于行业结构分析学派侧重外部环境的限制来制定战略，内部资源学派注重制定战略所需资源的积累，认为公司独特的资源和能力为战略提供基础。公司战略应使公司最大限度地开发和利用与潜在外部环境机会有关的核心竞争力。

从海信的成长过程看，无疑外部环境和内部资源都起到了重要的作用。对一个企业而言，其实有时我们很难区分某种优势是外部还是内部，尤其在我们国家这样特定的制度环境下，比如说当地政府的作用。所以我们在下面并不以此为标准作明确的划分。但我们还是能够看到，在海信成长过程中，外部环境的推动作用是显然的。而在我们可以预见的规范化的市场经济环境中，外部环境会大致趋同，那么公司所具有的内在资源特性可能对公司战略管理有更重要的作用。事实上，动态地

*本文的经验资料来自唐宗焜，刘世锦，黄少安，周厚健和徐超丽，1997：《国有企业集团资产重组和资本经营案例研究》（载于《经济研究》1997年第11期）和一些其它有关海信的资料，并参考了唐宗焜等文的一些观点，但本文的分析角度、侧重点和结论与他们是不同的。

看，以核心技术为基础的核心能力的形成与发展才是企业可持续竞争优势和新事业发展的源泉，对此在后面我们将作进一步说明。

2．海信成长过程中依赖的独特竞争优势

⑴．青岛政府的开明性和海信的企业家

在我国制度转型的特定环境下，许多企业都不具备一个市场经济企业的基本条件，那么如果某个企业率先获得了某些重要条件（如在内部形成了有效的激励机制），这就会成为其制度优势。经验的事实表明，目前我国较有活力的企业大都分布在广东、上海和山东等地，这是不难理解的。因为这些地方在历史上经济就比较发达，相应地也具有更强的商品经济意识。现在这种意识就突出地表现在当地官员的开明上，相对于内地政府官员而言，这些地方的官员往往具有更强的市场意识，支持当地企业的发展，同时也给企业以较大的自主权。在我国企业跟政府之间有着千丝万缕的联系，政府对企业的支持和放权对企业的发展有重大意义。这在海信的发展中得到了充分的体现。

被任命为“海信集团”党委书记兼总裁的周厚健先生同时被任命为位于海信之上的“电子仪表总公司”的党委书记兼董事长，这样海信的班子事实上架空了电子仪表总公司。这看起来是一种奇怪现象，“名不正言不顺”，然而正是这种奇怪的安排才使得周厚健及其班子拥有充分的自主权，为其企业家才能的发挥提供了空间。这种安排体现的恰恰是官员的开明和对现实情况的认同，当然其中也隐含着周厚健个人能力得到官员的认可。官员的开明和支持自始至终都对海信发展有重大影响，否则海信出售国有资产等行为是不可能象那样顺利的。而这种政府的支持是很多企业不具备的。

近年来的国有企业，出现了为数不多的经营状况喜人的企业，在这些企业的后面都有着出色的企业家为支持，周厚健无疑是其中的优秀者之一。在我们这个制度不规范的经济中，企业家有着更重要的作用。企业家不仅是经营者，而且是改革的开拓者。这种开拓精神无疑对经营者有更高的要求。企业家对企业的重要性，也在于企业领导人所具有的政策资源和关系资源对企业获得政府支持有重要的影响。海信的成功无疑也强烈依赖于周厚健等海信领导人的独特品质和长远眼光。

正是以上这些，使得海信能够较好地按市场经济的逻辑经营，也正是在这基础上经过多年的努力，借助产品经营确立了以后资本经营依赖的基本要素，诸如体制、市场、技术、管理、人才、品牌及上市后的资金优势。尽管按市场经济逻辑经营对西方市场经济中的企业是不言而喻的，但无疑我们国家的大多数企业还不具备这些基本条件。相对而言这就成为了海信的一种垄断优势。

⑵．扩张战略牢牢掌握围绕核心技术能力这个主题

企业快速成长的一种有效途径就是兼并。历史上的历次兼并浪潮都极大地促进了企业的进步和经济的发展，然而在其中也存在一些误区和很强的投机性。本世纪60年代，由于各国反垄断法的严厉实施，以及管理理论认为多元化有利于规避单一经营的巨大风险，多元化经营成为时尚，不相关的兼并收购活动极为盛行（即60年代的兼并浪潮）。可是后来人们发现自己错了，大多数企业还没有来得及享受多元化分散风险的好处，就已经被“多元化陷阱”困扰得疲惫不堪。80年代后，由于各国都是着眼于全球竞争，放松了反垄断法的执行，企业微观经营的主流转为强调主营业务，目前的兼并浪潮基本上都是在极为相关的行业中进行（有关的经验支持已经被广泛研究），严格区别于传统理论（这是反映过去商业实践的）企图分散经营风险的产品与事业部的组合。换言之，相关行业的兼并仅仅是形式上的多元化，追求的是核心竞争力的组合，并使各事业部的核心能力得到充分利用。

强调主营业务，注意重点发展“核心技术能力”和主导产品，也成为海信扩张战略的重要理念。海信是在原青岛电视机厂的基础上发展起来的，1994年以前，其主导产品彩电生产虽然已形成优势，但处在“有质量、有品牌、缺规模”的状态。扩张规模自然就成为其应有选择，近年来海信经过多种方式先后在淄博、临沂、肥城、青州、贵州、抚顺等地建立了“海信”电视或配件的生产基地，

电视机生产能力由30多万台上升到100多万台，比以自己铺新摊子低得多的成本实现了规模扩张。从海信在青岛以外的兼并项目看，基本上都于电视机生产有关，有着明确的主营业务导向。即使从青岛市区的情况看，尽管海信集团的项目和行业分布给人以摊子过大、进入领域过多的感觉，但这只是形式上的，只要我们稍加分析，就不难看出它并未脱离“核心技术能力”发展的轨道。海信所开发的计算机、VCD、高档音响、照相机等产品，与其以数字技术为主的多媒体电子产品发展方向是一致的，并且各部分的核心技术能力互相促进，能够不断强化企业总体的核心技术能力。

而且，坚持主营业务也并不意味着企业必定放弃非主营业务的极好盈利机会，现实中暂时性地经营一些非主营业务并不会影响企业对主营业务理念的强调。这是形式与实质的差别。而且海信的商贸、旅游、房地产对其而言都具有一定的的垄断性，虽非主营业务却是企业的“现金牛”，这样就能给企业的“吉星”业务发展提供有效的支持，而当其变成“瘦狗”时将其出售即可，不会对企业的主营业务造成不利影响。所以我们在强调主营业务时，不应走向另一个极端，置极为有利的盈利机会于不顾。

⑶．海信兼并的行业环境

由于我国各地在行政分割体制下重复引进、重复建设，建立了一大批电视机厂，绝大多数规模很小，更没有技术开发能力。90年代以来，我国电视机行业进入了新一轮的调整，许多原有生产企业因为技术落后和产品结构不合理陷入了困境，大量的生产线闲置。我国企业产权转让的基本态势是供过于求，尤其在电视机行业，布局极端分散，以及企业经营状况堪忧，甚至存在严重亏损、资不抵债和无力清偿，这必然会使企业产权贬值。供求相对强度直接影响交易价格是市场交易的铁则。海信相对于其交易对手而言，在交易条件上显然有大得多的选择空间，这就使海信能够实现低成本的扩张。

而海信兼并的电视机厂以及同电视机生产相关联的企业都具有其扩大规模和开拓市场所必需的有效生产能力，这对于“有质量、有品牌、缺规模”的海信而言无疑是极为重要的。例如，淄博电视机厂、贵阳华日电视机厂、抚顺金凤电器（集团）有限公司、山东电讯四厂以及青州无线电变压厂的兼并为其扩张规模提供了不可或缺的条件。尤其是贵阳、抚顺两地的省外兼并，有利于海信以较低成本开拓其西南、东北地区市场。

⑷．对我国不完全资本市场的利用

不完全资本市场，就是有行政机制进入或侵入的资本市场。换言之，它是体现计划机制本性的行政机制和体现市场本性的市场机制并存和冲突着的的资本市场，在某些情况下，甚至可以说是由行政行为控制市场行为、使市场行为从属于行政行为的资本市场。可见，不完全资本市场是指我国计划经济向市场经济转轨过程的特有现象，它不同于市场经济中的不完善资本市场，后者只是由于竞争不充分和信息供给不足所导致的状态。（唐宗焜，1997）

在我国目前特殊制度环境下，不完全资本市场的概念较好地刻画了我国产权交易面临的现实。这种资本市场的不完全总的来说是对企业进步和经济发展不利的。但是这对不同的企业和企业家有完全不同的意义。对一些循规蹈矩的企业而言，无疑会感到举步唯艰，无所适从。然而也有部分企业和企业家敢于冒险，并且有良好的政策资源和关系资源，往往可以利用这种资本市场的不完全性，为其企业的发展提供有效的支持。企业家如果利用得当，不但能够充分利用提供行政机制获得的稀缺市场资源（例如政府实行额度分配的公司股票发行与上市），而且也有可能将其有机会获得的行政资源有意识地导入其经营的市场轨道。我们看到，海信在兼并活动中，坚持市场导向的同时，也注意充分利用所能获得的行政资源。比如在异地收购时，它不仅依靠双方当地政府的协调，而且努力争取目标企业所在地政府的政策优惠支持。甚至个别企业的兼并，在得到异地政府理解与支持的条件下，采取了国有资产行政划拨的办法。

对这种不完全资本市场的利用，从而取得各种优惠，强烈地依赖于一系列严格的条件。对一部分企业的优惠事实上是对另一部分企业的歧视，海信的这种独特地位无疑也是成为其强有力的竞争优势。

⑸．兼并结构的特殊安排及兼并后的有效改组

运动性的风声似乎业经成为我们国家的一种时尚，这其实是政府作用过大和官僚作风的一种表现。当“企业集团”的风声吹起时，企业之间狂热的兼并似乎成了政府捆绑企业的游戏，似乎把一堆企业捆绑在一起就会成为世界500强中的航空母舰，这其实会带来很多负面的效应。“拉郎配”是政府为减轻自己短期负担的一种有效手段，造成的结果是拖跨了好企业，带来的是更大的麻烦。这反映出我国的许多被兼并企业是有很多额外困难的，而这些困难是一个市场经济中的企业无力承担的。

海信实现扩张战略面临的现实就是这样一批可兼并对象。大多数企业资本金严重不足，此外还有潜亏和对职工的隐性负债等财务问题，若按规范的兼并运作，就有可能面临担负一大堆原出资者所应承担的责任，而就象我们前面指出，这些是一个市场经济企业所无力承担的。而海信如果不走兼并的扩张之路，也将面临高成本的重复建设，大量的一些闲置资产得不到有效利用，这是于国于民都不利的。这种时候就需要勇气，需要创新。海信选择了合资的方式实施兼并，达到了以低成本控制企业的目的，同时有效地把风险控制在有效的范围之内。这种制度选择体现了海信对我国特殊制度环境的适应，也在客观上有效地利用了闲置的国有资产，使原有企业的生产得到维持，职工利益得到保障，客观上有利于我们改革的进行。最重要的是，这避免了海信象其它一些“拉郎配”的组合一样被不幸地拖跨。这不仅对海信，而且对我们改革的进行都是重要的。

对于成功的兼并而言，兼并后改组的作用绝不会稍次于兼并前周密的计划。企业需要迅速完成对兼并对象的改组，使之与本企业的目标、文化等达到某重程度的协调与融合，取得有效的沟通。对我国企业而言，正如前面已经提到的，许多企业还不具备在市场经济中生存的基本机制，那么转变其制度就成了兼并后改组的关键。海信对兼并对象的改组也依赖于其合资兼并的特殊安排。海信兼并的原则就是要将兼并企业与建立现代企业制度结合起来。被其兼并的企业都被改组为有限责任公司，海信在控股的同时，对它们派出高层经理人员和财务总监，有效地输入海信的管理经验和文化。海信的成功对许多徘徊中的企业是有很大的鼓舞作用的，也使得海信模式的移入较为成功。

海信的成功无疑强烈地依赖于以上的有利之处，是这些形成了其扩张战略赖以存在的竞争优势基础，战略的制定正是基于企业所具有的某种独特资源。而海信的这些资源是其它企业所不具备或不完全具备的，就使得海信的这些资源成为珍贵的、稀有的、不可完全模仿的和不可替代的，从而构成了海信成功必不可少的竞争优势。

我们也需要称赞海信的企业家，海信的成功不仅依赖于其有利的独特的外部环境，还依赖于海信企业家精心制定的战略和他们可贵的创新精神。根据迈克尔.奥尼尔等人对美国80年代企业兼并成败经验教训的总结，精心制定的战略目标是任何一个成功兼并的起点，其它的成功关键是：①精通该项业务；②彻底的调查研究；③进行现实主义的设想；④不要出高价；⑤不要大多地依靠融资进行兼并；⑥必须进行谨慎而迅速的改组1。兼并是需要在精心制定的战略目标之下谨慎进行的，面对50%兼并案例失败的现实，迈克尔.奥尼尔等人得出的结论无疑是谨慎的，也是值得企业家深思的。我们庆幸地看到，海信的兼并与这些成功的关键达到了很好的符合，大约也正是此使其属于那幸运的50%。

1参见《国际商业管理》1990年第3期，第18—28页。

3．对海信竞争优势的进一步分析

⑴．海信依赖的优势能够持久吗？

企业的长远发展依赖于它能够拥有持久的优势，或者是拥有某种独特的创新机制，通过不断的创新来维持其优势。那么，我们就需要问，海信依赖的优势能够持久吗？

海信合理的扩张范围、对核心技术能力的重视以及兼并后有效的改组，主要反映的是企业家战略选择的有效性，就动态而言，这是较容易被学习和模仿的。而诸如青岛政府的相对开明、特殊的行业环境以及不完全资本市场，反映的则是我国过渡经济的特征，但随着我国市场逐步走向规范，企业的外部环境将趋于一致。那么从较长远的观点看，不难得出这样的结论，即海信所依赖的优势大都并不具备持久的性质。在规范化的市场经济中，行业结构分析学派强调外部环境的理由似乎是苍白的。它不能解释行业内公司之间的利润水平就象行业之间的利润水平那样，存在着很大差异的事实（Rumelt,1991）。在这种意义上，内部资源学派的观点是更具说服力的。由此我们也就不难看到，尽管海信所拥有的外部优势基本上不具有持久性。但是这些曾经拥有的竞争优势，促进了其内在优势资源的成长，企业家得到了锻炼，海信文化得以形成，企业的实力得到大大增强。这些也无疑成为企业制胜于未来的强大力量。这实际是一种先动优势。日本企业的成功得益于政府制定了可以置信的开放各行业的明确时间表，给企业以即将到来的国外竞争的强大压力，促使企业迅速积累力量，以使市场开放后能够与国外的企业进行竞争，日本经济成功的事实支持了其战略的正确性（Mattsuyama and Itoh，1986）。其实我们国家也面临相似的问题，我们需要给企业以竞争的压力，同时也给他们积蓄力量的机会。并非每家企业都有海信所具有的企业家精神和可贵的忧患意识，是这造成了其先动的竞争优势。下面我们将进一步看到，这种先动形成的竞争优势的实质是海信核心能力的形成和强化，其根本原因在于对人力资本的重视及其制度支持，而这是具有持久性质的。

⑵．海信成功的根本是对人力资本的重视及其制度支持

海信的成长过程也是培育核心能力的过程。核心能力是核心技术与企业管理能力、组织学习以及客户知识、营销知识的结合。可以认为，核心能力=技术×治理机制×集体学习，治理机制是指管理跨组织边界（不同职能、不同经营单位）的工作交流、参与和承担责任与投入的机制，集体学习是指生产中涉及的工作技术的协调与统一。也就是说，核心技术尽管是核心能力的关键因素，但绝不等同于核心能力。所以，对海信而言，重要的其实并不是其已经形成的技术能力，而是技术、治理机制和学习能力相结合而形成的核心能力。核心技术能力本身并不具有持久的性质，只有企业内在的创新机制才是企业竞争力的持续源泉。这种内在的创新机制具有动态的性质，正是企业核心能力的最本质因素。

核心技术能力是企业核心能力的集中体现。海信经过多年的努力，以数字技术为基础的核心技术能力已经有了一定的基础（如海信拥有国家级的实验室），而海信的“3C”战略（通讯、计算机与消费电子融合）正是核心技术能力的组合。然而，为什么这种技术能力只是在海信形成呢？前面的分析已经为此提供了充分的解释，总结地说，海信成长依赖良好的外部环境和海信的企业家，是在这种前提下，海信的企业家为海信内部，尤其是科研部门提供了有效的激励机制，使内部人力资本产权得到重视，激发了人力资本的积极性。对高科技企业而言，企业的竞争优势集中体现为企业的核心技术能力，而持续的竞争优势依赖的是企业核心技术、治理机制以及集体学习相结合形成的核心能力。这种核心能力所具有的强大的创新机制和学习能力是企业进步的源泉，而这说到底是在于企业具有有效的机制激励人力资本，尤其是科研工作者。海信的成功正是在于它一开始就重视科研部门，注意到其特殊性并使之相对独立，并为科研人员提供较好的待遇。随着海信的成长，科研部门的条件不断改善，并且拥有了国家级的实验室，能够为科研人员提供良好的工作环境和待遇，对优秀科研人员有很强的吸引力。科研部门的活力（包括自身效率和对人才的吸引力）及其制度基础，是企业进步的可靠支持。这对高科技企业是有普遍意义的，或者说是一种基本规律。

⑶．海信的成功对国有企业改革有普适性吗？

我们研究国企的成功的原因和经验，功利的目的常常是希望其能够为国有企业的改革提供某些启示，甚至奢望得出某种改革的良方。启示总是不少，良方的奢望往往是让人失望的。海信的成功也是大致如此。从以上的分析我们看到，海信扩张战略成功实施所依赖的竞争优势是其它企业很难具备或完全具备的，其实这个结论早已隐含于海信成功本身，海信成功是因为它拥有其它企业所不具备的优势，如果这些优势别的企业也不难取得，海信还能成功吗？这其实是我们企图从成功企业寻找良方所面临的必然尴尬，从这种意义上而言，我们的这种努力是无助的。

我们还看到，海信成功除了良好的外部条件，其根本在于其内部有效的激励机制。但同时我们看到即使在海信内部，对高层的激励也是严重不足的。周厚健先生多次表示：“我没有事业心，只有责任心。”这鲜明地反映了这种情况，也反映出我们这个社会激励机制的严重缺陷。我们当然对在责任心支持下忘我工作的企业家表示敬意，但是我们现代企业制度的形成，更需要的是大批能够靠事业心努力工作的企业家，形成有效的企业家市场。否则企业的兴衰严重依赖于特殊的企业家个人，这其实是危险的（这已被我国的实践所证实）。海信尽管内部已经形成了较有效的激励制度，但这种制度还是很不完善的，表现为企业高层的激励有限，并且没有制度保障。海信成功的“外溢效应”其实是很有限的，要推进我们的改革，我们的社会强烈需要对人力资本，尤其是企业家才能重要性的强调。

刘世锦（1997）提到，企业家与体制到底是谁拉动谁的问题。体制总是由人创造并确定下来的，结论当然不难得出：是优秀企业家推动新体制的形成。没有企业家的创新精神，物质资本（非人力资本）只能更加表现出其“消极货币”的本性，国有资产的无形贬值正是反映了这样的现实。人们也叹息，我们的国家太缺乏企业家了。

人们抱怨企业家缺乏，殊不知企业家这种才能严重依赖于激励，激励不足，这种才能就会好象是“天生匮乏”一样供给不足（人力资本只能激励，而不能压榨。这对科研人员以及企业家的复杂劳动更是如此）。乡镇企业的兴起涌现出一大批有作为的农民企业家，恰恰为此提供了说明。

更进一步说，企业是人力资本与非人力资本的一个合约（周其仁，1996）。而历史的趋势是非人力资本越来越远离企业，表现为一般性；而人力资本，尤其是企业家的专用性及其所实际承担的巨大风险必将使其成为企业所有权的实质控制者（周其仁，1996；方竹兰，1997）。非人力资本的趋势可能是变成某种一般性公有物，变得不那么重要。而我们现在似乎过分强调非人力资本（即股东）的地位，而忽视了人力资本所有者，尤其是企业家的地位。这应该是值得深思的。我们的改革强烈需要形成有效的激励机制和竞争机制，这也许是海信给我们的重要启示。

参考文献：

①唐宗焜，刘世锦，黄少安，周厚健和徐超丽，1997：《国有企业集团资产重组和资本经营案例研究》，《经济研究》1997年第11期。

②谭劲松，1998：《企业战略管理理论两大学派》，《中外管理》1998年第6期。

③周其仁，1996：《市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特殊合约》，《经济研究》1996年第6期。

④方竹兰，1997：《人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势》，《经济研究》1997年第6期。

⑤Mattsuyama，Kiminori & Motoshige Itoh，1986：Protection policy in a dynamic oligopoly market．Mimeo，Harvard University。

⑥Rumelt，Richard，1991：How much does industry matter？Strategic Management Journal。