海信竞争优势
海信集团财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言海信集团作为中国知名的家电和通信设备制造商，自成立以来始终致力于技术创新和品牌建设。
本报告通过对海信集团近年来的财务报表进行分析，旨在评估其财务状况、经营成果和现金流状况，为投资者、管理层及利益相关者提供决策参考。
二、公司概况海信集团成立于1969年，总部位于山东青岛，主要从事家电、通信设备和智能终端的研发、生产和销售。
产品线涵盖电视、冰箱、洗衣机、空调、手机、智能终端等多个领域。
海信集团在全球范围内拥有多个研发中心和生产基地，产品远销世界各地。
三、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析海信集团的资产主要由流动资产和非流动资产组成。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。
- 货币资金：近年来，海信集团的货币资金逐年增加，表明公司具有较强的偿债能力和资金储备。
- 应收账款：应收账款占比较高，说明公司在销售过程中存在一定的信用风险，需加强应收账款管理。
- 存货：存货占比较高，可能与市场需求波动和供应链管理有关，需关注存货周转率。
2. 负债结构分析海信集团的负债主要由流动负债和非流动负债组成。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。
- 短期借款：短期借款占比较高，表明公司短期偿债压力较大，需关注短期债务风险。
- 应付账款：应付账款占比较高，说明公司在供应链管理中具有一定的议价能力。
3. 所有者权益分析海信集团的所有者权益主要由股本、资本公积、盈余公积和未分配利润组成。
- 股本：股本规模逐年增加，表明公司持续进行股权融资。
- 盈余公积和未分配利润：盈余公积和未分配利润逐年增加，表明公司盈利能力较强。
（二）利润表分析1. 营业收入分析海信集团的营业收入逐年增长，表明公司产品市场需求旺盛，市场份额不断扩大。
2. 营业成本分析营业成本随营业收入增长而增长，但成本控制能力较强，毛利率保持稳定。
3. 期间费用分析期间费用主要包括销售费用、管理费用和财务费用。
武汉海信营销策略分析图
武汉海信营销策略分析图海信集团是中国知名的家电制造商和销售企业，总部位于武汉市。
针对海信营销策略进行分析，可以从以下几个方面展开讨论。
1. 品牌定位策略：海信作为家电行业领军企业，通过不断优化产品，不断提升品质和技术水平来传递其高品质和可靠性的品牌形象。
海信在市场中的定位也逐渐向高端化转型，通过注重产品创新和研发以及与知名品牌合作，提升品牌在消费者心目中的形象。
2. 渠道策略：海信采用多元化的渠道策略，既通过传统实体店铺销售，也重点发展电商渠道，如天猫、京东等。
这样一方面能够满足消费者多样化的购买需求，另一方面也能够提高销售和市场份额。
3. 宣传推广策略：海信运用多种宣传推广方式，包括电视、广播、网络、印刷媒体等。
海信积极参与大型赛事和活动，通过赞助和合作，在媒体的曝光度上积极提高。
此外，海信努力通过明星代言人和广告宣传，增加品牌的知名度和认可度。
4. 产品创新和研发：海信注重产品创新和研发，不断推出新品种和新系列，满足消费者不同的需求。
海信还不断引进先进的技术和工艺，提升产品质量和竞争力。
具有自主知识产权的技术和专利也是海信提升品牌形象和市场竞争力的关键。
5. 售后服务策略：海信注重售后服务，建立了完善的售后服务体系。
通过24小时服务热线、在线客服以及全国各地的服务网点，提供及时、专业的售后支持。
这为消费者提供了更好的购买保障和使用体验，增强了消费者对海信品牌的信心。
总的来说，海信通过多维度的营销策略，如品牌定位、渠道策略、宣传推广、产品创新和研发、售后服务等方面的努力和投入，实现了品牌的持续发展和市场竞争力的提升。
而在未来，海信还可以进一步加强自身的品牌形象和差异化竞争优势，以更好地满足消费者需求，拓展市场份额。
海信策划方案
海信策划方案1. 概述本文档描述了海信策划方案，旨在帮助海信公司制定全面的市场推广计划，提升品牌影响力和市场份额。
本方案结合市场趋势、竞争分析和海信公司的实际情况，提出了一系列策略和措施，以促进产品销售和品牌认知度的提升。
2. 目标与目标市场2.1 目标本策划方案的主要目标是：•提升海信公司产品的销售额，实现业务增长；•增加海信产品的市场份额，稳固品牌地位；•提高公众对海信品牌的认知度和形象。
2.2 目标市场海信公司主要以家电产品为主，目标市场主要包括：•家庭用户：注重产品性能、质量和价格；•商业用户：注重产品的功能和性能；•企业用户：注重产品的性能和服务。
3. 竞争分析海信公司在竞争激烈的家电市场中，面临以下主要竞争对手：1.创维：以价格和性能比较具有竞争力；2.TCL：注重创新和技术；3.小米：以互联网思维改变家电行业。
针对竞争对手的优势和劣势，海信公司需要制定相应的市场推广策略，以突显自身的优势和品牌定位。
4. 策略与措施4.1 品牌推广海信公司应加大品牌推广力度，提升品牌知名度和形象。
具体措施包括：•制定品牌推广计划，包括线上线下推广活动；•运用社交媒体平台，增加品牌曝光度；•赞助重要体育赛事，提高品牌关注度；•与知名博主或网红合作，增加产品宣传力度。
4.2 产品创新海信公司应不断提升产品创新能力，提供有竞争力和差异化的产品。
具体措施包括：•增加研发投入，加强产品研究与开发；•关注市场需求，推出符合市场需求的新产品；•加强合作关系，引入创新技术和设计理念；•提供个性化定制服务，满足不同用户的需求。
4.3 渠道拓展海信公司应扩大产品销售渠道，提高产品覆盖率和销售效率。
具体措施包括：•与大型电商平台合作，扩大在线销售渠道；•加强与零售商的合作，提高实体店销售额；•设立直营店，提供更好的产品展示和售后服务；•拓展国际市场，提升海信产品的国际竞争力。
4.4 售后服务升级海信公司应加强售后服务，提高用户满意度，增强品牌口碑。
项目四 任务二 价格策略案例
项目四任务二价格策略案例案例1海信的价格策略海信降价，引爆市场在很长一段时期里，彩电、冰箱、微波炉、VCD等家电产品掀起了大规模的降价浪潮。
然而空调产品的降幅却微乎其微，它俨然是以“家电贵族”的身份矗立在家电产品的价格巅峰，不为任何的降价风潮所动。
高昂的价格，使空调在城市家庭的普及率到如今还不及20%,但同时却有百万台的产品在厂家仓库里积压。
海信向北京等市场推出号称“工薪变频”的两款机型，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出IOoo多元，直逼同等功率的定速空调。
片刻的惊愕之后，消费者蜂拥而来，市场顷刻间被引爆。
北京的“工薪变频”日销量达1000台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。
年终清点战果，大多数空调厂商的利润表都较往年逊色，而海信则据此上了一个台阶。
沉着应战，平息风波消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面,令一些厂家深感不安，他们表示：3680元是根本做不出变频空调的，他们怀疑海信是在欺骗消费者，或者是在炒作。
有个别厂家当即买了几台“工薪变频”带回总部检测，同时告诉经销商：“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。
千万先别进他们的货，否则要吃亏的。
”开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它们是由变频控制器加定速压缩机制成。
这种说法对海信的杀伤力最大，但并不能确认是谁传出的，所以不好起诉。
海信的对策是：一个是打出“明明白白我的心”整版广告，一边写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名，表示确认；另一个动作是在空调卖出之前现拆现装，确认品质。
而经销商们并没有得到其他厂家的“答案”，“假变频”的谣言不攻自破。
其后紧接而来的流言就是：“这是二等变频”、“便宜没好货”。
对此，海信又采取了两种措施，干脆把所有零部件、原材料拆下来挂在售场，说明没有降质；同时发出广告：“空调好不好，关键看指标”，海信把列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告，在售场挂出，让消费者一目了然。
海信集团的品牌结构
海信集团的品牌结构海信集团是我国著名的特大型电子信息产业集团公司，先以电视机为主导产品，以后又延伸到空调、冰箱、冷柜、洗衣机、计算机、移动电话、软件开发、网络设备等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展。
2010年海信集团以559.8亿元营业收入，位列2010中国企业500强第102位。
本文主要分析海信在品牌战略管理方面的思路和作法，希望对国内其他新创牌企业有所借鉴。
一、单一品牌战略海信实施的是单一品牌战略，即企业所有的产品都共用一个品牌名称、一种核心定位、一套基本品牌识别。
这种品牌战略的好处在于能够把所有的企业营销资源都集中于一个品牌之上，减少顾客认知上的不协调。
从形象传播上讲，能够在发挥品牌传播中的规模效应，并大幅度降低推广费用，迅速扩大品牌知名度与美誉度。
海信是以电视机为主导产品而起家的，从一开始就注意建立与市场经济相适应的品牌识别系统。
海信的前身是青岛电视机机厂，1994年，企业和品牌名称都从原“青岛”更名为“海信——Hisens”。
“海信”源于“海纳百川”、“信诚无限”两个成语；海信英文商标“Hisens”是由“High”与“Sense”组合而成，代表了“高品位”、“高享受”和“高科技”的含义。
海信还将品牌核心价值提炼为“创新科技、立信百年”，鲜明地指出品牌的优势所在和主要诉求点，同时表达了无限诚信、渴望成长的强烈愿望。
无论是涉足新产业，还是提出“科技使价格让步”的口号，海信都将产品的技术创新和消费者利益统一起来，准确传达品牌的核心价值，使其深入人心。
确立品牌的内涵，是品牌战略的重心。
海信从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中，包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。
从2000年开始实行的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，同时导入了全新的VI视觉识别系统。
海信空调公司现状分析和战略选择
中国科学技术大学管理学院海信空调公司现状分析和战略选择PB06204038学号：学号：PB06204038作者姓名：张雷勇指导老师：张圣亮海信空调公司现状分析和战略选择海信公司是一个从生产收音机起家的国有制造厂家，在中国电视机产业开始繁荣的时候，紧紧抓住这一契机，通过成功的资本运营，正确的竞争策略，整合型的营销方式，迅速成长为彩电业的巨头，创造了海信的品牌。
改革开放以后，中国的经济开始了腾飞，中国的空调产业也开始发展起来，但由于生产水平和国家的政策的制约，整个八十年代，中国的空调产业都一直没有得到蓬勃发展。
九十年代开始，中国的空调行业有了很大程度的发展，通过四，五年的积累，到九十年代中期，中国的空调产业有了一个量的飞跃，超过了180万台，但这个数字相对于中国的人口和巨大的市场来说还是很小的。
由当时的数据来看，中国的空调行业具有以下特点：1）中国居民的生活水平有了大幅度的提高，越来越多的居民开始有能力而且有意愿投入收入到空调上，但空调并没有普及。
2）市场上空调品牌有400多个，但到1995年为止，尚没有那个品牌能够担当行业的领导者，进入壁垒小，进入行业相对容易，但市场竞争相当激烈。
3）产品过于单一，且大多数产品在质量上与国际先进水平差别很大。
4）利润高，且当时由于没有主导品牌脱颖而出，使得进入相对容易，因此还会有更多的进入者想要分得一杯羹。
海信通过考察发现，中国的空调基本上全部是定速空调主导，但真正更为优质的变频空调却正处于起步阶段，海信已经决定要进军空调项目，然后决定走变频之路，是否合适？从战略角度来看，企业在做一个战略性决策的时候，要充分利用自身的优势，而要极力避免自身的劣势，从而利用其所长与竞争者竞争。
一、下面用SWOT分析法对1995年海信所面临的外部环境和内部条件进行分析：Strengths：：海信是一个老牌的电子产品生产厂家，也是一个处Strengths于成熟期的大企业，在彩电行业已经创造出品牌，因此进入类似的空调行业，自然有其独特的优势：S1：海信实力雄厚，1994年的时候，海信进行了资源的有效整合和资本的规模运营，以债券变股权方式成立临沂海信电子有限公司和肥城海信电子有限公司，以投资控股方式组建海信淄博电子有限公司，并与贵阳华日等八厂合作，形成跨地区，跨行业和跨所有制的海信控股公司或全资子公司。
战略分析报告海信
战略分析报告-海信1. 引言本报告旨在对海信集团进行战略分析，旨在为企业提供未来发展方向的指导。
海信作为一家知名的家电制造商和供应商，具有广泛的产品线和全球市场覆盖。
本报告将从竞争环境、市场份额、产品创新和品牌战略等方面进行分析，以全面了解海信的竞争优势和发展潜力。
2. 竞争环境分析海信集团在全球家电市场面临着激烈的竞争。
主要竞争对手包括三星、LG、索尼等知名家电制造商。
这些竞争对手都拥有强大的品牌声誉和技术实力，给海信带来了巨大的竞争压力。
然而，海信在竞争环境中也具备一定的优势。
首先，海信在国内市场具有较高的知名度和市场份额，这为其进一步扩大国际市场提供了基础。
其次，海信在技术创新方面取得了一定的成就，通过不断推出具有竞争力的产品，提升了市场竞争力。
3. 市场份额分析海信在全球家电市场的市场份额持续增长。
根据最新的市场调研数据显示，海信在电视市场占有率位居前列，在中国市场具有绝对的市场优势。
同时，海信在其他家电产品（如冰箱、空调等）的市场份额也在不断增长。
这种市场份额的增长主要归因于海信持续的产品创新和市场推广策略。
海信通过不断改进产品质量和功能，提高消费者购买动力。
此外，海信在市场推广方面也进行了广泛的活动，提高品牌知名度和认可度。
4. 产品创新分析产品创新是海信集团取得成功的关键因素之一。
海信在电视领域推出了一系列创新产品，如曲面电视、超高清电视等。
这些产品不仅提高了用户观看体验，还满足了不同消费者的需求。
此外，海信还积极探索智能家居领域的创新。
通过与互联网公司合作，海信推出了智能家电产品，如智能空调、智能洗衣机等。
这些智能产品的推出使海信在智能家居市场上具有竞争优势。
5. 品牌战略分析海信作为一家知名家电品牌，注重品牌战略的建设。
海信通过赞助体育赛事、签约明星代言等方式，提高品牌知名度和形象。
此外，海信还加强了与零售商的合作，通过渠道拓展提高产品销售。
海信在品牌战略中还注重产品质量和售后服务。
海信调研报告范文
海信调研报告范文1. 调研背景为了了解海信及其在市场上的竞争地位，我们进行了一项市场调研。
海信是一家全球领先的多元化电子制造企业，总部位于中国青岛。
该公司生产和销售各种家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
我们的调研旨在了解海信在全球市场的品牌知名度、产品质量和市场占有率，以及竞争对手的地位。
2. 调研方法为了收集有关海信的数据，我们采用了以下调研方法：- 问卷调查：我们设计了一份问卷，收集消费者对海信产品的看法和意见。
我们在不同的城市选择了1000名消费者进行调查。
- 市场分析：我们分析了海信在不同国家和地区的市场份额，并研究了竞争对手在各个市场上的表现。
- 公开数据收集：我们搜集了来自行业协会、市场研究公司和媒体发布的数据，以获取有关海信的市场信息。
3. 调研结果3.1 品牌知名度和认可度调研结果显示，海信在全球范围内具有较高的品牌知名度和认可度。
将近60%的调查对象表示熟悉海信品牌，其中超过80%的人对海信的产品表示肯定。
这表明海信已经成功地在全球市场上树立了良好的品牌形象。
3.2 产品质量调研结果还显示，海信的产品质量在市场上具有竞争力。
70%的调查对象认为海信的产品质量良好，与竞争对手相比具有一定优势。
然而，也有部分消费者反馈了一些产品质量问题，主要涉及售后服务和产品耐久性方面。
这些问题可能对海信的声誉和市场份额产生不利影响，需要加以解决。
3.3 市场占有率和竞争对手地位根据我们的市场分析，海信在全球市场上拥有较大的市场份额，特别是在发展中国家和新兴市场上。
然而，随着竞争对手的不断涌入，海信面临着越来越激烈的竞争。
尤其是来自日本、韩国和美国的企业，它们以技术领先和品牌优势挑战着海信的地位。
竞争对手的市场份额有所增长，尤其是在高端市场领域。
消费者对品牌和产品质量的需求不断提高，这对海信构成了一定的威胁。
海信需要进一步强化研发能力，提升产品的技术含量和品牌形象，以保持市场领先地位。
4. 建议基于我们的调研结果，我们提出以下建议以帮助海信提升市场竞争力：1. 强化售后服务：加强售后服务，确保及时解决消费者的问题和投诉。
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海信扩张战略的竞争优势分析*武亚军唐箭云（北京大学光华管理学院北京100871）在我国特定的环境下，海信自然地选择了高成长的扩张战略。
与国内许多曾经昙花一现的快速膨胀企业的命运不同，海信通过低成本的兼并，基本实现了其初步的战略目标，其成功已经是有目共睹。
我们知道，企业战略的制定与成功实施必然以某种独特的（即具有垄断性的）竞争优势为基础（一定的竞争优势其实也是企业经营的基础），而企业持续发展必须依赖可持续的竞争优势，其后面的本质是企业的核心能力。
企业核心能力的实质在于对人力资本的有效激励及其制度支持。
本文的目的就是从战略管理的角度分析海信赖以成功的竞争优势，以及这种竞争优势对我国特殊制度环境的依赖关系，在本文的最后部分涉及到对海信竞争优势持久性、核心能力及人力资本重要性的分析，以及海信对我们改革的一些可能启示。
1．引子：基于竞争优势的企业战略管理战略管理对企业的关键作用在近25年来受到了广泛的重视。
在动态的和不确定的环境下，战略计划的重要性是显而易见的，因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。
战略管理的一个基本命题是如何通过资源的适当调配创造竞争优势。
而如果把战略决策作为战略管理过程的产出，那么它一定有特定的投入(也就是企业依赖的优势），正是在对投入不同看法的基础上形成了现代战略管理的两大学派：行业结构分析学派和内部资源学派。
行业结构分析学派认为企业的外部环境特征是战略是战略管理的主要因素。
企业战略在于选择行业和市场定位，企业的超额利润是由外部环境特征决定的。
而内部资源学派则认为战略管理过程的主要因素来自企业的内部环境，企业战略在于内部资源整合产生的能力，只有企业的资源有效地成为一个整体时，它才能成为战略的相关资源。
正是通过一系列资源的组合和整合，形成了企业的持续竞争能力。
内部资源学派认为在制定战略时，其内部环境比外部环境更为重要，不同于行业结构分析学派侧重外部环境的限制来制定战略，内部资源学派注重制定战略所需资源的积累，认为公司独特的资源和能力为战略提供基础。
公司战略应使公司最大限度地开发和利用与潜在外部环境机会有关的核心竞争力。
从海信的成长过程看，无疑外部环境和内部资源都起到了重要的作用。
对一个企业而言，其实有时我们很难区分某种优势是外部还是内部，尤其在我们国家这样特定的制度环境下，比如说当地政府的作用。
所以我们在下面并不以此为标准作明确的划分。
但我们还是能够看到，在海信成长过*本文的经验资料来自唐宗焜，刘世锦，黄少安，周厚健和徐超丽，1997：《国有企业集团资产重组和资本经营案例研究》（载于《经济研究》1997年第11期）和一些其它有关海信的资料，并参考了唐宗焜等文的一些观点，但本文的分析角度、侧重点和结论与他们是不同的。
程中，外部环境的推动作用是显然的。
而在我们可以预见的规范化的市场经济环境中，外部环境会大致趋同，那么公司所具有的内在资源特性可能对公司战略管理有更重要的作用。
事实上，动态地看，以核心技术为基础的核心能力的形成与发展才是企业可持续竞争优势和新事业发展的源泉，对此在后面我们将作进一步说明。
2．海信成长过程中依赖的独特竞争优势⑴．青岛政府的开明性和海信的企业家在我国制度转型的特定环境下，许多企业都不具备一个市场经济企业的基本条件，那么如果某个企业率先获得了某些重要条件（如在内部形成了有效的激励机制），这就会成为其制度优势。
经验的事实表明，目前我国较有活力的企业大都分布在广东、上海和山东等地，这是不难理解的。
因为这些地方在历史上经济就比较发达，相应地也具有更强的商品经济意识。
现在这种意识就突出地表现在当地官员的开明上，相对于内地政府官员而言，这些地方的官员往往具有更强的市场意识，支持当地企业的发展，同时也给企业以较大的自主权。
在我国企业跟政府之间有着千丝万缕的联系，政府对企业的支持和放权对企业的发展有重大意义。
这在海信的发展中得到了充分的体现。
被任命为“海信集团”党委书记兼总裁的周厚健先生同时被任命为位于海信之上的“电子仪表总公司”的党委书记兼董事长，这样海信的班子事实上架空了电子仪表总公司。
这看起来是一种奇怪现象，“名不正言不顺”，然而正是这种奇怪的安排才使得周厚健及其班子拥有充分的自主权，为其企业家才能的发挥提供了空间。
这种安排体现的恰恰是官员的开明和对现实情况的认同，当然其中也隐含着周厚健个人能力得到官员的认可。
官员的开明和支持自始至终都对海信发展有重大影响，否则海信出售国有资产等行为是不可能象那样顺利的。
而这种政府的支持是很多企业不具备的。
近年来的国有企业，出现了为数不多的经营状况喜人的企业，在这些企业的后面都有着出色的企业家为支持，周厚健无疑是其中的优秀者之一。
在我们这个制度不规范的经济中，企业家有着更重要的作用。
企业家不仅是经营者，而且是改革的开拓者。
这种开拓精神无疑对经营者有更高的要求。
企业家对企业的重要性，也在于企业领导人所具有的政策资源和关系资源对企业获得政府支持有重要的影响。
海信的成功无疑也强烈依赖于周厚健等海信领导人的独特品质和长远眼光。
正是以上这些，使得海信能够较好地按市场经济的逻辑经营，也正是在这基础上经过多年的努力，借助产品经营确立了以后资本经营依赖的基本要素，诸如体制、市场、技术、管理、人才、品牌及上市后的资金优势。
尽管按市场经济逻辑经营对西方市场经济中的企业是不言而喻的，但无疑我们国家的大多数企业还不具备这些基本条件。
相对而言这就成为了海信的一种垄断优势。
⑵．扩张战略牢牢掌握围绕核心技术能力这个主题企业快速成长的一种有效途径就是兼并。
历史上的历次兼并浪潮都极大地促进了企业的进步和经济的发展，然而在其中也存在一些误区和很强的投机性。
本世纪60年代，由于各国反垄断法的严厉实施，以及管理理论认为多元化有利于规避单一经营的巨大风险，多元化经营成为时尚，不相关的兼并收购活动极为盛行（即60年代的兼并浪潮）。
可是后来人们发现自己错了，大多数企业还没有来得及享受多元化分散风险的好处，就已经被“多元化陷阱”困扰得疲惫不堪。
80年代后，由于各国都是着眼于全球竞争，放松了反垄断法的执行，企业微观经营的主流转为强调主营业务，目前的兼并浪潮基本上都是在极为相关的行业中进行（有关的经验支持已经被广泛研究），严格区别于传统理论（这是反映过去商业实践的）企图分散经营风险的产品与事业部的组合。
换言之，相关行业的兼并仅仅是形式上的多元化，追求的是核心竞争力的组合，并使各事业部的核心能力得到充分利用。
强调主营业务，注意重点发展“核心技术能力”和主导产品，也成为海信扩张战略的重要理念。
海信是在原青岛电视机厂的基础上发展起来的，1994年以前，其主导产品彩电生产虽然已形成优势，但处在“有质量、有品牌、缺规模”的状态。
扩张规模自然就成为其应有选择，近年来海信经过多种方式先后在淄博、临沂、肥城、青州、贵州、抚顺等地建立了“海信”电视或配件的生产基地，电视机生产能力由30多万台上升到100多万台，比以自己铺新摊子低得多的成本实现了规模扩张。
从海信在青岛以外的兼并项目看，基本上都于电视机生产有关，有着明确的主营业务导向。
即使从青岛市区的情况看，尽管海信集团的项目和行业分布给人以摊子过大、进入领域过多的感觉，但这只是形式上的，只要我们稍加分析，就不难看出它并未脱离“核心技术能力”发展的轨道。
海信所开发的计算机、VCD、高档音响、照相机等产品，与其以数字技术为主的多媒体电子产品发展方向是一致的，并且各部分的核心技术能力互相促进，能够不断强化企业总体的核心技术能力。
而且，坚持主营业务也并不意味着企业必定放弃非主营业务的极好盈利机会，现实中暂时性地经营一些非主营业务并不会影响企业对主营业务理念的强调。
这是形式与实质的差别。
而且海信的商贸、旅游、房地产对其而言都具有一定的的垄断性，虽非主营业务却是企业的“现金牛”，这样就能给企业的“吉星”业务发展提供有效的支持，而当其变成“瘦狗”时将其出售即可，不会对企业的主营业务造成不利影响。
所以我们在强调主营业务时，不应走向另一个极端，置极为有利的盈利机会于不顾。
⑶．海信兼并的行业环境由于我国各地在行政分割体制下重复引进、重复建设，建立了一大批电视机厂，绝大多数规模很小，更没有技术开发能力。
90年代以来，我国电视机行业进入了新一轮的调整，许多原有生产企业因为技术落后和产品结构不合理陷入了困境，大量的生产线闲置。
我国企业产权转让的基本态势是供过于求，尤其在电视机行业，布局极端分散，以及企业经营状况堪忧，甚至存在严重亏损、资不抵债和无力清偿，这必然会使企业产权贬值。
供求相对强度直接影响交易价格是市场交易的铁则。
海信相对于其交易对手而言，在交易条件上显然有大得多的选择空间，这就使海信能够实现低成本的扩张。
而海信兼并的电视机厂以及同电视机生产相关联的企业都具有其扩大规模和开拓市场所必需的有效生产能力，这对于“有质量、有品牌、缺规模”的海信而言无疑是极为重要的。
例如，淄博电视机厂、贵阳华日电视机厂、抚顺金凤电器（集团）有限公司、山东电讯四厂以及青州无线电变压厂的兼并为其扩张规模提供了不可或缺的条件。
尤其是贵阳、抚顺两地的省外兼并，有利于海信以较低成本开拓其西南、东北地区市场。
⑷．对我国不完全资本市场的利用不完全资本市场，就是有行政机制进入或侵入的资本市场。
换言之，它是体现计划机制本性的行政机制和体现市场本性的市场机制并存和冲突着的的资本市场，在某些情况下，甚至可以说是由行政行为控制市场行为、使市场行为从属于行政行为的资本市场。
可见，不完全资本市场是指我国计划经济向市场经济转轨过程的特有现象，它不同于市场经济中的不完善资本市场，后者只是由于竞争不充分和信息供给不足所导致的状态。
（唐宗焜，1997）在我国目前特殊制度环境下，不完全资本市场的概念较好地刻画了我国产权交易面临的现实。
这种资本市场的不完全总的来说是对企业进步和经济发展不利的。
但是这对不同的企业和企业家有完全不同的意义。
对一些循规蹈矩的企业而言，无疑会感到举步唯艰，无所适从。
然而也有部分企业和企业家敢于冒险，并且有良好的政策资源和关系资源，往往可以利用这种资本市场的不完全性，为其企业的发展提供有效的支持。
企业家如果利用得当，不但能够充分利用提供行政机制获得的稀缺市场资源（例如政府实行额度分配的公司股票发行与上市），而且也有可能将其有机会获得的行政资源有意识地导入其经营的市场轨道。
我们看到，海信在兼并活动中，坚持市场导向的同时，也注意充分利用所能获得的行政资源。
比如在异地收购时，它不仅依靠双方当地政府的协调，而且努力争取目标企业所在地政府的政策优惠支持。
甚至个别企业的兼并，在得到异地政府理解与支持的条件下，采取了国有资产行政划拨的办法。