团队的定义概述
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楚格系列 规范文件
May 25,2006
SOE020408BJ(GB)-workshop
楚格团队 管理模式
概述与基本框架
团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开 来
“一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。”
做的贡献
团队的任务
成员的工作
角色界定是团队建 设的主要任务，它 为建立团队确立了 基本框架
角色界定
位置、角色 和责任
贡献的 方式
团队建设的核心是
团队成员间就其应
用于工作中的共同
价值观和原则达成
一致
目标
和工
作
共识
个人 行为
假设：如果人们能 够充分地互相理解， 他们就会有效地共 同工作
基本原则：公开， 坦诚地讨论群体内 部关系与冲突会形 成相互信赖的气氛， 并因此建立起有效 的团队工作
关键点
•少量成员 •互补技能
•对一个共同的和
绩效目标做出承 诺
•共同的方法 •彼此负责
《楚格系列规范文件》
描述
•2-25人 •以8-12个为最佳
•技术和功能方面的特长 •解决问题和决策技能 •人际技能
•绩效的分离单元 •管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。
一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量 之和 •团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 •具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
执行
• 明确了一个共同的愿
领导、类型和工 目标开始产生
景和目的观念
作关系的观念冲 • 沟通较开放，团队成 • 沟通相对开放
突
员敢于面对问题
• 信任度相对较高
• 沟通，较公开地， • 信任在建立
• 团队成员分担并接受
经常导致意见相 • 团队成员在确保领导 领导责任
左
作用上显示出主动性 • 确定了共同工作的程
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
工作组的结构可被描述为基于组的组织的统一体
都可以成为高效的实体
类别
工作组
✓ 有指导的工作团队
ZU
G
主要内容
•组织决策做什么 •怎么做是通过个人工作成果 •个人对个人的工作负责 •人事职能在个体的组织内 •主管决定做什么并且给出怎么做的结构 •主管对团队的成功负责 •人事职能由主管处理
刘志坚 May 25,2006
形成ZUG团队管理模式的途径
任务为导向的途径 角色界定途径
价值观途径 人际关系途径
团队管理模式
社会统一性途径
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
形成ZUG团队管理模式的途径
任务为导向的途径
角色界定途径
价值观途径
人际关系途径
社会统一性途径
明确团队的任务以 及每个团队成员能 够对任务的完成所
目的：确保团队成 员能够以诚实的私 人方式进行相互交 往
自我表现指导的工 作团队
自我管理的工作团 队
•主管决策做什么 •团队决定怎么做 •主管和团队负有责任 •人事职能由主管和团队共同处理 •团队决策做什么和怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团队处理
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
团队定义中的几个方面 对我们理解一个团队是重要的
•培养和维持
共同远景和 对目标的认 同感
•寻找革新的
做事方法
•公开讨论遇
到的问题， 并达成解决 的共识，然 后继续前进
•团队中每个
成员要明白 和分享自己 的专长和技 能
•无论是在顺
利还是困难 时期，均要 信任团队成 员并互相尊 重
•灵活、舒适、
公正、愉快、 开放，并有 大量的沟通、 沟通、沟通
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队, 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
✓今天 ZU G
明天
将来
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
团队特征
工作群体
团队工作
《楚格系列规范文件》
管理者 执行者
队学习
5阶段 解体
• 缺乏激动人心的共 同愿景和目的观念
• 信任和相互尊重和 开放的沟通都开始 褪减
• 工作的程序开始变 得低效
• 团队的思想和变化 被限制在现有的参 照标 准范围内
刘志坚 May 25,2006
我们如何成功走过团队发展的各个阶段
• 团队成员
清楚各个 阶段，并 共同努力 克服潜在 的影响成 功的障碍
•成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 •参照目的与目标不断调整
•在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默 契的配合
•彼此承诺和信任
刘志坚 May 25,2006
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理
成员
✓ZU G
《楚格系列规范文件》
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务
提高决策速度， 提高绩效
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
团队的生命周期
成功/ 复杂性
阶段II 执行
阶段I
✓ 规范 ZU G
形成 磨合
《楚格系列规范文件》
阶段III 转变
新的生命周期起点 顺从
时间/努力
刘志坚 May 25,2006
团队形成的过程
前阶段
阶段1 形成
• 团队缺乏共同的愿 景和目的感
• 聚焦在个人和小 • 共同工作的各种方式 序并动态调整
组的需求
被测试和使用
• 高度认可每个源自文库的才
• 特殊的智慧、技能和 干、技能和工作风格
方式为团队成员所认 • 在共同认可的工作模
同
式内又有灵活性和适
• 灵活性和适应性仍处 应性
在较低水平
• 在公认和可接受的运
• 总结经验的能力较低 作模式内持续进行团
领导者
团队成员
刘志坚 May 25,2006
团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
有效的团队
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
团队工作形式的意义
创造团结精神 （集体精神）
促进员工队 伍多元化
团队工作
使管理层有 时间进行战 略性思考
• 谈话存有戒心 • 团队成员间的信任
水平较低 • 团队领导被视为计
划和决策制定者 • 团队缺乏共同工作
所需的正式模式 • 团队成员对其他成
员特有的智慧和智 能一无所知 • 团队缺乏灵活性和 适应性
《楚格系列规范文件》
阶段2
阶段3
阶段4
震荡
• 关于团队目标、
✓ 规范化 ZU • 共同的愿景、目的G和
May 25,2006
SOE020408BJ(GB)-workshop
楚格团队 管理模式
概述与基本框架
团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开 来
“一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。”
做的贡献
团队的任务
成员的工作
角色界定是团队建 设的主要任务，它 为建立团队确立了 基本框架
角色界定
位置、角色 和责任
贡献的 方式
团队建设的核心是
团队成员间就其应
用于工作中的共同
价值观和原则达成
一致
目标
和工
作
共识
个人 行为
假设：如果人们能 够充分地互相理解， 他们就会有效地共 同工作
基本原则：公开， 坦诚地讨论群体内 部关系与冲突会形 成相互信赖的气氛， 并因此建立起有效 的团队工作
关键点
•少量成员 •互补技能
•对一个共同的和
绩效目标做出承 诺
•共同的方法 •彼此负责
《楚格系列规范文件》
描述
•2-25人 •以8-12个为最佳
•技术和功能方面的特长 •解决问题和决策技能 •人际技能
•绩效的分离单元 •管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。
一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量 之和 •团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 •具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
执行
• 明确了一个共同的愿
领导、类型和工 目标开始产生
景和目的观念
作关系的观念冲 • 沟通较开放，团队成 • 沟通相对开放
突
员敢于面对问题
• 信任度相对较高
• 沟通，较公开地， • 信任在建立
• 团队成员分担并接受
经常导致意见相 • 团队成员在确保领导 领导责任
左
作用上显示出主动性 • 确定了共同工作的程
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
工作组的结构可被描述为基于组的组织的统一体
都可以成为高效的实体
类别
工作组
✓ 有指导的工作团队
ZU
G
主要内容
•组织决策做什么 •怎么做是通过个人工作成果 •个人对个人的工作负责 •人事职能在个体的组织内 •主管决定做什么并且给出怎么做的结构 •主管对团队的成功负责 •人事职能由主管处理
刘志坚 May 25,2006
形成ZUG团队管理模式的途径
任务为导向的途径 角色界定途径
价值观途径 人际关系途径
团队管理模式
社会统一性途径
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
形成ZUG团队管理模式的途径
任务为导向的途径
角色界定途径
价值观途径
人际关系途径
社会统一性途径
明确团队的任务以 及每个团队成员能 够对任务的完成所
目的：确保团队成 员能够以诚实的私 人方式进行相互交 往
自我表现指导的工 作团队
自我管理的工作团 队
•主管决策做什么 •团队决定怎么做 •主管和团队负有责任 •人事职能由主管和团队共同处理 •团队决策做什么和怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团队处理
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
团队定义中的几个方面 对我们理解一个团队是重要的
•培养和维持
共同远景和 对目标的认 同感
•寻找革新的
做事方法
•公开讨论遇
到的问题， 并达成解决 的共识，然 后继续前进
•团队中每个
成员要明白 和分享自己 的专长和技 能
•无论是在顺
利还是困难 时期，均要 信任团队成 员并互相尊 重
•灵活、舒适、
公正、愉快、 开放，并有 大量的沟通、 沟通、沟通
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队, 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
✓今天 ZU G
明天
将来
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
团队特征
工作群体
团队工作
《楚格系列规范文件》
管理者 执行者
队学习
5阶段 解体
• 缺乏激动人心的共 同愿景和目的观念
• 信任和相互尊重和 开放的沟通都开始 褪减
• 工作的程序开始变 得低效
• 团队的思想和变化 被限制在现有的参 照标 准范围内
刘志坚 May 25,2006
我们如何成功走过团队发展的各个阶段
• 团队成员
清楚各个 阶段，并 共同努力 克服潜在 的影响成 功的障碍
•成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 •参照目的与目标不断调整
•在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默 契的配合
•彼此承诺和信任
刘志坚 May 25,2006
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理
成员
✓ZU G
《楚格系列规范文件》
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务
提高决策速度， 提高绩效
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
团队的生命周期
成功/ 复杂性
阶段II 执行
阶段I
✓ 规范 ZU G
形成 磨合
《楚格系列规范文件》
阶段III 转变
新的生命周期起点 顺从
时间/努力
刘志坚 May 25,2006
团队形成的过程
前阶段
阶段1 形成
• 团队缺乏共同的愿 景和目的感
• 聚焦在个人和小 • 共同工作的各种方式 序并动态调整
组的需求
被测试和使用
• 高度认可每个源自文库的才
• 特殊的智慧、技能和 干、技能和工作风格
方式为团队成员所认 • 在共同认可的工作模
同
式内又有灵活性和适
• 灵活性和适应性仍处 应性
在较低水平
• 在公认和可接受的运
• 总结经验的能力较低 作模式内持续进行团
领导者
团队成员
刘志坚 May 25,2006
团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
有效的团队
《楚格系列规范文件》
刘志坚 May 25,2006
团队工作形式的意义
创造团结精神 （集体精神）
促进员工队 伍多元化
团队工作
使管理层有 时间进行战 略性思考
• 谈话存有戒心 • 团队成员间的信任
水平较低 • 团队领导被视为计
划和决策制定者 • 团队缺乏共同工作
所需的正式模式 • 团队成员对其他成
员特有的智慧和智 能一无所知 • 团队缺乏灵活性和 适应性
《楚格系列规范文件》
阶段2
阶段3
阶段4
震荡
• 关于团队目标、
✓ 规范化 ZU • 共同的愿景、目的G和