简述人力资源的薪酬管理
简述人力资源的薪酬管理
【摘要】目前薪酬管理已经成为市场经济中人力资源管理中必不可少的环节。
近些年来，我国已经融入世界经济潮流，并随着人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物资、精神需求，本文是作者通过对薪酬管理目标的解析，分析目前薪酬管理中所存在的问题，并提出相关的几点建议。
【关键词】薪酬；人力资源管理；建议
一、薪酬管理的基本理论解析
1、薪酬的概念和内容
薪酬是员工的劳动而获得的报酬。
薪酬不仅是对员工激励，而且也是对员工的物质激励——精神激励；薪酬不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术的价值体现；虽然是生活的来源，而且还与人的尊严和体面相关连。
2、薪酬管理的含义和内容
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构，表现在以下几个方面的内容：
第一，确定薪酬管理目标。
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高效成绩；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策。
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。
薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划。
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。
企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构。
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。
薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以
及基本工资及奖励工资和考核工资的调整等。
对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
二、当前企业薪酬管理存在的问题
1、薪酬结构不合理。
薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。
例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾，薪酬的支付不考虑不同岗位的需要，实行不偏不倚原则，极大抹杀了员工的积极性。
而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多，这势必造成许多员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。
2、缺乏外部竞争力。
随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。
3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。
企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。
单一的薪酬结构容易使员工失去激情，易于滋生员工之的攀比心态，减少和消耗团队合作精神，削弱企业本来具有的优势。
薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。
4、政府对企业的薪酬管理干预过多。
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。
虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。
有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。
这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
5、薪酬制度过分依据行政级别。
有很多企业的薪酬是采用行政级别来制定，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄是对薪酬起到决定性的作用。
薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。
6、绩效考核体系落后，激励功能发挥不足。
考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
三、加强薪酬管理的点建议
1、制定具有公平性的薪酬体系。
在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。
2、贯彻全面薪酬制度的理念，薪酬激励方式多元化。
把优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，很好地融入到薪酬体系中，使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使物质和精神并重，这就是全面薪酬制度。
3、采用弹性福利计划。
弹性福利计划体现了以人为本的现代管理理念，尊重了员工的自我需求的价值，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系，从而有利于提高员工的工作满意度。
4、转变政府职能为企业提供良好的外部环境。
国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。
5、与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩，制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系。
按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率，实施岗位付酬要素管理模式。
6、融入企业文化的薪酬管理。
好的企业文化能行不言之教、不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，“可以与之生，可以与之死，而不畏危”。
如果在企业设计薪酬时融入企业文化养成要素，二者相互影响、互为补充，势必能加快企业文化的成熟和完善，成为企业的灵魂和支柱，企业经济效益也必然水涨船高。
四、结束语
一位管理大师曾经说过，永远没有最好的管理，只有合适的管理。
人力资源管理者只有了解自己的员工，了解他们的需求，了解他们的生活，才能找到适合自己的薪酬管理制度，才能找到用合适的薪酬去激励他们的办法。
根据企业特点，立足企业长远发展目标，建立真正适合本企业的薪酬管理制度，是每个企业探索的永恒课题。
简述薪酬管理与人力资源管理各职能之间的关系。
简述薪酬管理与人力资源管理各职能之间的关系。
薪酬管理和人力资源管理是组织中非常重要的两个职能。
薪酬管理关注的是组织的薪酬政策和程序，人力资源管理则是为了提高员工的绩效和生产力。
这两个职能在组织中密不可分，相互依存，互相支持。
本文将简述薪酬管理与人力资源管理各职能之间的关系。
一、薪酬管理与人力资源管理的定义薪酬管理是一种管理制度，它涉及到组织如何设定和实施薪酬政策和程序，以及如何管理薪酬的相关事务。
薪酬管理包括薪酬结构、薪酬计划、薪酬福利和薪酬调整等方面。
人力资源管理是一种战略性的管理，它致力于提高组织的绩效和生产力。
人力资源管理包括招聘、培训、绩效管理、员工关系和员工福利等方面。
二、薪酬管理与人力资源管理的关系1. 薪酬管理与人力资源管理的协同作用薪酬管理和人力资源管理之间存在着协同作用。
薪酬管理提供了员工薪酬的基础，而人力资源管理则确保员工的生产力和绩效。
薪酬管理和人力资源管理之间的协同作用可以帮助组织吸引和保留人才，提高员工的工作动力和满意度，从而提高组织的绩效和生产力。
2. 薪酬管理与人力资源管理的相互影响薪酬管理和人力资源管理之间存在着相互影响。
薪酬管理可以影响员工的激励和动机，而人力资源管理则可以影响员工的绩效和生产力。
例如，一个好的薪酬管理制度可以激励员工更加努力地工作，而一个好的人力资源管理制度可以提高员工的绩效和生产力。
3. 薪酬管理与人力资源管理的相互支持薪酬管理和人力资源管理之间也存在着相互支持的关系。
薪酬管理可以支持人力资源管理，提供了员工的薪酬和福利基础，而人力资源管理可以支持薪酬管理，提高员工的绩效和生产力，从而提高组织的效率和竞争力。
三、薪酬管理与人力资源管理的重要性薪酬管理和人力资源管理在组织中都非常重要。
薪酬管理可以帮助组织吸引和保留人才，提高员工的工作动力和满意度，从而提高组织的绩效和生产力。
而人力资源管理可以提高员工的绩效和生产力，从而提高组织的效率和竞争力。
简述薪酬管理与人力资源管理各职能之间的关系。
简述薪酬管理与人力资源管理各职能之间的关系。
薪酬管理和人力资源管理都是组织管理中不可或缺的职能。
两个职能之间存在着密不可分的关系，相互促进和支持。
本文将简述薪酬管理和人力资源管理之间的关系，从而帮助我们更好地理解这两个职能之间的互动。
一、薪酬管理的定义薪酬管理是指组织为员工提供的各种形式的报酬和福利，以及对这些报酬和福利的管理和控制。
薪酬管理的目的是为了激励员工，提高员工的工作效率和生产力，从而为组织创造更大的价值。
薪酬管理的职能包括薪资制度的设计、薪资调整的实施、薪资福利的管理和控制、薪资发放的管理和控制、薪资数据的收集和分析等。
二、人力资源管理的定义人力资源管理是指组织对员工进行招聘、培训、绩效评估、员工关系管理和离职管理等方面的管理。
人力资源管理的目的是为了保证组织拥有足够的人力资源，以及为员工提供良好的工作环境和发展机会，从而提高组织的生产力和竞争力。
人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘与录用、培训与发展、绩效管理、员工关系管理、离职管理等。
三、薪酬管理与人力资源管理的关系1.薪酬管理与人力资源规划薪酬管理和人力资源规划紧密相关。
薪酬管理需要根据组织的人力资源规划来设计薪资制度，以吸引和留住优秀的员工。
同时，人力资源规划也需要考虑到薪酬管理的因素，以确保组织有足够的财力来支付员工的薪资和福利。
2.薪酬管理与招聘与录用薪酬管理和招聘与录用也有紧密的联系。
薪酬管理需要根据员工的职位和能力来确定薪资水平，而招聘与录用需要根据薪资水平来招聘和录用合适的人才。
同时，薪酬管理也需要考虑到合理的薪资水平，以吸引和留住优秀的员工。
3.薪酬管理与培训与发展薪酬管理和培训与发展也有密切的联系。
薪酬管理需要根据员工的能力和表现来确定薪资水平，而培训与发展可以提高员工的能力和表现，从而提高员工的薪资水平。
同时，薪酬管理也需要考虑到员工的培训与发展，以激励员工的学习和发展。
4.薪酬管理与绩效管理薪酬管理和绩效管理也有密切的联系。
人力资源管理实践中薪酬管理的原则是什么
人力资源管理实践中薪酬管理的原则是什么在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而薪酬管理作为人力资源管理的核心组成部分，直接关系到员工的工作积极性、满意度和企业的绩效。
那么，在人力资源管理实践中，薪酬管理应遵循哪些原则呢？一、公平性原则公平性是薪酬管理的首要原则。
员工对于薪酬的公平感知直接影响他们的工作态度和绩效。
公平性包括内部公平和外部公平。
内部公平意味着企业内部不同职位、不同绩效的员工所获得的薪酬应该与其对企业的贡献成正比。
这就要求企业在进行薪酬设计时，充分考虑职位的价值、工作的复杂性、所需技能和经验等因素。
例如，一位资深的技术专家，如果其工作对于企业的产品研发起到了关键作用，那么他的薪酬应该高于一位刚入职的基层员工。
通过建立科学合理的职位评价体系，能够较为准确地评估不同职位的相对价值，从而为实现内部公平提供依据。
外部公平则是指企业员工的薪酬水平与同行业、同地区类似职位的薪酬水平相比具有竞争力。
如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，那么就很难吸引和留住优秀人才。
为了保持外部公平，企业需要定期进行市场薪酬调查，了解同行业薪酬动态，并根据自身的战略和财务状况，适时调整薪酬水平。
二、激励性原则薪酬管理的另一个重要原则是激励性。
薪酬不仅仅是对员工劳动的回报，更应该成为激励员工积极工作、提高绩效的手段。
为了实现激励性，企业可以采用多种薪酬形式，如基本工资、绩效奖金、津贴补贴、股权期权等。
其中，绩效奖金是一种常见的激励方式，它根据员工的工作绩效来确定奖金数额，能够有效地激发员工的工作积极性和创造力。
此外，对于一些关键岗位和核心人才，企业可以通过提供股权期权等长期激励方式，将员工的利益与企业的长期发展紧密结合起来，增强员工的归属感和忠诚度。
同时，激励性还体现在薪酬的晋升机制上。
企业应该为员工提供明确的职业发展通道和薪酬晋升空间，让员工看到通过努力工作可以获得更高的薪酬和更好的职业发展机会。
人力资源管理的薪酬与福利
福利管理
加强福利管理，确保福利 政策的公平、透明和合理 。
如何发挥薪酬与福利的激励作用
制定合理的薪酬与福利策略
根据企业战略和员工需求，制定具有竞争力的薪酬与福利策略。
定期评估和调整
定期评估薪酬与福利策略的有效性，并根据市场变化和员工反馈进 行调整。
加强沟通和宣传
加强与员工的沟通和宣传，让员工充分了解薪酬与福利政策，提高 员工的满意度和忠诚度。
岗位评估
01
岗位评估是确定员工薪酬水平的 基础，通过对岗位的职责、工作 难度、工作量等因素进行评估， 确定岗位的价值和相对重要性。
02
岗位评估的方法包括因素分析法 、排序法、点数法等，企业可以 根据实际情况选择适合的方法进 行评估。
薪酬调查
薪酬调查是了解市场薪酬水平的过程 ，通过调查同行业、同地区、同规模 企业的薪酬水平，可以为企业制定合 理的薪酬体系提供参考。
福利管理原则与策略
福利管理原则
福利管理应遵循公平性、激励性、合 法性和灵活性原则，确保福利制度能 够满足员工需求，同时提高员工的工 作积极性和满意度。
福利管理策略
企业可以根据自身实际情况制定不同 的福利管理策略，如全面福利策略、 激励性福利策略、自助式福利策略等 ，以最大程度地满足员工需求和期望 。
对员工的影响
合理的薪酬与福利体系能够满足员工的物质和精神需求，提高员工的生活质量和幸福感。反之，不合 理的薪酬与福利体系可能使员工感到不公和失落，影响员工的士气和职业发展。
如何平衡薪酬与福利的关系
制定合理的薪酬与福利政策
企业应根据自身实际情况和市场行情制定具有竞争力的薪酬与福利政策，既要满足员工的 物质需求，又要考虑企业的经营状况和发展战略。
人力资源部门在薪酬与福利管理方面的工作总结
人力资源部门在薪酬与福利管理方面的工作总结人力资源部门作为企业的核心管理部门之一，负责管理和协调企业员工的薪酬与福利待遇。
在过去的一年中，我们部门积极努力，根据公司战略目标，有效开展了薪酬与福利管理工作。
现将我们部门的工作总结如下：一、薪酬管理工作总结1. 定期薪酬调查：我们部门认识到薪酬管理的重要性，定期进行市场薪酬调查，了解行业内相关岗位的薪资水平，以此为依据，合理制定薪资构架。
2. 绩效评估与激励机制：我们建立了科学且公正的员工绩效评估制度，充分考核员工的工作表现和贡献，通过绩效激励机制激发员工的积极性和主动性，提高整体工作效率。
3. 薪资调整和福利待遇改进：根据员工的工作表现和市场行情，我们及时对薪酬待遇进行合理调整，确保员工薪酬与市场接轨。
同时，我们也不断改进福利待遇，比如增加员工健康保险、带薪年假等，提高员工的福利水平和生活质量。
二、福利管理工作总结1. 健康管理：我们重视员工的身体健康，定期开展健康检查和体检，提供健康指导和咨询服务，及时发现并解决员工的健康问题，保障员工的身体健康。
2. 职业发展与培训：我们制定了完善的员工职业发展路径，并开展了各类培训活动，提高员工的专业技能和综合素质，为员工的职业发展提供良好平台和机会。
3. 工作环境与员工关怀：我们致力于营造良好的工作环境，为员工提供舒适的工作条件和氛围。
同时，我们也注重员工关怀，定期组织团建活动、员工生日会等，增进员工之间的交流和凝聚力。
三、总结与展望在薪酬与福利管理方面，我们人力资源部门取得了一系列积极成果。
通过合理的薪酬设计和激励机制，员工的积极性得到了有效调动，整体工作效率和绩效得到了提升。
同时，我们也在福利管理方面不断做出改善和创新，提高了员工的满意度和忠诚度。
然而，我们也意识到仍然面临一些挑战和改进的空间。
在未来的工作中，我们将继续加强与员工的沟通和互动，更多地了解员工的需求和期望，灵活调整薪酬与福利政策。
另外，也会更加关注员工的职业发展和培训需求，提供更多的发展机会和资源，促进员工的成长与进步。
人力资源在薪酬管理中的作用
人力资源在薪酬管理中的作用人力资源是一个组织的重要资产，对于确保薪酬管理的有效性起着关键的作用。
薪酬管理是指组织为了吸引、激励和留住员工而设计和实施的一系列政策和程序。
在现代企业中，人力资源部门负责管理薪酬，以确保公平和透明性。
下面将重点探讨人力资源在薪酬管理中的作用。
一、制定薪酬策略人力资源部门在薪酬管理中起到了战略性的作用。
首先，他们与高级管理人员合作，制定薪酬策略，以确保员工薪酬与组织目标相一致。
其次，他们负责分析市场薪酬数据，以确定合适的薪酬水平，使组织能够在竞争激烈的劳动力市场中吸引和留住人才。
二、确定薪酬结构人力资源部门在薪酬管理中还负责确定薪酬结构。
他们制定薪酬等级和薪酬范围，以确保员工的薪酬公平和一致。
此外，他们还考虑到员工的职位级别、工作表现和市场薪酬数据来制定薪酬结构，以激励员工提高绩效并实现组织目标。
三、执行绩效评估人力资源部门负责执行员工绩效评估，这对于薪酬管理至关重要。
他们与上级主管合作，制定明确的评估标准和评估程序。
通过绩效评估，人力资源部门能够识别出表现优秀的员工，给予他们适当的薪酬奖励，同时也能发现表现不佳的员工，采取相应的培训和激励措施。
四、实施薪酬政策人力资源部门负责实施薪酬政策，确保员工的薪酬符合组织的要求和法律法规。
他们制定薪酬发放的时间表，与财务部门合作，确保薪酬准确无误地发放给员工。
此外，他们还监督薪酬福利程序的执行，包括社会保险、福利计划和奖励机制，以提供员工的福利。
五、维护员工满意度最后，人力资源部门在薪酬管理中起到了维护员工满意度的重要作用。
他们与员工沟通，解答他们对薪酬政策的疑虑和问题。
如果员工对薪酬感到不满意，人力资源部门会进行调查并采取相应的措施，以确保员工的公平待遇和满意度。
综上所述，人力资源在薪酬管理中扮演着重要角色。
他们制定薪酬策略、确定薪酬结构、执行绩效评估、实施薪酬政策以及维护员工满意度。
通过这些努力，人力资源部门能够确保薪酬公平、激励员工表现和吸引人才，从而为组织的成功做出贡献。
人力资源管理中的薪酬管理与员工绩效
人力资源管理中的薪酬管理与员工绩效在人力资源管理中，薪酬管理是一个非常重要的环节。
薪酬管理不仅关乎员工的收入水平，也与员工的绩效密切相关。
合理的薪酬管理可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率和绩效，从而推动组织的发展。
一、薪酬管理的重要性薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，它直接关系到员工的工作动力和满意度。
合理的薪酬体系可以激励员工的积极性，提高员工的工作效率和绩效，促进员工的个人成长和组织的发展。
同时，薪酬管理也是组织与员工之间的一种交换关系，员工通过提供劳动力来换取组织给予的薪酬，这种交换关系需要保持平衡和公平，以维护组织与员工之间的良好关系。
二、薪酬管理的原则在薪酬管理中，有一些原则是需要遵循的。
首先是公平原则，即薪酬应该按照员工的工作贡献和能力进行分配，不应存在任何形式的歧视。
其次是竞争力原则，即薪酬应该具有一定的市场竞争力，能够吸引和留住优秀的人才。
再次是激励原则，即薪酬应该能够激励员工的工作积极性和创造力，使其产生更好的绩效。
最后是可持续性原则，即薪酬管理应该与组织的财务状况相适应，能够长期稳定地支持组织的发展。
三、薪酬管理的方法在薪酬管理中，有多种方法可以进行薪酬的设定和分配。
其中，绩效工资是一种常用的方法。
绩效工资是根据员工的绩效水平来确定薪酬水平的一种方式。
通过设定明确的绩效目标和评估体系，可以对员工的绩效进行量化评估，从而确定其相应的薪酬水平。
这种方法能够激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率和绩效。
此外，还有一些其他的薪酬管理方法，如按照岗位等级设定薪酬水平、根据市场行情进行薪酬调整等。
四、薪酬管理的挑战在进行薪酬管理时，也会面临一些挑战。
首先是薪酬公平的问题。
由于员工的工作内容和贡献不同，薪酬的差异性是不可避免的。
然而，如何确保薪酬的差异性是公平合理的，是一个需要解决的难题。
其次是薪酬与绩效的衡量问题。
绩效评估本身就存在主观性和不确定性，如何确保绩效评估的公正性和准确性，从而保证薪酬与绩效的匹配，是一个需要思考和改进的问题。
人力资源管理中的薪酬管理有哪些方法
人力资源管理中的薪酬管理有哪些方法在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
而薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对于吸引、激励和保留优秀人才起着至关重要的作用。
合理的薪酬管理不仅能够提高员工的工作积极性和满意度，还能够增强企业的竞争力和盈利能力。
那么，人力资源管理中的薪酬管理究竟有哪些方法呢？一、职位评估法职位评估是薪酬管理的基础，它通过对企业内部各个职位的相对价值进行评估，为确定薪酬水平提供依据。
常见的职位评估方法包括排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
排序法是一种简单直观的方法，将企业内的职位按照重要程度从高到低进行排列。
这种方法操作简便，但准确性相对较低。
分类法将职位划分为不同的类别和等级，每个等级对应一定的薪酬范围。
它适用于职位数量较多、工作性质差异较大的企业。
因素比较法选择若干关键因素，并将每个职位在这些因素上的表现与标准职位进行比较，从而确定职位的相对价值。
点数法则是将职位的各项因素进行量化打分，然后根据总点数确定职位的等级和薪酬水平。
点数法相对较为科学和精确，但操作过程较为复杂。
二、市场调查法了解同行业、同地区其他企业的薪酬水平，对于制定合理的薪酬策略至关重要。
通过市场调查，可以获取有关薪酬结构、薪酬水平、福利政策等方面的信息，从而使企业的薪酬具有竞争力。
在进行市场调查时，可以选择委托专业机构进行调查，也可以通过自行收集信息、与同行交流等方式获取数据。
需要注意的是，市场调查的数据应具有可靠性和时效性，并且要结合企业自身的实际情况进行分析和应用。
三、绩效薪酬法绩效薪酬是将员工的薪酬与个人或团队的工作绩效挂钩，以激励员工提高工作绩效。
常见的绩效薪酬形式包括绩效奖金、绩效工资、股票期权等。
绩效奖金是根据员工的工作业绩一次性发放的奖励，具有较强的激励性。
绩效工资则是将员工的部分工资与绩效挂钩，定期进行考核和发放。
股票期权则是给予员工在未来一定时期内以特定价格购买公司股票的权利，能够激励员工为公司的长期发展努力工作。
浅谈人力资源中的薪酬管理
浅谈人力资源中的薪酬管理随着全球化市场经济与知识经济的不断发展，人力资源已成为现代企业的战略性资源，是企业发展的关键性因素，尤其是其中的人力资本对获取企业竞争优势提升企业竞争力的作用日益突显。
而薪酬作为一种重要的管理工具，如何发挥它对人力资本的有效激励对于企业来说则意义深远。
其中的薪酬管理体系是企业吸引人才、留住人才的关键，可以说薪酬管理机制运行的好坏在一定程度上决定着企业的兴与衰。
我国的企业由于受历史等因素的影响造成对薪酬从认识上到设置、定位、结构等各方面均存在着差异。
本文主要揭示了我国企业薪酬管理方面存在的普遍性问题，并充分挖掘其深层次的原因，针对其问题及原因，提出了企业在设计薪酬体系时的一般策略，并就我国企业的薪酬管理提出了一些思路与对策。
关键词：人力资源薪酬薪酬管理目录引言1一、薪酬管理的相关理论 1（一）薪酬的概念 1（二）薪酬的功能 11.薪酬对员工的功能12.薪酬对企业的功能23.薪酬对社会的功能24.薪酬管理的含义与内容2（三）薪酬的影响因素 31.内部因素对薪酬的影响32.个人因素对薪酬的影响33.外部因素对薪酬的影响4二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 4（一）政府过多干预企业的薪酬管理 5（二）严重的平均主义倾向 51.企业经营者收入普遍存在平均主义倾向52.企业员工之间薪酬水平平均5(三)企业经营管理者激励与约束机制不健全5（四）福利设计缺乏弹性 5（五）薪酬水平与外部市场不均衡 6三、我国企业薪酬管理产生的原因 6（一）企业尚未成为自主分配的主体 6（二）薪酬管理上技术上的失误 6（三）薪酬管理配套措施建设滞后 6四、我国企业加强薪酬管理的对策7（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境7（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系7（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制7（四）促进福利政策设计的人本化8（五）以职位评价系统为基础。
实现薪酬分配的公平、科学8结论8引言薪酬管理不仅是人力资源管理的核心内容之一，更是企业管理的核心内容之一。
人力资源管理三级第五章薪酬管理
第五章薪酬管理1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素,薪酬管理的目标、内容和基本原则;企业薪酬的概念及其演变（1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬;表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等;薪酬的基本形式：货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利;非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋;（2）薪资的概念：薪金薪水、工资的简称;薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬,如月薪、年薪;工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬;计时计件;（3）与薪酬有关的其他概念报酬：一切有形或无形的待遇;收入：员工所获得的全部报酬,包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和;薪给：工资和薪金两种形式;奖励：员工超额劳动的报酬,如红利、佣金、利润分享等;福利：公司为每个员工提供的福利项目,如带薪年假、各种保险等;分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配,初次分配和再分配;（4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报;包括外部回报和颞部回报;影响薪酬水平的因素（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄;（2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略;薪酬管理的目标（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分肯定,使员工及时地得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本,提高劳动生产效率,增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起,促进公司与员工结成利益关系共同体,谋求员工与企业的共同发展;薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理;（1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作;薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等;关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度;（2）薪酬日常管理：由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环,可称为薪酬成本管理循环;密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整薪酬策略、水平、结构、体系;企业薪酬水平的两个层次：宏观上即企业工资总额的额度,反映了企业总体的人工成本状况;工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资;微观上即企业员工个体的薪酬额度：按照员工对企业的贡献大小确定;薪酬管理的基本原则：给员工传递信息的渠道,企业价值观的实现;（1）对外具有竞争力原则;（2）对内具有公正性原则;对岗不对人;（3）对员工具有激励性原则;适当拉开差距;（4）对成本具有控制性原则;考虑自身财务实力和实际支付能力;2.简述薪酬体系的含义和薪酬体系设计的基本要求,以及薪酬体系设计前期准备工作的具体内容;薪酬体系的含义（1）狭义的薪酬体系：薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体,基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式;（2）广义的薪酬体系：涉及企业薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理的方方面面;是人力资源部门根据企业最高管理层的方针拟定的,它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异;通行的类型有岗位薪酬体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种;薪酬体系设计的基本要求（1）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能补偿职能：保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿;激励职能：影响员工积极性的调动,典型表现是奖金的运用;调节职能：引导劳动者合理流动,平衡人力资源结构;效益职能：一个劳动者所创造的劳动成功总是大于他的薪酬收入,剩余部分就是薪酬经济效益;对企业来说,这是一种劳动投入;统计监督职能：可以反映出劳动者向社会提供的劳动量和消费量的大小;（2）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态：各有优势和不足;潜在劳动：可能的贡献;蕴涵在个体身上的劳动能力;流动劳动：现实的付出;是指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的;凝固劳动：实现的价值;指劳动付出后的成果,如产量、销售额,是具体表现;薪酬体系设计前期准备工作的具体内容（一）明确企业的价值观和经营理念企业的价值观和经营理念影响着企业对薪酬作用、意义的认知,通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度;（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向;要掌握企业战略规划的以下内容：（1）企业的战略目标,即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品市场定位;（2）企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素;（3）具体实现战略的计划和措施;（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源,明确实现企业战略时需要的核心竞争力;（5）根据企业战略,确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论;（三）掌握企业生产经营特点和员工特点：影响企业薪酬管理;（四）掌握企业的财务状况：切实合理确定企业员工的薪酬水平;（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系：供大于求则低,供小于求则高;（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况：成本收益比较,了解对手;3.简述企业岗位、技能、能力和绩效薪酬体系设计的程序和方法;岗位薪酬体系设计的程序和方法：以岗位评价为基础;8个步骤（1）环境分析；薪酬设计的前提和基础、复杂而重要；内外部环境；首要步骤;（2）确定薪酬策略；有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略;（3）岗位分析；全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息,并对其进行详细说明与规范的过程,最基础的活动之一;（4）岗位评价；通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上,对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较,确定其相对价值的过程;（5）岗位等级划分；岗位等级划分确定薪酬等级;（6）市场薪酬调查；收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,来确定或调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平;（7）确定薪酬结构与水平；薪酬结构是薪酬体系的骨架,薪酬水平是指组织整体平均薪酬水平,包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置;（8）实施与反馈；制度化、标准化为企业薪酬管理制度,通过实施实现薪酬的战略及目标；实施前进行必要的宣传,注重和员工沟通,征求意见,做好准备;技能薪酬体系设计的程序和方法：知识和技术的深度和广度不同;设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程,但是它是以技能为分析、评价对象,结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级;技能分析的基本内容：（1）技能单元;技能分析的基本元素,是最小的分析单元,是对特定工作的具体说明;技能单元描述和职位描述相一致,工作任务描述是技能分析的第一步;（2）技能模块;从事某项具体任务所需要的技术和知识;技能模块的本质是对技能单元进行分组,是技能薪酬设计的基础,是区别于岗位薪酬的显着特征;包括技能等级模块和技能组合模块两种;（3）技能种类;反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合,本质上是对技能模块进行的分组;多种技能模块组成一个技能种类;技能薪酬设计中,首先划分技能种类,再对所有工作任务进行详尽描述,然后根据不同种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块;绩效薪酬体系设计的程序和方法：高激励薪酬,员工工作绩效的具体表现;设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程,但是它是以工作绩效为分析、评价对象,根据绩效完成程度决定薪酬的高低;绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估;绩效评估是一个系统的工作过程,包括评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等;4.简述企业薪酬管理制度的概念和种类,起草单项薪酬制度、岗位工资或能力工资制度以及奖金制度的基本程序和方法;企业薪酬管理制度的概念和种类薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物,它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明;薪酬制度包括薪酬战略、薪酬体系薪酬组合、薪酬结构比重、薪酬政策、薪酬水平、薪酬管理;现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系;横向分类：各种单项薪酬制度的组合,包括工资制度最基本的制度、奖励制度、福利制度间接补偿、津贴制度额外劳动消耗或特殊原因;起草单项薪酬制度的基本程序（1）准确标明制度的名称,如工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度;（2）明确确定单项工资制度的作用对象和范围;（3）明确工资支付与计算标准;（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过渡办法等;起草岗位工资或能力工资制度的基本程序（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额,确定岗位工资总额或能力工资总额;（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价;（4）根据岗位能力评价结果确定工资等级数量以及划分等级;（5）工资调查与结果分析;（6）了解企业财务支付能力;（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准中的中点所对应的标准;（8）确定每个工资等级之间的工资差距;（9）确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度;（10）确定工资等级之间的重叠部分的大小;（11）确定具体计算办法;起草奖金制度的基本程序和方法奖金制度的制定程序：（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围；（4）确定个人奖金计算办法;奖金设计方法：注意事项如下：（1）佣金的设计：比例要适当；不要轻易改变比例；兑付要及时;（2）超时奖的设计：尽量鼓励员工在规定时间内完成任务；明确规定何时算超时,何时不算超时；明确规定哪一类岗位有超时奖,哪一类岗位没有超时奖；允许在一段时间内,由于完成特殊任务而支付超时奖;（3）绩效奖的设计：绩效标准要明确、合理；达到某一绩效标准后的奖金要一致；以递增方法设立奖金,鼓励员工不断提高绩效;（4）建议奖的设计：只要是出于达到组织目标的动机,都应该获奖；奖金的金额应该较低,而获奖的面要宽；如果建议重复,原则上只奖励第一个提此建议者；如果建议被采纳,除建议奖外,还可以给予其他奖金;（5）特殊贡献奖的设计：制定标准时要有可操作性；为企业增加的金额要大；要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下,该员工却完成时才能获奖；受奖人数较少,金额较大；颁奖时要大力宣传,使受奖人和其他人均受鼓励;（6）节约奖的设计：奖励真节约,而非假节约；明确规定指标来确定是否降低了成本；降低的成本可以通过累计而获奖;（7）超利润奖的设计：只奖励与超额完成利润指标有关的人员；根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金,切忌平均主义；明确规定超出部分多少百分相比作为奖金,一旦决定后,不要轻易改变,否则挫伤员工积极性;5.简述工作岗位评价的概念、功能、原则和方法;工作岗位评价的概念在岗位分析的基础上,采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价、并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定,以此作为薪酬管理的重要依据;特点：以岗位为评价队形；是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；需要运用多种技术和方法;工作岗位评价的功能（1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据;（2）量化岗位的综合特征;（3）横向比较岗位的价值;（4）为企事业单位岗位归级列等奠定了基础;工作岗位评价的原则（1）系统原则；岗位评价是一项系统工程,由若干个子系统构成;（2）实用性原则；从企业生产和管理实际出发,选择能促进企业生产和管理工作发展的因素作为评价因素;评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中;（3）标准化原则；表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面;（4）能级对应原则；相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去;管理三角形：决策层、管理层、执行层、操作层;工作岗位评价的方法主要步骤,已考到（1）组建岗位评价委员会；（2）制定、讨论、通过岗位评价体系;（3）制定岗位评价表,评价委员人手一份;（4）评委会集体讨论岗位清单,并充分交流岗位信息;（5）集体讨论：按照评价要素及其分级定义,逐一要素确定每个岗位的等级;（6）代表性岗位试评,交流试评信息;（7）评委打点：每一评价委员格局岗位说明书和日常观察掌握的岗位信息,按照岗位评价标准体系,逐一要素对岗位进行评价,并得出每一岗位评价总点数;（8）制定岗位评价汇总表,汇总各位评价委员的评价结果,求出每一岗位算术平均数;（9）根据汇总计算的平均岗位点数,按升值顺序排列;（10）根据评价点数情况,确定岗位等级数目,并确定岗位等级划分点数幅度表;（11）根据岗位等级点数幅度表,划岗归级,作为岗位初评岗位等级序列表;（12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员,对有争议的岗位进行复评;（13）将复评结果汇总,形成岗位等级序列表,岗位评价委员会工作结束;（14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过,确定最终的岗位等级序列表;6.简述岗位评价系统的概念,岗位评价指标的设计和各种岗位评价,以及岗位评价结果误差调整的方法;岗位评价系统的概念：从属于企业劳动管理系统和企业管理大系统;由以下几个子系统构成：岗位评价指标：岗位责任、工作技能、心理、强度、环境——岗位评价五要素;岗位评价标准：分级标准、量化标准、方法标准;岗位评价技术方法：排列法、分类法、评分法和因素比较法四种;岗位评价结果的加工和分析：重要环节,数据的加工整理;岗位评价指标的具体构成：22个指标;（1）劳动责任要素：质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任;评定指标（2）劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度;评定指标（3）劳动强度要素：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制;测评指标（4）劳动环境要素：粉尘危害程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度;测评指标（5）社会心理要素：主要采用人员流向标;评定指标岗位评价指标的设计一岗位评价指标的分级标准设定岗位评价标准是根据岗位调查、分析与设计以及初步试点的结果,在系统总结经验的基础上,由专家组对评价指标体系的构成,各类评价指标的衡量尺度以及岗位测量、评比的方法等所作的统一规定;包括分级、量化、方法标准;（1）劳动责任、劳动技能要素所属岗位评价指标的分级标准质量、产量、看管、安全、消耗、管理责任指标分级标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准,分级数目一般控制在5-9个为宜,过多或过少都不利于岗位评价结果的区分度;（2） 劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属岗位评价指标的分级标准体力劳动强度分级标准、工时利用率分级标准、劳动姿势分级标准、劳动紧张程度分级标准、工作轮班制分级标准、粉尘危害程度分级标准、高温危害作业危害程度分级标准、噪声危害程度分级程度、辐射热危害程度分级标准、其他有害因素危害程度分级标准高处、井下、露天作业、社会心理评价指标人心向往;二岗位评价指标量化标准制定岗位评价指标分级标准确定之后,需要从企事业单位的实际情况出发,制定出岗位评价指标的量化标准;评价指标的量化标准通常由计分、权重和误差调整等三项基础标准组成;计分标准的制定：单一计分和多种综合计分两类标准;（1）单一指标节分标准的制定：自然数法和系数法;自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数,也可以是每个评定等级有多个自然数可供选择,多个自然数的选择可以是百分制或非百分制的组距分组法; 例如：初中文化水平:1、60以下、9以下；高中：2、60-69、9-11;系数法相乘法计分可分为函数法和常数法2种;函数法借用模糊数学中隶属度函数的概念,按评价指标分级标准进行计分;例如等级H 、G---D;常数法是在评价要素分值X 之前设定常数a,将其乘积作为评定的结果ax;上述计分方法可采用直接计分由评定人员直接打分或间接计分评定人员只判定等级,分值最后统一由专门人员进行汇总,以减少个人因素的干扰的形式;自然数法和系数法的根本区别在于：自然数法是一次性获得测评的绝对数值,系数法获得的只是相对数值,还需要指派给该要素指标的分值相乘,得到绝对数值;（2）多种要素综合计分标准的制定该标准的制定方法是其测评尺度建立等距水平或建设具有等距水平基础之上;具体包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法;简单相加法：将单一要素指标的自然数分值相加计分的方法;∑==ni Ei E 1 式中,E 为各要素评定总分,Ei 是各个要素所属指标的得分;系数相乘法：将单一要素指标的系数与指派的分值相乘,然后合计出总分的方法;∑==ni PiXi E 1 式中,Pi 是第i 要素指标的函数系数,Xi 是第i 要素指标的分值;连乘积法：在单一要素指标计分的基础上,将各个要素指标分值相乘,得出总分;百分比系数法：从系数法中派生,以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个指标的分值,计分时,先将构成各个要素的指标得分,与对应的百分比系数相乘,合计出本要素项目的得分再将各个要素的得分,与总体的结构百分比系数相乘,累计得出评价总分;∑==n i PiXi E 1 ∑==ni Xi 1%100 式中,Pi 是各要素指标测评得分,Xi 是个要素指标百分比系数;各要素得分的计算公式：∑=PijXij Pi ∑==ni Xij 1%100,式中,Pij 是各要素评价指标的初次评分,Xij 是各要素评价指标的百分比系数;（三）评价指标权重标准的制定：是指各类权重系数的设计;概率加权法;（1）先对各项指标的等级系数相对权数的概率a ij 进行推断,如指标Ei 的最高权数的概率为,4级权数的概率为,依次类推,求出各个指标各个等级的概率;（2）将各等级的相权数A i 与对应的概率指相乘,汇总出概率权数X i ,计算公式为∑==ni ij Aia Xi 1;（3）用各测定指标分值绝对权数Pi 乘以各自概率权数Xi,即可求出要素总分;∑==ni PiXi E 1;各种岗位评价的方法（一）排列法：简单排列法和选择排列法;简单排列法：排序法,一种最简单的岗位评定方法,由评定人员凭借自己的工作经验主观地进行判断,根据岗位的相对价值按高低次序进行排列;通过现场写实观察或凭借一些相关的岗位信息进行相互比较;具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组,并做好各项准备工作;（2）了解情况,收集有关岗位方面的资料、数据;（3）评定人员实现确定评判标准,对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判,最重要的排在第一位,再将较重要的、一般性的岗位逐级往下排列;（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位结果加以汇总,得到序号和;然后将序号和除以参加评定的人数,得到每一岗位的平均排序数;最后,根据平均排序数的大小,评定出岗位的相对价值,按照由大到小或者由小到大的顺序作出排列;选择排列法：交替排列法,简单排列法的进一步推广;（1）按照岗位相对价值的衡量指标,如岗位责任程度,从几个岗位中选出最突出的岗位,将其代码写在排序表第一的位置,同时选出最差的岗位,写在最后;（2）由于相对价值最高和最低的岗位已经被列入排序表第一和最后的位置,故从剩下的几个岗位中挑选出相对价值最高和最低者,写入排序表,以此类推;相对于简单排列法,提高了岗位间的整体的对比性,但依然没有拜托评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响;。