一个空降职业经理人的生存体验
空降“官”的生存之道
入职新公司后，该怎么开展工作，才能尽快得到领导的认可？空降“官”的生存之道人们常说是空降兵，其实空降兵好活，只需要默默做好本职工作就可以，你的存在对其他人的晋升与利益没有大的影响。
我为什么要提出“空降官”的概念，我认为，我们讨论的重点就是空降企业的干部、领导如何生存发展之道。
这与空降兵有什么不同呢？这是本质的不同，空降官的来临，让企业或公司内一直拼搏该岗位的员工都很生气，大家伙憋着劲地看你如何开展工作呢。
你的到来，破坏了原有利益平衡链条，适应你是个需要时间和心理调整的过程。
这个案例让我想起一个朋友的亲身经历，起初她是一位自己游走在各个剧组的自由人，做过影视服装，做过制片等，在影视行业里也摸爬滚打了十几年，凭着自己的名字出现过两部电视剧后，她通过猎头有机会进入一家做影视的国企做副总。
在她之前，已有两任副总先后离职了，她是当年第三位。
她非常清楚地知道，自己做惯个体户、私企的人要想适应国企是件不容易的事情，国企有自己的行为规则和要求，可她毕竟没在国企做过。
所以她采用了以下策略。
一入职就了解到，前面两位都是专业经验丰富、大公司工作过的人，但都最多干两个月就先后辞职了。
所以一入职，她就宣布大家原来干什么现在还干什么，没有什么变化。
二是与领导沟通，了解到这家新晋成立不久的影视公司想做出自己的市场影响力，她对自己负责工作的责任有了明确认识。
她的工作主要是两部分，一部分是剧本的筛选，二是开拓市场争取合作。
所以，她采用少在办公室呆、多出差的办法。
这样，她的前三个月就在频繁出差中结束，平安、愉快地度过了三个月的试用期。
通过三个月的出差，老板看到她不是个官僚干部反而是位实干的干部，对她好感度提升；员工也适应了她的来去匆匆的忙碌，偶尔在办公室的交流也变得少了敌意和高效起来，她通过自己的出差及原有资源的拓展，也拿到一些可以一起讨论的剧本草案与员工分享。
这样她现在已经在做第二个三年期了。
所以，回头再看这个案例时，我们发现，楼主还缺少描述这之前这个人力资源部经理，是高升了、另谋高就了，还有为什么没有从公司里面提拔？从公司外面选拔一定有它的用义，是自己内部人员水平相当不好平衡？还是需要更专业的人力资源专家？《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已”。
空降职业经理的人现状
空降职业经理的人现状
战场上的空降兵讲究的是天时、地利、人和，空降职业经理人讲究的也是这三样，为了更易理解改用不同的词汇，如定位、目标、时间、合作、达成、输出等一一论述。
那么空降职业经理的人现状怎么样呢？一起来看看！
阿里巴巴
2006 年的前后，曾有一大批的国际级人才被引入到阿里巴巴。
其中有卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等。
如今这批空降兵除了曾鸣以外已经集体阵亡，反倒是当初和自己一起创业的那群土鳖(无贬义)依旧坚挺，如彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭...个个身居要职。
华为
李玉琢，原华为副总裁，18 年的职业经理人生涯，和四通、华为、利德华福等国内著名的高科技企业紧紧联系在一起。
四通八年、华为四年半，他担任的都是副总裁。
在利德华福总经理五年半，他把一个濒临破产的变压器企业做成了行业第一。
最近离开华为，离职时与任正非的对话上了网络热搜。
家庭与身体健康为离职原因，却被驳斥为理由不充足，让人走的寒心、心情复杂。
中粮集团
宁高宁，在中粮的11 年，进行资本运作，先后发起50 起并购，涉足的领域有**屯河、中土畜、中谷、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场、蒙牛等GS;其中最负盛名的是，中粮联手厚朴基金，以61 亿港元入股蒙牛乳业，并成为蒙牛的最大股东，创造了迄今为止国内食品行业最大的**纪录，宁高宁助力中粮的资产从719 亿到4600 亿的跨越式发展。
空降中层领导发言稿
大家好！今天，我非常荣幸能够在这里，与大家共同探讨和交流关于空降中层领导的一些心得体会。
在此，我首先要感谢公司给予我这次机会，让我能够站在这个舞台上，为大家分享我的工作经验和感悟。
首先，我想谈谈空降中层领导的优势。
首先，空降领导通常拥有丰富的行业经验和专业知识，他们能够快速地了解公司业务，为团队提供有力的指导。
其次，空降领导往往具备较强的执行力，能够迅速推动项目落地，提高工作效率。
最后，空降领导在团队中具有较高的权威性，有利于维护团队纪律，提升团队凝聚力。
然而，空降中层领导也存在一些挑战。
首先，由于空降领导与团队成员之间缺乏了解，容易产生隔阂，影响团队沟通和协作。
其次，空降领导在融入团队的过程中，可能会遇到来自内部的各种阻力，如观念差异、利益冲突等。
最后，空降领导需要面对复杂的职场关系，如何处理好与上下级、同事之间的关系，是空降领导必须面对的一大难题。
针对以上问题，我认为空降中层领导可以从以下几个方面着手：一、加强沟通，增进了解。
空降领导要主动与团队成员沟通交流，了解他们的工作状态、想法和需求，拉近彼此的距离。
同时，也要向团队成员展示自己的工作风格和价值观，增强信任感。
二、发挥专业优势，提升团队实力。
空降领导要充分发挥自己的专业知识和经验，为团队提供有力支持。
在项目推进过程中，要注重团队协作，鼓励成员发挥特长，共同完成任务。
三、关注团队成员成长，激发团队活力。
空降领导要关注团队成员的个人发展，为他们提供成长机会。
通过培训、轮岗等方式，提升团队整体素质，激发团队活力。
四、善于处理人际关系，营造和谐氛围。
空降领导要善于处理与上下级、同事之间的关系，尊重他人，关心团队，营造和谐的工作氛围。
五、坚定信念，勇担责任。
空降领导要始终保持清醒的头脑，坚定信念，勇于承担责任。
在面对困难和挑战时，要敢于担当，带领团队攻坚克难。
总之，空降中层领导在企业发展中具有重要作用。
作为空降领导，我们要充分发挥自身优势，积极应对挑战，为团队和公司的发展贡献自己的力量。
空降兵经理人如何在新企业生存与发展
空降兵经理人如何在新企业生存与发展A君原来在一咨询公司就职，一项目结束之后被客户老总看中，遂重金聘请过去担任副总经理。
此君意气风发，独自驾车千里勤王，大有不成功便成仁的态势。
与大多数职业经理人一样，秉承职业经理人的“职业态度”，新官上任三把火，第一把火就烧在了直管部门的一领导的头上，据说这个人当初是盼着做他的位置的，但是能力毕竟差了点，A君乘着一个新项目的机会开始打压自己的对手。
又与很多的职业经理人一样，三个月之后，A君自己就陷入腹背受敌，处于孤立无助的态势，下面的人“非暴力不合作”，眼看着问题马上就要火烧眉毛了，A君一筹莫展。
不到一年，A君又与很多职业经理人一样，灰溜溜地打道回府。
类似这样的例子数不胜数，职业经理人高收入、高职位的光鲜背后是超高的压力与众多的壮志未酬的落魄英雄的垫背。
而后是专家、学者的哀叹：中国缺乏职业经理人的土壤。
事情总是要做的，良好的开始是成功的一半，笔者在这里抛开外部环境的问题，从职业经理人本身从空降到企业的第一步来探讨如何在企业中得到良好的发展与生存。
空降兵的第一步要从认识环境开始空降兵是用来做什么的，记得在一部电视剧中有一句经典的话“空降兵就是用来被包围的”，简单明了，掷地有声，即使面对再困难的环境也会时刻认清自己的使命。
而职业经理人空降到一个新的环境中后，会发现环境的恶劣吗？会重新认识自己的使命吗？没有人做过这样的调查，但是从职业经理人上任后的第一步，还是大概可以看出些端倪的。
战场上空降兵降落后的第一步不是去打击敌人，而是熟悉环境（这一点在空降之前就已经开始了，而职业经理人估计很少会像真正的空降兵那样用心去理解环境）、建筑防御工事，然后才是考虑进攻或者阻击敌人的事情。
职业经理人呢，好一点的是上任之初就立马投入到解决问题的工作当中去，次一点的便是乘着老板的赏识开始轰轰烈烈的改造运动，最差的是人头都还没数清就开始排除异己了。
从上面的对比，不难看出，职业经理人获得聘任进入一个新的环境之后很容易被暂时的成就冲昏头脑，不愿意花时间，下功夫去了解所处的环境，不愿意发现或者不愿意承认自己面临的艰难。
职业经理人空降后必须注意的问题
有了关键性的硬件、软件之后，还要处理好与企业各方面人际关系，在对企业内部派系体察的基础上，着力在企业内部创造一种均衡局面，为企业整体目标服务，也是空降兵想要长寿的必备要素。现在很多的企业，人事关系总是很复杂。很多职业经理人空降以后，也自觉不自觉地陷于其中。因为希望能做好工作，而在工作中因为总是感觉制肘而难得尽兴。于是就期望用一些非常的手段打倒一些人。这样一来“斗争”就不可避免，但是因为对于企业文化和错综复杂的关系没有能够深刻理解而陷于其中不可自拔，往往看似一个不显眼的角色，后面不知道连着哪条线。一不小心，就把自己逼到四面楚歌，孤立无援的境地。
总结自己做职业经理人的经验教训，“空降”经理人要想长寿，首先要搭建一个管理平台。一个“空降兵”初到企业后，开门的三板斧怎么砍，或曰新官上任的三把火怎么烧，很有讲究。自古就有新官上任三把火的说法，我们很多的空降兵也不例外，每当新到一个企业，第一件事情就是要烧火，把自己所看到的所谓不合适的东西烧掉，把一些所谓的刺头砍去。似乎是为了正名和立威。于是很多经理人所到之处，鸡飞狗跳，人心惶惶，天下大乱。在这样的乱政过程中，往往因为控制不力，导致企业凝聚力的下降，于是因为收不了场而黯然离去。
实际上，空降兵到企业后，开始大可不必轻举妄动，不妨静下心来，多了解多观察，而不要急于动作。等把所有的问题都了解之后，再进行动作，力求一举成功。一方面减少因为不了解情况而导致的盲动，另外也不会因为刀太快而误伤无辜。这对企业对个人都是合适的做法。如果对企业及其周围环境有了清晰认识，充分了解之后，新官的“三把火”或“三板爷”往往能盈得喝彩！
职业经理人空降时容易犯的几种错误
转载：职业经理人“空降”时易犯的几种错误中国市场的蓬勃发展，使大批企业对人才产生了强烈的饥渴感，迫切从市场上找到附着核心价值的职业经理人，于是职场空降成为企业引进高端人才的常态。
这种高效快速获取核心团队成员的方式，确确实实为许多企业带来了所预期的效果。
但是，仍然失败的案例层出不穷，造成痛苦的“婚姻”，大大提高了企业和人才的机会成本，造成巨大浪费。
除了企业的原因，职业经理人的错误也是造成双方分手的主要原因。
其一，入职前对企业的情况缺乏全面的了解，产生不切实际的期望，造成进入企业后产生巨大的心理落差。
任何一个企业，有其自身的优势，也一定会有劣势，有优点，也有缺点。
在进入企业之前，应对企业进行全面的考察，把正反两方面的情况都摸清楚，针对自己的需求，去判断对自身的影响与利弊，再决定是否进入。
如果要进入，就一定要能够在特定时期内接受那些暂时还无法改变的状况，不能期望这些状况马上消失。
就像谈恋爱一样，既要接受优点，也要接受缺点。
大家可以通过磨合逐步达成共识，但不能指望马上就脱胎换骨。
如果一味的埋怨、失落，最终的结果肯定是越做越烦，越看越失望，导致离职，对企业和职业经理人自身都是一种损失。
其二，带着固有模式和眼光，去硬套新企业的现实情况。
有不少职业经理人，都曾经有过知名企业的工作经历，常常引以为豪。
到了新的企业，常常会把以前曾经发挥过重大作用的策略、方法、模式等拿来使用，以为可以马上产生所预期的良好效果；或者是在工作中常常拿以往企业的经验和事例来认为现有企业的做法是错误的，认为现在的企业处处不行，看不起现有企业，言必称以往如何如何。
其实，不同企业的不同之处往往是多方面的，并不是单纯的某一点儿上有所不同。
原来切实可行的好办法，到了这种不同的情况，或许会成为一种不合时宜的东西。
生搬硬套不但不会产生良好的效果，还会产生新的问题。
所以，如果想进入一个新的环境，也要调整自己的心态，去适应新的情况，能够因地制宜地解决现实问题，决不能照抄照搬原有的经验和方法。
职场空降兵
职场“空降兵”如何生存发布人：孙雪 2012-01-09 09:17人才在市场中的流动是一个永恒的主题，作为职业经理人，在职场上的变化也是很正常的事情。
一般情况下，职场经理人在一生的职业生涯中都会有几次转换工作的情况出现，那种从一而终的现象极其少见。
转换工作很正常，但能顺利转换并提高自己的职场价值的情况并不是常态，往往会有不少的职业经理人在转换工作后，遭遇瓶颈，不得不重新寻找机会。
为什么会出现这种情况呢？能成为职业经理人，可以肯定是有某种特殊的专业才能，在行业内有一定的水平，遭遇挫折显然不是因为能力有问题。
实际情况是，这些遭遇挫折的“空降”职业经理人，往往是没能顺利度过“信任建立”阶段，脚跟没有站稳就不得不黯然离去。
一、“空降”职业经理人的现状。
总得来看，当前职业经理人通过“空降“方式转换工作后的状况有几种情况：其一，转换成功，发挥了自己的综合优势，创造了辉煌的业绩，取得了更大发展，提高了品牌含金量；其二，本身职业发展已处高级阶段，具备较高的职场品牌和知名度，转换工作后给转入企业带来品牌效应，帮助企业获取利益的同时达成自己的利益目标，但并不担任全面主导的角色层面，而是充当企业形象领袖及代言人角色；其三，无法适应转入企业的文化及运作模式，认为做下去没有什么好的结果，一走了之；其四，无法被转入企业认可和接受，无法体现自己的职业价值，被企业弃用；其五，被企业用来作为对付某些棘手问题的枪手，用完即弃，或难以应对，饮恨职场。
从上面几种情况，我们可以看到，同样是专业化的职业经理人，有的人转职成功，有的人遭遇不顺，背后都会有各自不同的原因，成功者所依据的成功之道，或许正是挫折者所应注意的方面。
二、职业经理“空降”前的功课。
职业经理到一个企业去发展，就像谈恋爱结婚，一定要在结婚前相互进行了解，进行“空降”前的准备，必须做足功课，才会有备无患。
首先，职业经理人要先确定自己想要什么，自己能够给予什么。
“天下没有免费的午餐”，职业经理和企业都是为了自己的利益来进行合作的，在进入企业之前，一定要把这个问题搞清楚，自己的利益达不到或是企业的利益达不到，合作就没有基础，强行合作肯定会出问题；其次，职业经理人要了解企业需要什么，企业能够给予什么。
空降职业经理人的五步骤
可修改可编辑空降职业经理人的五步骤1、活下来。
做为空降的职业经理人，首先是要活下来。
在没有活下来之前，那些所谓的流程制度都是浮云，当然个别能力“超强者”除外。
不过从我多年的井底之蛙之见，所看到的“超强者”职业经理人，大多数是月底死，也就是一个月不到或一、二个月左右离职走人。
2、洗脑式的培训。
洗脑式的培训是空降职业经理人切入最为有效的方法之一。
当然这不仅需要精湛的管理水平，更需要丰富的实战经验。
内训个人的浅见是尽量不要整那些虚的东西，万不可把简单的问题复杂化，要不然可能会产生相反的效果。
把复杂的问题简单化来分解，人人都能听的懂，洗脑式的培训才起到一定的效果与作用。
3、关键人、关健的岗位进行架空。
有了前面二个步骤之后，接下来就需要出成绩了，一点成绩不出的话是活不长久的。
可空降职业经理人面临的几个难题之一就是对三朝元老皇亲戚没有半点执行力，没有执行力，再好的思路也很难实施下去。
对于落不了地的流程、制度、体系，那怕再好也只是个海市蜃楼而已，对于这样的困局，最为有效的方法之一就是架空。
4、清理顽固份子；当架空的方法能够实施下去。
下一步的动作就是清理顽固份子。
当然有部分顽固份子在面临架空时有危机意识，主动向上司靠近，且坚决的服从上级的指挥，个人浅见最好是留用。
因为老员工的经验丰富，对将来的工作的进展有相当大的帮助，不过留用这些改造回来的顽固份子是具有相当大的风险。
5、第三、第四步骤不能实施的话，再次回到第二步骤。
因为特殊的因素，关键人、关健的岗位不能架空又不能清理的时候，这又需要回到第二个步骤了，对其进行再次的洗脑式的教育。
可遇到盐油不进的顽固份子，想出成绩是非常困难的，当然只要持之以恒，还是能像蜗牛一样前进的。
对于这样的状况，大多数空降职业经理人一般会采取二种方式，一种是走人，另一种就是混薪水了。
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起 。为避 免矛 盾 进一 步加 深 ，加 上 事 部 门 ，才 知道 董事 长 并没有签 字 企 业 战略决 策失误 ，但 过去成 功 的 当时 的管理结 构 我也难 以进 一步 发 挥 ，我 以 出国 留学 的名 义 辞职 离开
同意 录 用 。
经 验难 以适应 经理 人 的科学管 理 和
应用 ，不但使 公 司的 品牌知 名度 得 建 真彩 文具 的第 一个 市 场部 时 ，一 的经营 效率 ，另 一方面 ，对 外聘 人
到快 速提 高 ，而且 使 已连 续下滑 两 位 曾在 外资 日化 行业 工作 （ 当时 日
才在 文化认 同，互 信建 立 ，团 队融
年 的销售 额 止跌 回升 ，因此 得到 公 化 行 业 是 国 内营 销 最 成 熟 的行 业 ） 入 等方 面 的担忧 ，使 企 业家往 往容 司的认 可 ，自己的工作也渐人 轨道 。 业 绩 的提升 本来 应该 是值得 高 的高级 经理 来 应聘 ，正好符 合我 要 易 出现对 “ 职 业化 管理 ” 的 “ 叶公 把文 具做成 消 费 品的想法 ，也 正是 好 龙 ”的 现象 ： 第 一 ，深 知职 业 化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
成 绩 ，使董 事 长对我 的信 任不 断增
强。 至 ２ ０ ０ ７年 底 ，真 彩 文 具 成 为 支持 了我 的做 法 ，录用 了这 名 经理 制 作公 司和 我们 之 间左 右 为难 ，一
大 多 数 企 业 家 会 陷 入 一 个 误 思 维 方式 。第 三 ，深知 制度化 管理
的重要 性 ，但 家族 成员 往往 成为 制
了公 司 ，到伦 敦帝 国理 工学 院再 次 区 ，就 是认 为 自 己的企 业 很 特 殊 ， 学 习 ＭＢ Ａ 课程 。
很高 深 ，外 行 的人不 容 易搞懂 。为 度 化 管理 的 障碍 。这样 ，经理 人 往
一
个 著名 品牌 的历 程 。通过对 战略 司 的战 略 ，针 对文 具行 业本 身人 才
新 来 的市 场 部 经理 上 任 之 初 ，
制定 到产 品规 划 ，从 销售 管理 到 品 缺乏 的 现状 ，我们 必须 从各 种不 同 为 参 加展 会赶 做 一 辑 公 司 专题 片 。
牌 塑 造 ，从 日常营运 到 团 队建 设 进
了竞合对 手 的模仿 。文具 市场的“ 蛋 步发展 的团队 。 糕” 越做越 大 ，１ ０年前 全 国年销 售
额超 过 １ 亿元 的文具企业 只有三家 ，
营销 中心从 ２ ０ ０ ３ 年 底 的五 六 十人 ，
虽 然 现 在 看 起 来 结 果 是 令 人 发展 到 ２ ０ ０ ７ 年 底 全 国有 ３ ６ 个 分 公
满意 的 ，但 团 队建设 的过 程也 并 非 司 ，７ ０ ０多名员 工的优 秀营销 队伍 。
一
而 目前 年 销 售 额 超 过 １ ０亿 元 的 已
有 四五 家 。
帆 风顺 。因为创 业企 业 家大 多 已 正 是 他们 ，在 董 事长 的带领 下 ，书
习惯 了原来 由血 缘关 系带 来 的凝 聚 写 了一个文具行业 的传奇 。
Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅｒ ｉ ａｌ Ｆ ｏｒ ｕ ｍ
通 过一 系列 成功 的营 销方 式 的 成 。这 次 回归真 彩 ，我觉 得首 要工 际上 也 是 兼做 品牌 宣 传 ） ，引来 各
改革 ，产 生 了很 大 的效益 ，并 引来 作是 要打 造一 支能够 支 撑公 司下一 路英雄争相 应聘 。功夫 不负有心人 ，
情邀请 下 ，我又重 回真彩 文具公司 ，
出任 总经理 。
可占８ ０ ％，而 ｌ ０ ％是行业的特性 ，
老板 也无意 中被 老员工 拉 回原来 已
１ ０ ％ 是企 业 的特 性 ，除 了技术 岗位 习惯 的管理 模 式 中，最 终必 然会 导
必须 由专 业人 才主 持外 ，越高层 次 致 经 理 人 和 老 板 及 原 体 制 发 生 冲
兴 的事 情 ，但 随之而来 的是 引起 了 我 想要 物 色的 人才 。当我 推荐 给董 管 理 的重要性 ，但 在经 理人 的能力 当时 的 总 经 理 的不 安 。“ 朱 总 是 董 事 长 时 ，他赞 不 绝 口，我 以为他 已 和 老部 下 的忠诚 之 间难 以平 衡 。第 事 长派 来监 视他 的 ”传言 在公 司 四 同意 录用 。但过 了一段 时间询 问人 二 ，深 知集权 式管 理模 式容 易导 致
由于有 以 前两 年 的合 作 基 础 ，
董 事 长对我 工作 能力 的初 步信 任使 的管理 岗位 ，对专业 的要 求就越低 ，
突 ， 由开 始 重 用 到 冷 淡 、到 不 用 ，
我这 次如 鱼得 水 ，真 正 开始 了打 造 跨界 的 人才更 容 易创造 性地 执行 公 最后 只能是 自动离去 。
的行 业 招聘各 种 专业 人才 ，才能 适 当时 ，我 和董 事 长真有 点像 乔布斯
开始拍 第一部广告片 １ ９ ８ ４ 一样 ， 很 幸运 ，董事 长在 半信 半疑 下 不得 要 领 ，朝 令夕 改 。这 位经 理在
行 了渐进 的改 善 ，并取得 了可喜 的 应公 司的发展需要 。
２ ０ ０ ３ 年 ９月 ，获 伦敦帝 国理工 此 ，我和董 事 长进行 了讨 论 。我 指 往是 有责 无权 ，老员 工也 乐于大 小
学 院 ＭＢ Ａ 学 位后 ，在 董 事 长 的盛 出 ： 实 际上 管理 是相 通 的 ，其 共性 事 只 找老 板 ，按 老 板 的 旨意 行 事 ，
随着企 业 的进一 步 发展 ，一 方
作 为 空 降 的 职 业 经 理 人 ，我 力 ，对 自己吸 引和管 理职 业经理 人
运用 专 业知 识 ，结 合 公 司的实 际情 的信 心不足 ，导 致他 们大 多在 经理 面泛 家族 的人 才 “ 供不应求” ，选 况 ，在董 事 长 的支持 下成功 地灵 活 人 招聘 使用 问题 上很 纠结 。在 我组 择 优 秀人才 的范 围狭 窄 ，影 响企业