浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业最新版

目录中文摘要 (3)“空降兵”在企业发展的历程来看分为四个阶段 (4)(一) 求贤若渴的阶段 (4)（二）高度信任和授权阶段 (5)（三）摩擦阶段 (5)(四) 矛盾激化阶段 (5)“空降兵”空降到一个企业，会面临一些问题 (6)（一）“空降兵”的文化融入问题 (6)（二）“空降兵”的行为模式问题 (7)（三）“空降兵”的人际问题 (8)（四）“空降兵”的心理问题 (9)（五）“空降兵”的认知问题 (9)三、由于存在这些问题，“空降兵”空降到企业中就会做出一些错误的决策 (10)（一）过度裁员，用人不当 (10)（二）业绩冒险 (10)（三）复制不可行的模式 (10)（四）滥用奖罚 (10)（五）行为失当 (10)（六）心态失当 (10)四、对于这些“空降兵”问题，有些对策 (11)（一）“空降”前调整心态并充分预估 (11)（二）主动融入企业文化 (12)(三) 充分沟通，协调人际关系..... . (12)（四）谦虚尊重对方企业的成功经验 (13)（五）清晰的权责授予..... .. (13)（六）保持权利的相对均衡状态 (14)（七）给予其真正的自主管理权，留出足够的“个性空间” (14)（八）科学考核，给予有效激励 (14)（九）推陈出新，创新思维 (14)五、结束语参考文献 (15)致谢 (15)浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？摘要本文从“空降兵”在企业发展中的四个阶段出发，分析了“空降兵”在企业中遇到的问题，并如何进行解决。

首先，本文先介绍了对“空降兵”的认识，从而概述了其在企业发展中会经过的四个阶段。

其次，本文分析了企业“空降兵”空降到一个企业会遇到一些文化融入、行为模式、人际、心理、认知等问题。

最后，本文通过这些问题会使得“空降兵”会做出一些错误决策。

从而就对这问题作出分析并提出相应的对策。

关键词：空降兵；企业浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？华东师范大学MBA2010级宋佳楹企业发展中，当面临人才瓶颈时，解决的方式不外乎“培养子弟兵”和“外部引进”两种。

所谓企业“空降兵”是指企业出于做大、做强，或进军新领域的需求下，从外部引进的高端人才，其中大多属于高管人员或核心技术骨干。

“空降兵”是一个职场热门话题，而有关企业与空降兵之间的合作也经常被人们所讨论。

主要是企业在面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合等情况时，仅靠内部培养和提拔员工可能在短期内无法解决困扰，这时往往会从外部招聘高级人才，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任。

“空降兵”的优势主要体现在工作能力、工作经验与职业素养上。

他们一般有良好的教育背景，在某个行业工作了较长时间，业务能力卓越，能掌控大局，同时具备良好的职业操守，这对企业的工作是非常有帮助的[1]。

一、“空降兵”在企业发展的历程来看分为四个阶段。

“空降兵”就相当于是半路出现的程咬金，许多人都不习惯，而老板喜欢是因为老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液才能带动企业的发展，“空降兵”能过来，就说明他具备空降的能力——短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境，但这些寄予厚望的“空降兵”们往往会因水土不服很快阵亡。

从我们调查中的企业中来看，“空降兵”在企业发展的历程来看分为四各阶段。

（一）、求贤若渴的阶段决定请空降兵的企业往往是企业家遇到很多自己难以解决的难题。

企业家急需空降兵来救援。

“空降兵”能空降过来，一般都具有更高的学历，具有丰富的企业管理经验。

企业家为了将高人挖过来，往往不惜重金，并承诺乔迁费等等优惠条件。

我们经常可以看到三顾茅庐的现代版本。

企业家这个阶段最怕的是请不到人，因此，价值观不同，经理人的缺点，企业家可以统统视而不见，只求人能来就欣喜若狂，认为找到了企业的救星。

但职业经理人不想离开自己的企业，开了一个认为是企业家不可能接受的天价，而这位企业家居然答应了。

这样的例子我不止见过一次。

（二）、高度信任和授权阶段“空降兵”一般是在行业知名度要高得多的企业中任职。

进入企业后，通常会将其职务向上提拔，一人之下，众人之上的位置屡见不鲜。

找到千里马后，老板一般觉得自己可以松口气了。

过去种种烦恼的事情期待在高人的带领下可以有突出的成绩，自己应该脱身出来。

不仅如此，老板还给予高度授权，给与充分的信任。

这个时期，疑人不用，用人不疑的古训开始发挥作用了。

教导和监督成为一个空白，也成为了一个隐患。

（三）、摩擦阶段“空降兵”上任后，在被寄以厚望的情况下，一定得采取改革。

这既是企业家的希望，也是自己的使命使然(要不为什么要跳槽？)。

但在与部下的沟通中，如果不注意方法，很容易引起了该团队内企业旧臣的反感。

即使注意沟通，由于改革不得不打破现有的陈规，也必然带来了利益的从新分配，遇到阻力是很常有的事。

改革在这个阶段通常还会得到企业家的支持。

为维护自己的权威，也为了推行继续改革，“空降兵”不得不采取进一步激进的措施，撤换部分不听话的企业旧臣。

部下也会迫于权威，进行分化，一些顺从，一些则抱团进行更激烈的反抗。

企业家这个时候自己开能坐得住，但会开始对“空降兵”的具体做法会产生怀疑。

（四）、矛盾激化阶段随着“空降兵”改革的加大深入，和原有团队文化的矛盾不断升级。

同时，空降兵对企业带来的更多是让企业长期受益的改革，而不一定是立竿见影的偏方。

团队的不配合导致更大程度的业绩下滑。

改革的反对派开始越过改革者，直接向老板打小报告。

企业家也开始怀疑“空降兵”的能力是否夸大其实，怀疑这种“先进”管理方法是否适合自己。

在答应“空降兵”撤换创业旧臣后，企业家内心难免很难受，同时会对“空降兵”抱更大的期望。

在答应“空降兵”解决老臣后，如果业绩仍然不能改善，企业家接下来就是要考虑如何解决“空降兵”了。

以上四个阶段是“空降兵”最常见的遭遇。

二、“空降兵”空降到一个企业，会面临一些问题。

企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特征。

从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康，风险最小的。

空降兵是外来的，外来人加入到企业组织中来，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展有相似的道理。

另外，企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员，这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。

一些雄心勃勃的“空降兵”自认为可以找到解决所有问题的办法，或者指望在短期内做出不切实际的业绩，但事实是他们当中的有些人在进入新企业后则很快陷入孤立境地。

随着时间的推移，企业潜在的问题一一显露，新疾旧病令“空降兵”们头痛不已。

而“空降兵”都是各个企业的精英人才，都是有着过硬技术能力，都是适合企业现阶段的发展需要，都是能给企业实际解决问题的。

对于我们企业来说，他们是企业的中流砥柱，关系着企业的发展与技术更新，他们的来到都是以高身价和高职位在企业中立足，难免会出现与企业文化、人员、制度、外部环境的摩擦，首先我们来了解一下“空降兵”空降到企业所会遇到的几个问题（一）“空降兵”的文化融入问题我们经常用水土不服来形容文化无法融合的问题。

惠普文化背景的李汉生因为无法适应方正的校园文化，最终选择了离开，这是典型的文化无法融合的问题。

文化融合确实是一件很难的事情，要求双方的基本价值观、行为习惯保持一致。

一个企业有他自己的企业文化，它具体表现在企业目标，企业经营理念，企业的规章制度等上面。

对于企业来说，文化则是企业环境的整体表现，什么样的文化决定了什么样的行为受到鼓励，什么样的行为要受到惩罚，文化进而就决定了解决问题的方式是什么样的，什么样的业绩是受到欢迎的，以及获得业绩的方式。

对于职业经理人来说，文化意识决定观念，观念意识决定心态，心态意识决定行为，行为意识决定习惯，习惯意识决定未来。

文化是人或企业的最高纲领和境界，它是人或企业区别于其它同类的根本特质，不可被职业化。

因为企业已经形成了固有的文化，所以空降兵要适应这种文化并融入进去，确实是一个巨大的挑战。

人总是习惯于坚信自己的观点，当发现别人的思想与我们的不一致时，我们会本能地抵触。

尽管在面试时，通过老总与空降兵反复的交谈，双方的基本共识是有的，否则空降兵也不会进来。

但是，空降兵到企业以后，才会逐渐了解到企业和企业老总深层次的价值观、基本假设和行为模式。

而对新企业的人文习惯、资源状况以及企业内部的制度安排不是很了解，导致“水土不服”，就无法很快适应并充分展开工作。

再加上“空降兵”都是行业的顶尖级人才，身价颇高，过于的自信和踌躇满志，难免产生高高在上，刚愎自用的弊端，其本身也不愿意接纳和适应企业旧有的习俗，这些客观和主观的原因使得“空降兵”不能融入新的企业文化，也就无法全身心地融入到企业中。

比如说，有些企业老板在面试显得对人才很尊重，但空降兵到企业后才发现老板其实并不太尊重人，这对希望受到尊重的空降兵来说无疑是很难以接受的现实，久而久之，他会心生反感，最终选择离开。

更多的情况是，企业的基本价值观是没有问题的，但是在一些做事方式上与空降兵过去所在的企业不一致，而空降兵已经接受了过去企业的行事方式，而且认为那种方式才是对的。

比如，来自外企的空降兵就很习惯于规范的管理方式，什么事情都有规定、有制度，但到了民营企业以后，发现什么事情都没有规定，大家都在“救火”。

他不是与企业一起走过来的，不知道这种状况有它的历史背景，对这种情况缺乏心理上的理解，所以他会开始对企业的做事方式不满意，在看到短期内无改变可能的情况下，他开始抱怨和指责，而这种抱怨和指责并不能解决问题，只能带来企业老总和原来员工对空降兵的不满和疏远。

这样下去，换来的只有双方分手的结局。

其实，空降兵与企业的文化融合，既然是要“服水土”的问题，强调的应该是空降兵要改变自己去适用公司的文化，而不是倒过来。

（二）“空降兵”的行为模式问题1．复制旧的管理和经营模式。

“空降兵”有着自己的管理和经营理念，他可能在以前的企业中所使用的管理和经营的成功模式直接拿过来用于当前的企业中。

因此很多空降兵一到企业后，就试图改造这个公司，于是不由自主地对新企业过去的做法采取否定的态度，否定过去，实际上也否定了企业的成功之处，否定了创业者的功劳与苦劳，这无疑会大大激发老员工本来就对外来空降兵天然的戒心和抵触情绪，使得空降兵以后的工作更加举步维艰。

企业与企业之间存在差异，直接的“拿来主义”肯定存在问题。

2．团队建设。

“空降兵”降到一个企业必然需要跟一个团队进行工作。