论企业空降兵的生存之道
三管齐下，企业空降兵的存活率大幅提升
三管齐下，企业空降兵的存活率大幅提升为了公司很多老板都喜爱招空降兵，特别是高薪挖一些大企业的人才过来，但很多空降兵的生涯却都很短暂！企业所需要的管理者除了自己从基层逐步培养，总需要招募少量关键岗位的管理者，尤其是一个公司进入新的领域，或者原来的管理者无法胜任更高的要求的时候。
招募管理人才时候，会遇到一个不可避免的痛点，那就是'空降兵'存活率低，国内企业空降兵的平均存活率不超过10%。
这里的'空降兵'主要是指直接进入公司中高层管理岗位的外部人才，虽然这些人能力过硬，但因为和同事的关系陌生，你对企业业务的不熟悉，流失率长期居高不下，想要破解这个难题，就必须制定完善的降落伞计划，帮助他们成功落地。
专人融入计划专人融入计划是国际上被验证的最有效方法，在'空降兵'进入公司之后，必须有专门的高管，负责该高级人才的快速融入，也就是由这位指定的高管进行思想辅导，工作辅导，冲突处理等，如果因为辅导不到位而导致合格的空降兵离职，这名高管也要承担连带责任。
职责不要一步到位虽然'空降兵'具备足够的能力胜任目标岗位，但是千万不要让他一上来就履行目标岗位的全部职责.因为他对下属都不认识，同时他也不了解公司的运作规则和制度，马失前蹄前蹄的风险太大，这个时候可以先给他2~3个月的过渡期，让他从正职助理或者副职的角色起步，然后再逐步加大职责范围，当然待遇还是要给他正直的待遇，不能违反录用时的承诺，同时要就逐步上位的降落伞计划与空降兵沟通达成一致的理解。
最高领导者的作用企业的最高领导者，在空降兵降落的过程中也必须承担责任，特别是在空降兵进入公司，但还没有完全融入的阶段，最高领导者要通过面对面会议电话网络沟通等形式，频繁的跟其他高管充分互动，让其他管理者理解怀疑，是组织的自然现象，每个管理者都需要用开放包容的态度看待大家的做事风格，行为举止上的差异，要不是核心价值观上的冲突，不能用谁是谁非，你死我活的态度对待空降兵。
职场空降兵初来乍到，如何稳住脚跟？
职场空降兵初来乍到，如何稳住脚跟？ 现如今，企业出于做⼤、做强，或进军新领域的需求下，特别引进⼀批⽔平较⾼的⼈才，这批⾼⽔平外来⼈才⼀般被称为“职场空降兵”，或者称为“职业经理⼈”。
⼀般来说，“空降兵”都受过专业的教育，懂得许多先进的管理理论与⽅法，但是这些“空降兵”们往往不能实现软着陆，落地之后⽔⼟不服，束缚重重，陷⼊企业内⽆休⽌的纷争，不能集中精⼒来改变企业现状，最后只能因业绩不佳黯然离去。
空降兵在空降初始阶段有四⼤忌： 1、忌抱怨。
抱怨⽆⾮来⾃现实与期望值之间的差距，⽐如应聘时被告知接⼿的是个优秀团队，结果发现接了个烂摊⼦。
职场和⽣活⾥⼀样，让⼈喜出望外的事太少，信息不对称的情况居多，所以，空降兵要做的第⼀件事即把⼼态放平，深⼊⼀线了解第⼀⼿真实情况并研究解决⽅案，多看少说，没有把握之前绝不轻易指点江⼭，避免“瞎指挥”状况。
2、忌急于改变 也许你接的真的是个烂摊⼦，也许你⾯临的问题真不少。
但请先不要急于有⼤动作。
对待空降兵，周围⼈，尤其是下属，通常都是先观望，揣摩你的风格、脾⽓，测试你的底线。
你的不急于改变的稳健作风会给观望的⼈创造⼼理上的暂时安全感，在这种安全感的环境下，更容易谋出配合度。
⽽作为空降兵，你最需要的是下属的配合。
有了配合，才谈得上凝聚⼒，有了凝聚⼒，才有可能创赢。
3、忌恋旧情结 恋旧情结杀伤⼒很强。
可以以多种⽅式表现，有时当事⼈⾃⼰都意识不到。
⽐如有的空降兵⼝头语是“我以前公司是怎么怎么做的”。
要记住，既然你是空降兵，要适应新公司风格的是你，不可能让新公司适应你的风格，这种⽆意的恋旧表现会让新公司的⼈⼼⾥不舒服，觉得你这是在抱怨他们不够优秀。
可以做的是，慢慢地把前公司的⼀些合理做法以建议的⽅式低调渗透到新公司，假如⾏得通，⾃然会获得认可与推⼴。
4、忌与⽼板“⾼调秀爱”。
⽼板既然招你进来，⼀定是认可你的，你不必昭告天下。
有的空降兵，喜欢有意⽆意地显摆⽼板对他(她)的信任与厚爱，这既把⽼板置于不利之地，还会触犯众怒，使平级同僚联⼿群起⽽攻之。
如何当好职场空降兵
如何当好职场空降兵职场空降兵不好当，掌握了技巧才能让职场空降兵顺利适应新的职场环境。
以下是要与大家分享的当好职场空降兵的方法，供大家参考!首先是了解市场。
哪怕“空降兵”是来自于同一个行业的成功企业，但是一定要清楚同一个市场对于不同的企业，也有不一样的特点，“空降兵”了解市场时一定要站在你现在企业的位置去了解，而不仅仅是整个同质市场。
因为企业的发展是一个连续的历史进程，所以企业过去的做法会形成一个该企业独特的子市场，在对整体市场把握的情况下，去审视所在企业的独特的子市场，才能制定成功的营销战略和战术。
其次，深刻了解企业。
一个不了解企业的人，是不可能在该企业内成功的。
笔者曾深刻地体会到来自企业内部对“空降兵”的极大阻力，甚至是敌意、拆台和对立。
“空降兵”的到来，肯定会对企业原有某些员工的某些既得利益有所冲击。
“空降兵”自己必须主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键人际关系等等方方面面的情况。
而后才有可能找到正确的切入点和切入方法。
当好职场空降兵的方法：高超的沟通技巧与企业各层次员工有效地沟通极为关键。
在没有沟通到位的时候，还不能在关键问题上得以统一的时候，千万不要自以为是，一定要找出差异背后的原因。
特别是在新制度、新的管理方法实施之前，一定要充分的与相关员工进行深层次的沟通，一定要让企业相关员工真正认同你是在为企业和员工的共同和长远利益做这些事情，决不是为了表现你自己而为难员工，要切实避免在实施过程中单打独斗，孤军作战的局面。
要清楚的认识到员工在企业管理变革的过程分别扮演着支持者，观望者和反对者，在了解情况的过程中把三种员工真正的分清楚，积极和支持者保持良好的关系，并利用他们去影响一些观望者变成支持者，至少不要让观望者变成反对者，不要和反对者发生冲突，否则会给你造成很多的麻烦，要尽量说服反对者先观望，理解他们的反对，尽量找到一些一致的地方。
在不断交流的观念碰撞中，在一个个具体工作实践的推进中，不知不觉融入企业，融入员工，让这个陌生的环境慢慢地接受自己，这是成功最为关键一步。
空降兵如何生存发展
空降兵导读：企业是一个有机的生命体，它有大脑、有耳目、有骨骼、有肌肉、有心跳、有呼吸，自然、有机生长是风险最小、最健康的。
空降兵如器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险。
空降不易，难在团队如何在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。
宁高宁管理笔记摘选——《空降兵》。
关键词：足球赛、生命体、应对变化、取得平衡正文：这个题目一写下来，就觉得文章不好写，可想了半天，又觉得绕不开，因为我自己在无意之中就做了空降兵，不先说说这件事，以后的话也不好说。
企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特征。
从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康，风险最小的。
空降兵是外来的，外来人加入到企业组织中来，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展有相似的道理。
前几天见到可口可乐公司的董事长，问他为什么在退休了两年多以后又回来公司工作，他虽然说了很多原因，但我相信，可口可乐不想请一个不是可口可乐公司的人来做董事长是主要原因。
虽然这样，这几年企业界空降兵的现象还是很多，成功的像是IBM的Louis Gerstner，不成功的，也是最近刚离开公司的惠普的Carly Fiorina。
虽然我们的公司与人家比起来差得很远，有些不可比，但其中的道理是一样的。
虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性，会带来更多的挑战，但它在企业发展的某个特定阶段上，作为企业管理和改革的一种方法，看来还会继续存在。
职场“空降兵”的生存法则
职场“空降兵”的生存法则这是一篇由网络搜集整理的关于职场“空降兵”的生存法则的文档，希望对你能有帮助。
部队的空降兵的目的是稳、准、狠地消灭敌人，而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境。
这里面提到三个词汇是“融入、驾驭、改变”，很多空降兵进入企业“九死一生”的原因是更多关注的是“驾驭和改变”，因为他要尽快展示自己的价值和实现企业用他的目的。
关注“驾驭和改变”就要看到阻力，因为企业请你来的原因是因为企业中存在问题，而这些问题又是原有企业成员造成的，你来到这里要改变现状势必会触及企业一些成员的利益，而要改变他们势必会成为你的阻力，所以他们会想方设法来围剿你。
企业要改变有两种方式，一种是小修小补，另一种是大修大补。
小修小补就像是一个人生了一场小感冒，吃点药就可以解决问题，这样的问题企业自有成员就可以实现这一要求。
但是如果是大修大补，就等于是上了手术台必须请一个外科医生来做手术，不动手术人已经病入膏肓，动了手术还有一线生机，这样大的改革是企业自身成员所不能实现的所以必须请“空降兵”来帮助其实现。
虽然“空将兵”是专家但是也不能急着开刀，因为这个时候你还要照顾到病人家属的感情，也许他们不想动这个手术，也许是怀疑你的能力，因为不动这个手术病人家属还可以多看病人几眼。
但是若是动了这个手术就有见不到病人的可能。
换句话说不改革大家还有饭吃，但是改革大家就有失去饭碗的可能。
着急开刀造成了现有企业“空降兵”“九死一生”的现状。
既然这样我们不妨把关注点停留在“融入”这个词汇上。
融入绝不是同流合污，而是适应，因为只有你活下来才有带领企业走出去的可能。
这里走出去指的是带领企业走出困境。
如果这样也许“九死一生”也就就会变成“九生一死”！有人会说张超老师，我们进入一个企业不快可不行，我们不急老板们也等不及啊。
他们请我们来就是急着看到成绩，看到我们的能力的。
这就是我们下面要提到的问题，如果从“九死一生”做到“九生一死”。
职场空降兵生存之道
职场“空降兵”的生存之道人才在市场中的流动是一个永恒的主题，作为职业经理人，在职场上的变化也是很正常的事情。
一般情况下，职场经理人在一生的职业生涯中都会有几次转换工作的情况出现，那种从一而终的现象极其少见。
转换工作很正常，但能顺利转换并提高自己的职场价值的情况并不是常态，往往会有不少的职业经理人在转换工作后，遭遇瓶颈，不得不重新寻找机会。
为什么会出现这种情况呢？能成为职业经理人，可以肯定是有某种特殊的专业才能，在行业内有一定的水平，遭遇挫折显然不是因为能力有问题。
实际情况是，这些遭遇挫折的“空降”职业经理人，往往是没能顺利度过“信任建立”阶段，脚跟没有站稳就不得不黯然离去。
一、“空降”职业经理人的现状。
总得来看，当前职业经理人通过“空降“方式转换工作后的状况有几种情况：其一，转换成功，发挥了自己的综合优势，创造了辉煌的业绩，取得了更大发展，提高了品牌含金量；其二，本身职业发展已处高级阶段，具备较高的职场品牌和知名度，转换工作后给转入企业带来品牌效应，帮助企业获取利益的同时达成自己的利益目标，但并不担任全面主导的角色层面，而是充当企业形象领袖及代言人角色；其三，无法适应转入企业的文化及运作模式，认为做下去没有什么好的结果，一走了之；其四，无法被转入企业认可和接受，无法体现自己的职业价值，被企业弃用；其五，被企业用来作为对付某些棘手问题的枪手，用完即弃，或难以应对，饮恨职场。
从上面几种情况，我们可以看到，同样是专业化的职业经理人，有的人转职成功，有的人遭遇不顺，背后都会有各自不同的原因，成功者所依据的成功之道，或许正是挫折者所应注意的方面。
二、职业经理“空降”前的功课。
职业经理到一个企业去发展，就像谈恋爱，一定要在结婚相互进行了解，进行“空降”前的准备，必须做足功课，才会有备无患。
首先，职业经理人要先确定自己想要什么，自己能够给予什么。
“天下没有免费的午餐”，职业经理和企业都是为了自己的利益来进行合作的，在进入企业之前，一定要把这个问题搞清楚，自己的利益达不到或是企业的利益达不到，合作就没有基础，强行合作肯定会出问题；其次，职业经理人要了解企业需要什么，企业能够给予什么。
空降兵生存秘笈
“空降兵”CEO的生存之道冒险“空降”，危机四伏临危受命，高薪不胜寒。
薪酬无疑是企业和“空降兵”之间取得价值认同的一个重要体现。
企业为了吸引“空降兵”，同时“空降兵”为了防范风险，都会造成“空降兵”的薪酬要比内部人高出许多。
然而，一旦企业付给“空降兵”太高的薪酬，必然会造成一种急功近利的心态并导致企业内部人与“空降兵”之间的矛盾。
改革过于激进，业务人缘两受伤。
激进，往往容易带来两种负面影响：一是处理业务不够细致，二是丧失“人和”。
结果要么是企业的经营业绩与老板或董事会的期望有很大差距，或者企业内部管理没有明显提高，“空降兵”的光环落地，被动走人；要么就是没能处理好与企业元老重臣的关系，人际关系差，权威没有树立，工作难以开展，高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥，老板为了维持局面忍痛割爱，“空降兵”在短时间内离职。
个性太强，沟通不良惹麻烦。
矛盾与分歧并不可怕，重要的在于通过良好沟通解决矛盾。
然而，失败的“空降兵”大多自命不凡且个性极强，由于过于固执而导致行事不当，造成人事关系紧张。
事前准备，谨慎“空降”了解清楚再决定。
每个企业都会有自身内部特定的环境，相应地也会有自己的组织、人事、流程和制度安排。
作为“空降兵”的职业经理人，在决定“空降”前，一定要了解清楚相关情况。
其中，判断自身对该企业文化的适应性及其可改造性，评估企业元老的现实状况及其可能造成的阻力，还有考量拟受聘职位的权责是否匹配等，都是必不可少的。
明确角色，管理期望。
通常，公司老板聘请“空降兵”，一定是看中了“空降”职业经理人的某种能力，希望其能够带给公司新的变化。
但是，老板究竟希望职业经理人做些什么，“空降兵”应当在企业中扮演怎样的角色，却未必与其口头承诺合拍。
因此，作为“空降兵”的职业经理人，千万不要相信老板对做出的承诺，最重要的是搞清楚老板聘请自己的真正意图，同时还要搞清楚哪些权利是由自己掌握的以及哪些权利只能是由老板自己控制的？在此基础上，双方可以进一步约定现实的业绩目标，并且明确如何衡量和兑现奖励，以及在特殊情况下如何体面出局等，来管理相互之间的期望。
[讲稿]论企业“空降兵”的生存之道管理
![[讲稿]论企业“空降兵”的生存之道管理](https://img.taocdn.com/s3/m/c5412fe19f3143323968011ca300a6c30c22f116.png)
论企业“空降兵”的生存之道管理一、“空降兵”运用现状在全球经济一体化的过程中，现代企业规模日益扩大以及组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。
因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。
所谓“空降兵”是对职业经理人的一种通俗说法，通常他们都是某一个行业的高级人才，不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识，同时又具备丰富深厚的实践经验，是企业竞相追逐的行业精英。
在企业界，企业引入“空降兵”的案例不胜枚举，但与此相对的是，真正能与企业一拍即合，然后携手共进，企业绩效得到明显提高，精英的才能得到充分发挥的案例却凤毛麟角。
普遍的结果都是企业白白付出了高额的薪水和精英的黯然离去。
例如先后担任过IBM中国经销渠道总经理和微软中国公司总经理的吴士宏女士担任TCL常务董事副总裁仅三年便被排挤出董事局，北京“派力营销”创始人屈云波先生出任科龙营销副总裁仅两年半就悄然辞职等等。
二、“空降兵”匆匆下马的原因分析1.与企业的企业环境和文化氛围不相适应。
“空降兵”个人的性格特征、领导方法、思维方式等方面与企业文化的冲突。
由于自身较高的组织地位以及在之前企业中形成的风格特征，很容易使“空降兵”对自己的能力过于自信而急于去控制新的企业。
加之对公司原有规章制度和旧习的不了解，很容易导致企业内部冲突。
2.人际关系不协调。
新人在公司内部缺少威信，很容易引起内部员工的抵触心理。
同时，“空降兵”的引进必然阻断一部分中高层管理者的晋升通道，引起管理层之间的矛盾。
3.缺乏应有的支持。
一个管理者能够有效地开展工作，不仅需要下属员工的配合，更需要上级的支持。
一个“空降兵”能否很快的融入企业，获得上级的信任，也是空降能否成功的重要原因。
三、“空降兵”软着陆对策分析“空降兵”匆匆下马的原因，归结起来无非是其自身原因和企业原因两个方面，欲探究如何实现“空降兵”的软着陆，也要从这两方面考虑：1．与企业环境和企业文化不适应的对策分析（1）公司把握人才选拔的关键。
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论企业“空降兵”的生存之道
2011-11-9 14:37:48 来源：《人力资源管理》2011年第7期
周宏朱晋伟
摘要：与“空降兵”高技能水平相对应的高离职率是目前存在于企业中的一个普遍现象。
针对这一现状，本文通过分析其高离职率的原因，继而从企业提前做好资源配置整合以及“空降兵”调节自身状态，尽快实现自身的组织社会化这两个方面提出对策，诠释了“空降兵”的生存之道。
关键词：空降兵，企业，人力资源管理
一、“空降兵”运用现状
在全球经济一体化的过程中，现代企业规模日益扩大以及组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。
因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。
所谓“空降兵”是对职业经理人的一种通俗说法，通常他们都是某一个行业的高级人才，不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识，同时又具备丰富深厚的实践经验，是企业竞相追逐的行业精英。
在企业界，企业引入“空降兵”的案例不胜枚举，但与此相对的是，真正能与企业一拍即合，然后携手共进，企业绩效得到明显提高，精英的才能得到充分发挥的案例却凤毛麟角。
普遍的结果都是企业白白付出了高额的薪水和精英的黯然离去。
例如先后担任过IBM中国经销渠道总经理和微软中国公司总经理的吴士宏女士担任TCL
常务董事副总裁仅三年便被排挤出董事局，北京“派力营销”创始人屈云波先生出任科龙营销副总裁仅两年半就悄然辞职等等。
二、“空降兵”匆匆下马的原因分析
1.与企业的企业环境和文化氛围不相适应。
“空降兵”个人的性格特征、领导方法、思维方式等方面与企业文化的冲突。
由于自身较高的组织地位以及在之前企业中形成的风格特征，很容易使“空降兵”对自己的能力过于自信而急于去控制新的企业。
加之对公司原有规章制度和旧习的不了解，很容易导致企业内部冲突。
2.人际关系不协调。
新人在公司内部缺少威信，很容易引起内部员工的抵触心理。
同时，“空降兵”的引进必然阻断一部分中高层管理者的晋升通道，引起管理层之间的矛盾。
3.缺乏应有的支持。
一个管理者能够有效地开展工作，不仅需要下属员工的配合，更需要上级的支持。
一个“空降兵”能否很快的融入企业，获得上级的信任，也是空降能否成功的重要原因。
三、“空降兵”软着陆对策分析
“空降兵”匆匆下马的原因，归结起来无非是其自身原因和企业原因两个方面，欲探究如何实现“空降兵”的软着陆，也要从这两方面考虑：
1.与企业环境和企业文化不适应的对策分析
（1）公司把握人才选拔的关键。
“空降兵”人才选拔的关键在于其工作经历、领导能力和领导方法是否和企业的文化相适应。
企业在不同的发展阶段需要不同领导风格的人才，而不同环境下培养出来的人才的工作素养是完全不同的，“空降兵”没有经历和企业一起成长、发展的过程，自然不一定能与企业的文化环境相符合。
因此在引进“空降兵”之前，企业有必要对其的工作经历、领导风格、性格特征等因素做全面考虑。
（2）个人需要迅速融入群体中。
初入一个新的企业，面对新的企业文化环境，“空降兵”无非有两种选择，一是融入到新的文化中，并在工作中逐渐加入自己的管理理念；二是强制推行自己的观念，继而受到排斥。
一个企业的文化是从它创建伊始就开始积淀形成的，它往往代表着一个公司的价值取向和发展观念。
而同时，“空降兵”的引入是对原有员工和一些既得利益者的冲击，新人任何与公司原有文化相抵触的行为都将受到原有职工的排斥。
因此，“空降兵”在推行自己的理念之前，先需要去了解企业的文化背景，人际关系等，逐渐融入到群体中去。
继而在旧文化中注入新的理念，使原有企业文化能得到有效改造。
2.人际关系不协调的对策分析
（1）在公司层面一是要提前做好协调工作。
实践证明，在组织的发展过程中，所遇到的困难发生的根源往往来自组织内部。
为创建健康、信任的人际关系，人力资源部门需要在协调“空降兵”和内部员工的关系中发挥作用。
企业的长足发展依靠的是团队协作，而不是少数脱离群体的英雄式人物。
所以，一方面，人力资源部门应该就“空降兵”团结协作方面的素养进行考量和培养。
另一方面，人力资源部门应该将“空降兵”的背景信息、任职目的、工作内容等，以正式的流程逐一介绍给各部门同事，增进内部人员对“空降兵”的了解。
对于企业内部的“元老级”职员，人力资源部门需要多加强沟通，做好抚慰工作，使各方的利益得以平衡，化解彼此的对立情绪，增强合作意识。
二是要建立缓冲机制和沟通平台。
引入“空降兵”后并不急于发挥其领导作用，而是创造一个岗位轮换和工作过渡的平台，使其能与内部员工有一个交流沟通的机会，增进彼此了解，获得员工的信任和支持。
（2）个人层面：一是准确的角色定位。
对于“空降兵”而言，初入企业遇到的最大困难就是角色定位，这要求“空降兵”能在上级、同事和下属提供的混合信息中作出平衡，实现自身的组织社会化。
因此在进入岗位之前，“空降兵”需要了解企业的文化特点以及各方面的制度安排等情况，为自己找准切入点。
二是摆正心态，低姿态渗入。
由于“空降兵”特殊的身份和行业地位，很容易在团队面前表现出高姿态。
这不仅不利于和下属及同事的社会化的进行，也容易导致上级的不信任。
只有和企业原有的管理团队以及下属人员建立融洽的合作关系，才能融入企业，才能实现组织社会化。
做到这些之后，在自己需要动用资源进行改革时才能得心应手。
3.缺乏应有支持的对策分析
（1）公司层面首先分配必要的权力，打造发挥的平台。
权力是管理者能在企业中参与决策，并保证决策能有效实施的保证。
因此要真正发挥好“空降兵”的作用，权力的赋予是很重要的。
使其真正认识到自己的工作是什么，权力行使的范围是多大，相应必须承担的责任是多大，并通过企业的规章制度让其权力得到规范。
“空降兵”借助于这些权力，便可以在具体工作中实施自己的想法，达到引入“空降兵”的预期目的。
其次要科学考核，给予有效激励。
对“空降兵”要引进科学的绩效考核机制，通常“空降兵”都是组织在面临危机和困境时被引入来引导组织发展的，因此“空降兵”担负着重要的企业责任，心理压力较大，所以考核应该刚柔并济。
另外，薪酬通常被看作是员工价值的衡量标，给予“空降兵”公平合理具有竞争力的利润回报，是激励“空降兵”忠于职守、再创佳绩必不可少的举措。
人力资源部门在利益设计时，可以通过薪酬、年金、股权等激励机制来调节“空降兵”的实际收入，让其认识到自身的价值被充分认可。
（2）个人层面第一要妥善处理与上级的关系。
“空降兵”必须与上级之间充分信任，减少对立矛盾关系。
作为被引入者，“空降兵”要充分理解自己所要发挥的作用，能够站在上级的立场上去思考、解决问题。
一些失败的“空降兵”往往是过分注重专业能力的发挥而忽略了与上级信任关系的培养。
第二要保持自身优势。
“空降兵”得到组织信任的最大筹码就是自己的专业技能和管理经验，因此需要不断学习来保持自身优势。
只有不断注重学习，提升其自身人力资本价值，才能为今后的人力资本效用发挥打好基础，否则，自身的优势将会很快丧失，导致离职的危机。
参考文献：
[1] 程春。
高层管理团队建设与“空降兵”的引进[J]。
经济研究导刊，2008，（12）
[2] 蒋雯昊。
企业空降兵着陆后的生存策略探索[J]。
今日南国，2008，（10）。