空降兵的生存之道

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作为空降兵,我们应该做点儿啥

作为空降兵,我们应该做点儿啥

近段和很多人交流过空降问题,针对销售部门的空降,刚好空闲,就整理了一下,其它部门是否匹配就不敢保证了。

我觉得有两种空降的方式我们可以一起讨论一下:一,集团内部跨区域调动。

全国性的集团公司,如广东销售经理调任上海分公司经理,上海分公司经理调任北京总部产品总监。

二,跳槽空降。

很简单了,从一个公司跳槽到另外一个公司。

空降首先如果具备两个基本要素,一般能折腾出事情的几率会比较大。

不具备以下两个要素,我觉得成事会很难,也看过很多空降人员是这么死的。

这两个基本要素是:一,有力的支撑。

这个支撑前期越是高层级就越好。

比如在公司集团内部的调动,各个业务端口应该都比较熟悉。

有一两位公司元老级人物非常坚定的推荐你,以及在平时的工作中都会支持你,那就非常OK了。

即使是跳槽过来的,我建议如果是通过HR面试过来的空降兵,要低调一些。

因为你没有公司内部比你职位高的领导的强有力支持,你会非常的累,一定要好好的考虑,后面出现的事情往往总是超乎你的想象的。

二,持续的支撑。

OK,一看是不是跟上面有点儿扯了,一定不是的。

比如公司内部调动,有某位领导非常看好你,把你推到一个更高的位置,在新的陌生区域。

实际上这位领导对你并不是特别了解,只是某一个点上你做的某些事情让他感动了一下。

这样的情况,如果你本身具备一定的素质,我觉得要和这位领导保持高度的沟通,即使自己有什么不足,也要直截了当,不要掩盖。

往往大陆的很多企业,都是在卖方市场时期积攒过来,每一个有所成的农民起义领袖都可以侃侃而谈,实际上他们并没有太多管理的经验,只是勤奋和韧劲稍微好一些。

跟我看到的很多土财主一样,一旦做稳好些年老板了,就沾沾自喜觉得牛逼得不行了,公司虽然壮大,确实危机重重,大风浪一来就摇摇欲坠,只是整个盘子还在,支撑一个虚壳而已。

这类老板,他们很容易看到一些新鲜的东西就被唬住,然后拍板极快,最主要的是后悔也极快。

所以,对于那些空降兵来说,最后死往往不是支撑不够。

前期的支撑是OK,土财主总是要求见效快,如果你不能快速的做出一些事情来,他们也就会后悔自己的眼光了。

空降兵经理人如何在新企业生存与发展

空降兵经理人如何在新企业生存与发展

空降兵经理人如何在新企业生存与发展A君原来在一咨询公司就职,一项目结束之后被客户老总看中,遂重金聘请过去担任副总经理。

此君意气风发,独自驾车千里勤王,大有不成功便成仁的态势。

与大多数职业经理人一样,秉承职业经理人的“职业态度”,新官上任三把火,第一把火就烧在了直管部门的一领导的头上,据说这个人当初是盼着做他的位置的,但是能力毕竟差了点,A君乘着一个新项目的机会开始打压自己的对手。

又与很多的职业经理人一样,三个月之后,A君自己就陷入腹背受敌,处于孤立无助的态势,下面的人“非暴力不合作”,眼看着问题马上就要火烧眉毛了,A君一筹莫展。

不到一年,A君又与很多职业经理人一样,灰溜溜地打道回府。

类似这样的例子数不胜数,职业经理人高收入、高职位的光鲜背后是超高的压力与众多的壮志未酬的落魄英雄的垫背。

而后是专家、学者的哀叹:中国缺乏职业经理人的土壤。

事情总是要做的,良好的开始是成功的一半,笔者在这里抛开外部环境的问题,从职业经理人本身从空降到企业的第一步来探讨如何在企业中得到良好的发展与生存。

空降兵的第一步要从认识环境开始空降兵是用来做什么的,记得在一部电视剧中有一句经典的话“空降兵就是用来被包围的”,简单明了,掷地有声,即使面对再困难的环境也会时刻认清自己的使命。

而职业经理人空降到一个新的环境中后,会发现环境的恶劣吗?会重新认识自己的使命吗?没有人做过这样的调查,但是从职业经理人上任后的第一步,还是大概可以看出些端倪的。

战场上空降兵降落后的第一步不是去打击敌人,而是熟悉环境(这一点在空降之前就已经开始了,而职业经理人估计很少会像真正的空降兵那样用心去理解环境)、建筑防御工事,然后才是考虑进攻或者阻击敌人的事情。

职业经理人呢,好一点的是上任之初就立马投入到解决问题的工作当中去,次一点的便是乘着老板的赏识开始轰轰烈烈的改造运动,最差的是人头都还没数清就开始排除异己了。

从上面的对比,不难看出,职业经理人获得聘任进入一个新的环境之后很容易被暂时的成就冲昏头脑,不愿意花时间,下功夫去了解所处的环境,不愿意发现或者不愿意承认自己面临的艰难。

用培训炼成空降兵“生存宝典”

用培训炼成空降兵“生存宝典”

进行了有益的探索。

完成这套“宝典”,首先需要企业内几种角色的加盟。

●角色1:企业大学或HR 培训板块。

负责“生存宝典”课程策划、课程引导、编辑、施测;●角色2:新学员(即空降兵本人)。

参与“宝典”策划研讨、贡献“宝典”基础内容、接受测评;●角色3:老员工。

贡献“宝典”框架内所需的案例,参与“宝典”研讨及测评、点评;●角色4:业务单元领导(中层以上)。

参与“宝典”研讨阶段、测评阶段的点评工作,对“生存宝典”版本提出修改意见,安排并组织学员在线学习、考试。

有了上述四个角色的加盟,接下来人力资源部门就能组织一次关于降低空降兵流失率的“生存宝典研讨课”。

三步炼成“生存宝典”“生存宝典研讨”课程共分为三个章节,需完成三项主要任务:任务起点——找出“死亡陷阱”,任务中段——“PK 死亡陷阱”,任务结尾——找到“解决之道”。

完成三个章节的课程共需三个小时。

当然,时间只是个概数,重点是以解决问题为主。

以下笔者通过在某企业大学实践“生存宝典”的三张工具表,展示一下该项研讨课的结构设计。

用培训炼成空降兵“生存宝典”文/何欣四角色辅助空降兵安全着陆在企业进行人才管理的时候,通常都会遇到人才流失的情况,尤其是一些新招聘过来的中高层管理人员,投入大量招聘时间成本不说,有的甚至还涉及数额不菲的猎头费用,以及之后的人才“看护成本”。

尤其是那些大费周章招聘过来的特殊人才,在试用期或很短时间内因为个人、企业、管理者、任务安排等原因,还没来得及证明自身价值就发生了流失,令人极为痛惜,也增加了人力资源部门招聘、培训的成本。

笔者曾接触过一家企业,其试用期内中层以上管理者的流失率曾达到惊人的46%。

这种因为形形色色原因导致的空降兵高阵亡率,给企业在人力、物力、运营管理三方面造成了巨大的损失。

空降兵为何易流失?我们不妨站在业务管理者的角度进行反思。

其实,大部分业务管理者是很务实的,他们接受培训,通常不是“为了培训而培训”,而是要解决企业业务及人才发展中的关键问题。

空降兵如何生存发展

空降兵如何生存发展

空降兵导读:企业是一个有机的生命体,它有大脑、有耳目、有骨骼、有肌肉、有心跳、有呼吸,自然、有机生长是风险最小、最健康的。

空降兵如器官移植,可能会带来新的变化和动力,但也一定伴随着额外的风险。

空降不易,难在团队如何在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。

宁高宁管理笔记摘选——《空降兵》。

关键词:足球赛、生命体、应对变化、取得平衡正文:这个题目一写下来,就觉得文章不好写,可想了半天,又觉得绕不开,因为我自己在无意之中就做了空降兵,不先说说这件事,以后的话也不好说。

企业的空降兵,无论是哪个层面上的,都会是一件很尴尬的事,就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员(可能还是队长),这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解,他要在比赛中融入到队伍中去,很容易造成慌乱;空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会,他不知道大家正在谈什么,也不清楚这个家里的很多故事,这时候他开口讲话,很容易唐突。

企业是一个有机的生命体,它有大脑,有耳目,有骨骼,有肌肉,有心跳,有呼吸,具备了一个有机生命的所有特征。

从这个角度来看,企业自然的、有机的成长是最健康,风险最小的。

空降兵是外来的,外来人加入到企业组织中来,有点像器官移植,可能会带来新的变化和动力,但也一定伴随着额外的风险,这与企业通过并购来发展有相似的道理。

前几天见到可口可乐公司的董事长,问他为什么在退休了两年多以后又回来公司工作,他虽然说了很多原因,但我相信,可口可乐不想请一个不是可口可乐公司的人来做董事长是主要原因。

虽然这样,这几年企业界空降兵的现象还是很多,成功的像是IBM的Louis Gerstner,不成功的,也是最近刚离开公司的惠普的Carly Fiorina。

虽然我们的公司与人家比起来差得很远,有些不可比,但其中的道理是一样的。

虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性,会带来更多的挑战,但它在企业发展的某个特定阶段上,作为企业管理和改革的一种方法,看来还会继续存在。

职场“空降兵”的生存法则

职场“空降兵”的生存法则

职场“空降兵”的生存法则这是一篇由网络搜集整理的关于职场“空降兵”的生存法则的文档,希望对你能有帮助。

部队的空降兵的目的是稳、准、狠地消灭敌人,而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境,驾奴新的环境,改变新的环境。

这里面提到三个词汇是“融入、驾驭、改变”,很多空降兵进入企业“九死一生”的原因是更多关注的是“驾驭和改变”,因为他要尽快展示自己的价值和实现企业用他的目的。

关注“驾驭和改变”就要看到阻力,因为企业请你来的原因是因为企业中存在问题,而这些问题又是原有企业成员造成的,你来到这里要改变现状势必会触及企业一些成员的利益,而要改变他们势必会成为你的阻力,所以他们会想方设法来围剿你。

企业要改变有两种方式,一种是小修小补,另一种是大修大补。

小修小补就像是一个人生了一场小感冒,吃点药就可以解决问题,这样的问题企业自有成员就可以实现这一要求。

但是如果是大修大补,就等于是上了手术台必须请一个外科医生来做手术,不动手术人已经病入膏肓,动了手术还有一线生机,这样大的改革是企业自身成员所不能实现的所以必须请“空降兵”来帮助其实现。

虽然“空将兵”是专家但是也不能急着开刀,因为这个时候你还要照顾到病人家属的感情,也许他们不想动这个手术,也许是怀疑你的能力,因为不动这个手术病人家属还可以多看病人几眼。

但是若是动了这个手术就有见不到病人的可能。

换句话说不改革大家还有饭吃,但是改革大家就有失去饭碗的可能。

着急开刀造成了现有企业“空降兵”“九死一生”的现状。

既然这样我们不妨把关注点停留在“融入”这个词汇上。

融入绝不是同流合污,而是适应,因为只有你活下来才有带领企业走出去的可能。

这里走出去指的是带领企业走出困境。

如果这样也许“九死一生”也就就会变成“九生一死”!有人会说张超老师,我们进入一个企业不快可不行,我们不急老板们也等不及啊。

他们请我们来就是急着看到成绩,看到我们的能力的。

这就是我们下面要提到的问题,如果从“九死一生”做到“九生一死”。

职场空降兵生存之道

职场空降兵生存之道

职场“空降兵”的生存之道人才在市场中的流动是一个永恒的主题,作为职业经理人,在职场上的变化也是很正常的事情。

一般情况下,职场经理人在一生的职业生涯中都会有几次转换工作的情况出现,那种从一而终的现象极其少见。

转换工作很正常,但能顺利转换并提高自己的职场价值的情况并不是常态,往往会有不少的职业经理人在转换工作后,遭遇瓶颈,不得不重新寻找机会。

为什么会出现这种情况呢?能成为职业经理人,可以肯定是有某种特殊的专业才能,在行业内有一定的水平,遭遇挫折显然不是因为能力有问题。

实际情况是,这些遭遇挫折的“空降”职业经理人,往往是没能顺利度过“信任建立”阶段,脚跟没有站稳就不得不黯然离去。

一、“空降”职业经理人的现状。

总得来看,当前职业经理人通过“空降“方式转换工作后的状况有几种情况:其一,转换成功,发挥了自己的综合优势,创造了辉煌的业绩,取得了更大发展,提高了品牌含金量;其二,本身职业发展已处高级阶段,具备较高的职场品牌和知名度,转换工作后给转入企业带来品牌效应,帮助企业获取利益的同时达成自己的利益目标,但并不担任全面主导的角色层面,而是充当企业形象领袖及代言人角色;其三,无法适应转入企业的文化及运作模式,认为做下去没有什么好的结果,一走了之;其四,无法被转入企业认可和接受,无法体现自己的职业价值,被企业弃用;其五,被企业用来作为对付某些棘手问题的枪手,用完即弃,或难以应对,饮恨职场。

从上面几种情况,我们可以看到,同样是专业化的职业经理人,有的人转职成功,有的人遭遇不顺,背后都会有各自不同的原因,成功者所依据的成功之道,或许正是挫折者所应注意的方面。

二、职业经理“空降”前的功课。

职业经理到一个企业去发展,就像谈恋爱,一定要在结婚相互进行了解,进行“空降”前的准备,必须做足功课,才会有备无患。

首先,职业经理人要先确定自己想要什么,自己能够给予什么。

“天下没有免费的午餐”,职业经理和企业都是为了自己的利益来进行合作的,在进入企业之前,一定要把这个问题搞清楚,自己的利益达不到或是企业的利益达不到,合作就没有基础,强行合作肯定会出问题;其次,职业经理人要了解企业需要什么,企业能够给予什么。

空降兵生存秘笈

空降兵生存秘笈

“空降兵”CEO的生存之道冒险“空降”,危机四伏临危受命,高薪不胜寒。

薪酬无疑是企业和“空降兵”之间取得价值认同的一个重要体现。

企业为了吸引“空降兵”,同时“空降兵”为了防范风险,都会造成“空降兵”的薪酬要比内部人高出许多。

然而,一旦企业付给“空降兵”太高的薪酬,必然会造成一种急功近利的心态并导致企业内部人与“空降兵”之间的矛盾。

改革过于激进,业务人缘两受伤。

激进,往往容易带来两种负面影响:一是处理业务不够细致,二是丧失“人和”。

结果要么是企业的经营业绩与老板或董事会的期望有很大差距,或者企业内部管理没有明显提高,“空降兵”的光环落地,被动走人;要么就是没能处理好与企业元老重臣的关系,人际关系差,权威没有树立,工作难以开展,高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥,老板为了维持局面忍痛割爱,“空降兵”在短时间内离职。

个性太强,沟通不良惹麻烦。

矛盾与分歧并不可怕,重要的在于通过良好沟通解决矛盾。

然而,失败的“空降兵”大多自命不凡且个性极强,由于过于固执而导致行事不当,造成人事关系紧张。

事前准备,谨慎“空降”了解清楚再决定。

每个企业都会有自身内部特定的环境,相应地也会有自己的组织、人事、流程和制度安排。

作为“空降兵”的职业经理人,在决定“空降”前,一定要了解清楚相关情况。

其中,判断自身对该企业文化的适应性及其可改造性,评估企业元老的现实状况及其可能造成的阻力,还有考量拟受聘职位的权责是否匹配等,都是必不可少的。

明确角色,管理期望。

通常,公司老板聘请“空降兵”,一定是看中了“空降”职业经理人的某种能力,希望其能够带给公司新的变化。

但是,老板究竟希望职业经理人做些什么,“空降兵”应当在企业中扮演怎样的角色,却未必与其口头承诺合拍。

因此,作为“空降兵”的职业经理人,千万不要相信老板对做出的承诺,最重要的是搞清楚老板聘请自己的真正意图,同时还要搞清楚哪些权利是由自己掌握的以及哪些权利只能是由老板自己控制的?在此基础上,双方可以进一步约定现实的业绩目标,并且明确如何衡量和兑现奖励,以及在特殊情况下如何体面出局等,来管理相互之间的期望。

[讲稿]论企业“空降兵”的生存之道管理

[讲稿]论企业“空降兵”的生存之道管理

论企业“空降兵”的生存之道管理一、“空降兵”运用现状在全球经济一体化的过程中,现代企业规模日益扩大以及组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。

因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。

所谓“空降兵”是对职业经理人的一种通俗说法,通常他们都是某一个行业的高级人才,不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识,同时又具备丰富深厚的实践经验,是企业竞相追逐的行业精英。

在企业界,企业引入“空降兵”的案例不胜枚举,但与此相对的是,真正能与企业一拍即合,然后携手共进,企业绩效得到明显提高,精英的才能得到充分发挥的案例却凤毛麟角。

普遍的结果都是企业白白付出了高额的薪水和精英的黯然离去。

例如先后担任过IBM中国经销渠道总经理和微软中国公司总经理的吴士宏女士担任TCL常务董事副总裁仅三年便被排挤出董事局,北京“派力营销”创始人屈云波先生出任科龙营销副总裁仅两年半就悄然辞职等等。

二、“空降兵”匆匆下马的原因分析1.与企业的企业环境和文化氛围不相适应。

“空降兵”个人的性格特征、领导方法、思维方式等方面与企业文化的冲突。

由于自身较高的组织地位以及在之前企业中形成的风格特征,很容易使“空降兵”对自己的能力过于自信而急于去控制新的企业。

加之对公司原有规章制度和旧习的不了解,很容易导致企业内部冲突。

2.人际关系不协调。

新人在公司内部缺少威信,很容易引起内部员工的抵触心理。

同时,“空降兵”的引进必然阻断一部分中高层管理者的晋升通道,引起管理层之间的矛盾。

3.缺乏应有的支持。

一个管理者能够有效地开展工作,不仅需要下属员工的配合,更需要上级的支持。

一个“空降兵”能否很快的融入企业,获得上级的信任,也是空降能否成功的重要原因。

三、“空降兵”软着陆对策分析“空降兵”匆匆下马的原因,归结起来无非是其自身原因和企业原因两个方面,欲探究如何实现“空降兵”的软着陆,也要从这两方面考虑:1.与企业环境和企业文化不适应的对策分析(1)公司把握人才选拔的关键。

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大家好,我是寒子翟淑省,非常高兴借由三茅网线下活动这个平台,和大家一起分享今天的话题:空降兵的生存之道。

提起空降兵,大家都不陌生,一般是指企业从外部引入高管,而他们的加入,往往能够使企业“浴火重生”重新崛起或者再次辉煌,而一些事实确是,空降兵踌躇满志的进入企业,企业也大张旗鼓的欢迎,却最如昙花一现。

就在这个月,一家集团外聘总经理在微信里签名:道不同不与相谋,亦各从其志也。

从入职到离职,三个月。

而这几乎成了空降兵的惯例,1、那么到底是什么让空降步兵无法真正的降落,融入企业?2、空降兵的生存之道到底是什么?3、作为人力资源部们的我们,在面对空降兵的时候,如何自持?4、到底有没有职场双赢?这是我们今天要讨论的话题。

一、空降兵难“降”,谁之责?我们经常说一个巴掌拍不响,纵使空降兵的离任,往往满腹委屈,但旁观者清,我们一起来分析下。

1、从企业来讲。

①败于公司政治。

在职场生态链中,简单划分的话会有三个圈子。

高层、中层和基层,基层对于空降兵的影响可以忽略不计,我们主要来讲一下在职场中的两个圈子。

第一个圈子在最顶端,他们通常的职位是"总裁"、"总经理"、"总监",这个圈子的人通常对生态链下端的人拥有录用、解雇、绩效评定、提拔和加薪的大权。

他们中或有矛盾,但是这种矛盾大多存在于属下的猜测之中,他们大都表面和谐,表现的齐心协力,但是在空降兵不熟悉实际情况的前提下,很容易莫名其妙的被站队,以至于被牺牲。

第二个圈子在中间,他们是企业的中层和基层的经理,分公司经理、大区经理、区域经理、城市经理、部门经理或者品牌经理等等是他们的职位,他们的特点一是“传声”,二是“观望”,空降兵到位,他们中的大多数人会猜测,会狐疑,导致执行力打折,成为空降兵夭折的原因之一。

②“神话”空降兵。

空降兵往往带着使命而来,扮演者“妙手回春”的神医角色,企业总觉得只要神医开一付妙药,企业即使不能起死回生,也能如久旱逢甘露搬欣欣然起来,太高的期望,多数伴随着失望,在很多企业,即使是空降的高管,也安排三个月的试用期,要求三个月达到绩效目标。

我们常说做好一件事,要一年摸情况,两年打基础,三年见效益。

但现实中,企业主往往“病急乱投医”,神话空降兵,最后满怀失望,一拍两散。

③缺乏信任。

上面讲的那位总经理,是业内排行前三的总经理,被高薪挖过来之后,三个月之内,目光如炬的解决了几个棘手的问题,虽然业绩短期内无法明晰,但是从上到下都能感觉到的改变。

但在总经理空降一个月内,安排了一位公司的常务副总,总经理要求招聘一名助理,结果派过来原运营总助理。

恰逢半年度会议,常务副总身后人头涌动,总经理孤家寡人。

集团汇报会上,总经理与副总意见分歧时,副总的总能第一时间得到确认,三个月后,总经理离职。

这种现象在企业很常见,空降兵无法融入,当嫡亲员工或者老员工与空降兵意见相左时,往往会更信任身边的人,这种信任的缺乏也是导致空降兵夭折的重要原因之一。

2、从空降兵本人来讲。

①知己不知彼,成功经验难以复制。

对企业不足够了解,尽管我们说企业管理,理念相通,但任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。

橘生淮南则为橘,生淮北则为枳,之前的成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域,本身就值得探讨。

如果空降兵强行将自己以前的成功经验推向一个自己不了解的领域、不了解的企业,那么这种“不知彼”,势必会给企业带来较多的经营不确定性或经营风险。

盲人骑瞎马,结果自然是凶多吉少。

②名不副实。

成功基于“机遇”而非“‘能力’,很多时候的成功,是基于社会发展,基于找到了一个好的单位,多年的资历积累了一个高管的岗位,而并非真正的能力。

3、相互失望。

“空降兵”在“空降”之前,大都会有一番“豪言壮语”,而中国的企业主在“挖取”和“邀请”“空降兵”之时,往往也会有醉人的“承诺”。

但是“联姻”之后,由于诸多因素,常常是彼此的承诺皆未兑现,相互失望。

那么在职场上有没有都空降兵的生存之道,我们一起来分析下。

二、空降兵的生存之道?尽管空降兵和企业在入职前你侬我侬,但入职之后,活下来这个问题才是重中之重,刚才我们用了一节来讲述空降兵阵亡的原因,那现在我们来看一个优秀的空降兵是如何变被动为主动,先活下来,再融进。

在这一节里会和大家分享作为空降兵,以后我们如果空降到一家企业,从哪里开始?总是说生死存亡,实在是紧张,那现在呢我们来做一个小游戏或者可以说是小测验。

我们会发现,不同的人对同一件事会有不同的看法,而导致他们这种看法的就是思维定式。

就像我们的空降兵,在此之前可能有过骄人的业绩,但是在本企业,是否能够直接复制,是否有类似的环境,是否相同的发展阶段,是否有执行条件,都是未知,所以改变思维定式,跳出原企业原成绩的光环,是每一个空降者的第一要务。

(一)积极主动,改变思维定式。

1、定义:为自己的行为和决定负责,不是浅尝辄止,而是遵循原则,见到效果。

2、执行方式:①以终为始,确认目标与期待。

与企业负责人深入交谈。

确认企业对本岗位的期待和达成目标,了解企业期望达成的改变;与职能部室负责人沟通,确认企业的组织架构、运营方式、人财物的运行与储备,熟悉现行各类制度,明确自己的权限和责任。

②走出去,听进来,对标眼见与耳听。

实地走访关键业务部门,聆听业务部门对现有问题的意见和改善建议,同时对各部门的运营情况做到心中有数;召开部门负责人会议,正式汇总意见,分析利弊,并整理成文。

3、要求:在这里,我们看到要求空降兵明确目标,排除万难,积极主动的去了解情况,不推诿、不消极,从思维方式到态度到行动。

那我们在工作过中如何鉴定我们的员工或者我们自己是否足够积极主动。

很简单从我们语言中就可以窥见一二。

下面我们来鉴定下这些语言在我们中间是否经常出现。

(二)要事第一1、定义:将各类待办事项按照轻重缓急排序,找出亟待解决的最关键项,攻克它。

2、执行方式:①将最关键项的解决思路与方案形成文字。

包含汇总意见;利弊分析;最终方案;时间节点;补救措施;复盘考虑。

②将执行方案进行讨论修改;③提报企业负责人并进行最终的修订。

④责任型授权,消除下属的观望态度,并督促各部门负责人在监管过程中做好回报和纠偏。

预期成果:双方明确并理解最终的结果,以结果而不是方法为中心;指导方针:明确告知可能出现的难题与障碍,避免无谓的摸索,但不要事事时时指挥,给员工发挥的空间,并要求对结果负责。

可用资源:告知可以使用的资源及可能取得的预期效果。

责任归属:制定绩效标准,明确时间表,并以此评估成果,明确奖惩:告知评估后的结果应用,包括职务调整、加薪、财务奖励、精神奖励等。

3、要求①勇于说不,避免事必躬亲;区分领导与管理,领导与管理好比思想与行为,管理关注基层,考虑的是如何做;领导关注高层,考虑的是做什么。

②要求全员参与,共同制定目标并执行,唯有参与,才有认同。

③对参与过程与书面成果同样重视。

(三)双赢思维,有效沟通。

空降兵变成地面军还有重要的一关,就是人际关系。

我们所有的不信任、相互失望、执行折扣都是输在了人际关系上。

所以拥有双赢思维,进行有效沟通,建立起良好的人际关系,也是不可忽略的重点。

在这里给大家分享一个非常重要的观念。

良好人际关系的基础是自制与自知之明。

空降初期,是会遇到下属站队的问题,甚至是你需要站队的问题,但是企业最看重的还是你们的能力和业绩。

让观望的员工变成服气的下属,就要利益共享,达成双赢,有效沟通。

1定义:互相成就,利益共享。

2、执行方式:①理解他人,百人百性,各有所好,出现的问题,解决的方案。

我们要试着从对方的角度来思考,少一些主观臆断和猜测。

专卖的案例,雨。

②注意细节。

关于请假的案例。

人的内心都是极其柔弱和敏感的,不分年龄和资历。

③信守承诺。

诺不轻许,言必行,行必果。

④明确期望。

具体到时间、地点、人物、方式。

⑤勇于致歉。

对于错误的决定,勇于承担责任,对于错误的举措,勇于项员工致歉。

关于业主回家标识的案例。

3、要求。

以诚待人,以德服人。

三、人力资源部的协助对于空降兵,人力资源部有义务协助落地,而不是作为看客或者纯粹的执行者。

1、人力资源部协助“软着陆”,介绍公司的整体情况;分析发展前景和战略规划;如何快快速落地;2、协助空降兵观察企业并成文,包括但不限于观察管理者的处事风格,企业的企业文化,老板的做事风格,工作惯例甚至是潜规则,并与空降兵管理者达成共识;3、引导三把火,文火慢烧,等待时机成熟;4、运用人力资源部熟悉企业的优势,将立即可行的福利或者亲民政策,由新任管理来直接实施,拉近管理者与员工的距离。

5、双赢思维,“双赢”,不仅仅是对空降兵的保护,在某些时候,空降兵变成地面军以后,可以替我们影响老板,成为真正的“战略同盟”。

人力资源部的职能,选用育留,留人,同样是一场战役,我们的司令给我们空降了“特种兵”或“指挥官”,地面军队要配合其空降,完成“掩护、保护、爱护、拥护”这4个步骤,使之尽快融入。

讲到这里,我们看空降兵需要双赢思维,而人力资源部的协助,其实也是建立在双赢思维上,那么我们如何建立双赢思维,在今天课程的最后,分享给大家一个表格,已责任型授权为例,定义双赢思维,订立双赢协议核对表。

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