企业的“空降兵”要成功很不简单
职场“空降兵”的生存法则
职场“空降兵”的生存法则空降兵——你了解这个概念吗？之所以说起这个话题，是因为在跳槽的旺季，对于中层管理者选择一家新公司，可能会遇到比工作更具挑战性的人际相处问题。
面对新公司，这个空降来的新领导，是陌生的，或者是充满戒备甚至是被排斥的。
因此，熟知职场“空降兵”的生存法则，才可能实现有保障的安全着落。
首先，让我们先了解下，职场空降兵与企业直接所可能遇到的问题，如双方责权界限不清，虽然招聘是以领导的职位，但是比较你刚来，在一些企业看来，你还是个外人，所以企业不放权，造成空降兵计无所施；另外，空降兵都是企业花高薪聘来的，期望过高或者想在最短的时间看到成效，这样，空降兵的压力就会很大了；如果下属员工再加以“刁难”，不配合工作，其出境就岌岌可危了。
所以职场空降兵可不是这么容易在新公司生存下来的，你必须有一定的策略措施，比如，以下职场生存法则：一、把握大方向，做好工作计划。
你要明白，企业招聘你来的理由，就是看中你在原公司的能力水平，如果没有对你的认可，也不可能把你招进来。
所以有了这点自信，你就要坚持的自己的想法及作风，不要自乱阵脚，或者随波逐流，需要什么资源，在做好计划后，向老板分析展示你的工作计划，申请足够的资源，比如：权力资源，人力资源，物力资源等。
二、关注细节，低调融入公司。
虽说新官上任三把火，但是搞不清方向一顿大整改，只能算的上是纵火。
争取大多数，说总之，每家公司都会有他们自身的企业文化，或者老板周围有个核心圈子，空降到新公司，不可能马上就得到老板的信任与依仗，所以你这个融入的过程很重要，想要适应新公司，生存下来，以上的两条就是最为基本的职场“空降兵”的生存法则。
背后，更应该考察这家企业的文化背景，能否让你空降过去后更好的实现你的职业目标。
如何应对新上司的三把火一边是在公司生存多年的资深员工，一边是强势空降的总经理，当遭遇这样的情况，作为入职仅一个月的人资主管，该如何应对呢？换位思考下，不管老领导因何种原因离开了，对于老员工来说，不管他和老领导的关系如何，他已经习惯了老领导的管理风格和工作方式。
团队管理之空降兵制胜七绝招（优秀范文五篇）
团队管理之空降兵制胜七绝招（优秀范文五篇）第一篇：团队管理之空降兵制胜七绝招团队管理之空降兵制胜七绝招每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。
有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。
要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。
改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。
二、明确团队的使命与愿景企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。
清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。
每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。
愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。
记得2009初年我在一家公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。
这一点作为经理人是应该引以为诫的。
三、与成员一起制定目标与计划每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。
那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。
适度的目标有利于对成员进行激励。
适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。
由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。
四、培养统合开放的沟通环境经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。
有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。
经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。
如何当好职场空降兵
如何当好职场空降兵职场空降兵不好当，掌握了技巧才能让职场空降兵顺利适应新的职场环境。
以下是要与大家分享的当好职场空降兵的方法，供大家参考!首先是了解市场。
哪怕“空降兵”是来自于同一个行业的成功企业，但是一定要清楚同一个市场对于不同的企业，也有不一样的特点，“空降兵”了解市场时一定要站在你现在企业的位置去了解，而不仅仅是整个同质市场。
因为企业的发展是一个连续的历史进程，所以企业过去的做法会形成一个该企业独特的子市场，在对整体市场把握的情况下，去审视所在企业的独特的子市场，才能制定成功的营销战略和战术。
其次，深刻了解企业。
一个不了解企业的人，是不可能在该企业内成功的。
笔者曾深刻地体会到来自企业内部对“空降兵”的极大阻力，甚至是敌意、拆台和对立。
“空降兵”的到来，肯定会对企业原有某些员工的某些既得利益有所冲击。
“空降兵”自己必须主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键人际关系等等方方面面的情况。
而后才有可能找到正确的切入点和切入方法。
当好职场空降兵的方法：高超的沟通技巧与企业各层次员工有效地沟通极为关键。
在没有沟通到位的时候，还不能在关键问题上得以统一的时候，千万不要自以为是，一定要找出差异背后的原因。
特别是在新制度、新的管理方法实施之前，一定要充分的与相关员工进行深层次的沟通，一定要让企业相关员工真正认同你是在为企业和员工的共同和长远利益做这些事情，决不是为了表现你自己而为难员工，要切实避免在实施过程中单打独斗，孤军作战的局面。
要清楚的认识到员工在企业管理变革的过程分别扮演着支持者，观望者和反对者，在了解情况的过程中把三种员工真正的分清楚，积极和支持者保持良好的关系，并利用他们去影响一些观望者变成支持者，至少不要让观望者变成反对者，不要和反对者发生冲突，否则会给你造成很多的麻烦，要尽量说服反对者先观望，理解他们的反对，尽量找到一些一致的地方。
在不断交流的观念碰撞中，在一个个具体工作实践的推进中，不知不觉融入企业，融入员工，让这个陌生的环境慢慢地接受自己，这是成功最为关键一步。
总裁手记：职场空降兵的成功之道
总裁手记：职场空降兵的成功之道分管招标、成本和采购三个中心的副总裁吴靖生来公司已1个多月了，按惯例，主席或总裁会对他的表现进行一个评估。
由于没有管理考核系统，老板对高级管理者评价的依据仅仅来自三个方面，一是面对面的直接沟通留下的印象;二是能够跟老板能说得上话的同僚们的观点;最后，但也是最重要的，全集团正在推行作为新任高管的他所设计的一个企业发展急需的。
而吴靖生来公司一月有余，不但从没有主动找主席、总裁面对面地进行工作沟通，而且也没有在下属三个中心的总经理面前表现出令人信服的管理和业务水平，更谈不上有一套完善或改进招标、成本或采购工作方面的新计划，只是一味地逆来顺受，下项目考察，搞调研，从不表态，也不提出建议，因此，主席、总裁对他几乎没有一个正面的、轮廓清晰的印象，加上一些中心总经理的闲言碎语，甚至有用错人的感觉，于是，总裁找来安迪，问到对吴靖生副总裁的看法时强调：“吴总好像没有什么作为，各方面反映也不太好，大家都说，来了一个月了，一点都看不出有什么高人一等的水平，安迪，请谈谈你的想法.”“我也谈谈自己的想法，他入职到现在，我一直都在观察，倒是觉得他是个干大事的人。
他缺乏沟通，是因为内向性格造成的，他不作为，是因为他正在潜心了解现状，在没有彻底弄清楚问题前，他不会说什么的，他不是那种轻易表态的人，但不出三个月，我相信他定有一个系统的意见出来，”安迪提出了不同的观点。
“可能是我们过于急躁了，好吧，你找他谈谈，我们想知道他的计划，”总裁要求道。
“好的，我这里正好有一份关于新入职员工试用期考核办法，就一张表格，要不您看看，我们就从吴靖生副总裁身上开始对高管新员工试用期考核的工作，”安迪拿出了准备好的新员工考核表。
总裁认真地看了安迪递上上的表格，恍然明白道：“你是让我每三个月一次为他们制定试用期内的工作指标及其权重，还要我主动找他们当面下达这些指标，并事先告知他打分标准吗?”“新入职员工的试用期考核，在总经理级以下的岗位已实施一年多了，只是对由总裁您直接领导的新入职高管还没有实行，因为您的工作太忙了，一直没有那样去做，这是我的责任，”安迪报告说。
空降兵感受和经验教训
空降兵感受和经验教训本来想放在职业经理人工作笔记里面，但是好像风格不同，不是为解决或讨论一个具体问题而写的，而是很多职业经理人的经验总结。
所以只好单独成为一帖。
只要是职业经理人，没有当过空降兵的几乎没有，就像职业球员没有转过会一样，凤毛麟角。
我认识的大多数职业经理人对空降兵经历都是不堪回首的往事，没有人愿意提，因为有太多的屈辱、失败、辛酸。
就是现在还在任上的空降兵，绝大多数的处境与原先的想象和期望都相差很远。
不管是民营还是国企都一样。
我想把自己和其他一些职业经理人当空降兵的反思总结出来，给大家作为一个讨论的靶子，也许可以让后来的人少犯点错误。
我的总结是理性的，不带任何感情色彩。
当然也不可能全面，只是起一个头而已。
一、尴尬的处境1、空降兵是孤立无援的。
从华润空降到中粮担任董事长的宁高宁写过他的体会：空降兵就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
2、实际上原有的管理层对外来户采取的态度是一致的，冷漠掩饰下的嫉妒、蔑视、甚至故意为难或挑衅，还有对空降兵能力的试探、掂量甚至检测。
本人由某银行跳槽到另外一个银行时，行长先就打了预防针：一条新牛进入一个牛群还会被顶出去，何况人。
你当务之急是露两手绝活给大家看看，不然你站不住脚。
3、空降兵一般是被寄予厚望的，主要用来推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩。
所以空降兵摸清企业病症和病因，找到自己的位置是首先要做的。
4、但是有时企业引进空降兵的动机是短视的，必然对空降兵形成业绩谋杀。
例如，如果空降兵是企业希望进入的某个新的细分市场的专业人士，那么企业引进空降兵的目的很可能是想利用他的人际关系和专业经验，帮助企业建立市场开发流程、组建队伍、打开人脉关系。
谁能定义“空降兵”的成功？(精)
谁能定义“空降兵”的成功？以空降企业时间长短定义成功对于如何衡量“空降兵”是否成功，我认为有多个纬度。
第一，从时间上看，就是看“空降兵”在公司存在的历史。
通常我们认为，他在新公司超过三个月，就是“着陆成功”；超过一年，我们就认为“融入成功”，或者叫“扎根”。
三个月叫着陆，一年叫扎根，也就是说，他能够在这个组织当中存在一年以上，而且比较稳固了，他的工作能够向前进步，我们认为他就是成功了。
第二，从更高的标准去看，他的工作职责，他的工作范围，他的影响力，大家对他的一些认可，也可以说是成功的一个辅助标志。
这方面不像时间那样容易衡量，每个企业都有自己的标准。
第三，从他的绩效上看，他给公司所创造的价值。
包括他是否给企业带来了新的理念、新的思想、新的模式，或者新的业绩。
例如，对组织文化，如果他对企业发展的基础、核心，企业文化都能有所推动或改善的话，那我们可以认为，这样的“空降兵”就是非常成功的。
三个维度考量“空降”成功一般说来，要看“空降兵”是否能够做到以下几点：一、迅速取得员工信任作为初来乍到的“空降兵”，对新企业的状况了解得很少，如果不能准确掌握企业各方面的情况，是不可能在该企业站住脚跟的。
“空降兵”只有对企业有充分的了解，才能不会被意想不到的事情所阻碍，做到化险为夷。
“空降兵”的到来，肯定会对原有的员工和既得利益者有所冲击。
“空降兵”必须主动去了解新的企业，包括企业的内部环境、企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系的等。
只有准确掌握了企业的状况，才能积极主动的采取措施，预防来自企业内部对“空降兵”的极大的阻力，甚至是敌意、拆台和对立，让员工尽快接受你的观点，从而取得员工的信任。
否则，“空降兵”就会举步维艰、寸步难行，就是有通天的本领，最终也只会落得“英雄无用武之地”的地步。
二、成功制定企业战略“空降兵”在迅速取得员工的信任后，当务之急就是要准确制定企业的战略。
没有正确战略指导的企业，即使取得成功也只是暂时的。
[讲稿]论企业“空降兵”的生存之道管理
![[讲稿]论企业“空降兵”的生存之道管理](https://img.taocdn.com/s3/m/c5412fe19f3143323968011ca300a6c30c22f116.png)
论企业“空降兵”的生存之道管理一、“空降兵”运用现状在全球经济一体化的过程中，现代企业规模日益扩大以及组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。
因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。
所谓“空降兵”是对职业经理人的一种通俗说法，通常他们都是某一个行业的高级人才，不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识，同时又具备丰富深厚的实践经验，是企业竞相追逐的行业精英。
在企业界，企业引入“空降兵”的案例不胜枚举，但与此相对的是，真正能与企业一拍即合，然后携手共进，企业绩效得到明显提高，精英的才能得到充分发挥的案例却凤毛麟角。
普遍的结果都是企业白白付出了高额的薪水和精英的黯然离去。
例如先后担任过IBM中国经销渠道总经理和微软中国公司总经理的吴士宏女士担任TCL常务董事副总裁仅三年便被排挤出董事局，北京“派力营销”创始人屈云波先生出任科龙营销副总裁仅两年半就悄然辞职等等。
二、“空降兵”匆匆下马的原因分析1.与企业的企业环境和文化氛围不相适应。
“空降兵”个人的性格特征、领导方法、思维方式等方面与企业文化的冲突。
由于自身较高的组织地位以及在之前企业中形成的风格特征，很容易使“空降兵”对自己的能力过于自信而急于去控制新的企业。
加之对公司原有规章制度和旧习的不了解，很容易导致企业内部冲突。
2.人际关系不协调。
新人在公司内部缺少威信，很容易引起内部员工的抵触心理。
同时，“空降兵”的引进必然阻断一部分中高层管理者的晋升通道，引起管理层之间的矛盾。
3.缺乏应有的支持。
一个管理者能够有效地开展工作，不仅需要下属员工的配合，更需要上级的支持。
一个“空降兵”能否很快的融入企业，获得上级的信任，也是空降能否成功的重要原因。
三、“空降兵”软着陆对策分析“空降兵”匆匆下马的原因，归结起来无非是其自身原因和企业原因两个方面，欲探究如何实现“空降兵”的软着陆，也要从这两方面考虑：1．与企业环境和企业文化不适应的对策分析（1）公司把握人才选拔的关键。
空降兵如何成功溶入新企业
“空降兵”是指企业直接从外部引入的高管人员。
他们的加入，往往使一些企业浴火重生；然而更多时候，在我们视野里，“空降兵”如中了魔咒一般，像流星雨般划过天空。
纵观国内的著名经理人空降案例，如李汉生从惠普“空降”至方正，吴士宏离开微软后空降至TCL，有“打工皇帝”之称何经华受聘任用友集团总裁，张醒生从爱立信空降至亚信任CEO，各人的具体情况虽各不同，但都无法完全溶入新企业，结局殊途同归——离职。
“空降兵”要想成功着陆，必须做好以下几方面工作：一、“空降兵”必须做好充分准备职业经理人进入一家陌生企业时，都要进行理性的企业评估和自我评估。
企业的存在大致可划分为7个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。
对自身，职业经理人要有明晰客观的自我定位，评估自己，以对应企业发展的不同阶段。
企业的发展分阶段，成熟的职业经理人也是术业有专攻。
如果你始终抱有创业的激情，你可以自己创业，也可以以职业经理人的身份帮助别人创业；如果你是一个突破性的职业经理人，你就尽所能帮助企业去突围解决问题。
意识决定行为，带着动机和目的去寻找合适的企业，职业经理人“空降”失败的几率才会大大降低。
职业经理人的定义目前也是含混不清，按照我的定义，就是对别人的工作负有责任的人，或者说对其他的人和事负有责任的人。
二、“空降兵”必须与“地方部队”和谐共存利益群体之间千丝万缕的勾联，形成了企业组织机构的特殊属性，这也就决定了信任关系是职业经理人进入企业的第一考量要素。
职业经理人要考虑自己的手下，要考虑自己，要考虑企业，这三个“轮子”转起来以后，才可能产生好的效果，否则会造成很多麻烦。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
“职业经理人持续性”这一概念少有重视，事实上，对于良好的企业管理机构而言，持续性的作用举足轻重。
职业经理人进入企业中，要善于在纠缠不清的关系网络里建立信任，信任打破了，可能你就会出局。
信任建立起来，你离成功也就不远了。
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企业的“空降兵”要成功很不简单
企业的“空降兵”要成功很不简单
随述；
企业在发展中难免会遇到许多难题，面对这些问题，企业先是管理自我改进，由于自己的经验有限，摸着干太累，而且容易走许多弯路，就想了解别的企业是怎么干的，发现其他企业的人比自己企业能干，挖一个职业经理人既能偷学别人的经验，又能挖别人墙角，省事快捷。
于是“企业空降兵”由此而生。
“空降兵”就相当于是半路出现的程咬金，许多人都不习惯，而老板喜欢是因为老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液才能带动企业的发展，” “空降兵
””能过来，就说明他具备空降的能力——短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境，但这些寄予厚望的“空降兵”们往往会因水土不服很快阵亡。
从企业中来看，“空降兵”在企业发展的历程来看分为四各阶段。
一、求贤若渴的阶段
决定请空降兵的企业往往是企业家遇到很多自己难以
解决的难题。
企业家急需空降兵来救援。
“空降兵
”能空降过来，一般都具有更高的学历，具有丰富的企业管理经验。
企业家为了将高人挖过来，往往不惜重金，并承诺乔迁费等等优惠条件。
我们经常可以看到三顾茅庐的现代版本。
企业家这个阶段最怕的是请不到人，因此，价值观不同，经理人的缺点，企业家可以统统视而不见，只求人能来就欣喜若狂，认为找到了企业的救星。
但职业经理人不想离开自己的企业，开了一个认为是企业家不可能接受的天价，而这位企业家居然答应了。
这样的例子我不止见过一次。
二、高度信任和授权阶段
“空降兵”一般是在行业知名度要高得多的企业中任职。
进入企业后，通常会将其职务向上提拔，一
人之下，众人之上的位置屡见不鲜。
找到千里马后，老板一般觉得自己可以松口气了。
过去种种烦恼的事情期待在高人的带领下可以有突出的成绩，自己应该脱身出来。
不仅如此，老板还给予高度授权，給与充分的信任。
这个时期，疑人不用，用人不疑的古训开始发挥作用了。
教导和监督成为一个空白，也成为了一个隐患。
三、摩擦阶段
“空降兵”上任后，在被寄以厚望的情况下，一定得采取改革。
这既是企业家的希望，也是自己的使命使然（要不为什么要跳槽？）。
但在与部下的沟通中，如果不
注意方法，很容易引起了该团队内企业旧臣的反感。
即使注意沟通，由于改革不得不打破现有的陈规，也必然带来了利益的从新分配，遇到阻力是很常有的事。
改革在这个阶段通常还会得到企业家的支持。
为维护自己的权威，也为了推行继续改革，“空
降兵”不得不采取进一步激进的措施，撤换部分不听
话的企业旧臣。
部下也会迫于权威，进行分化，一些顺从，一些则抱团进行更激烈的反抗。
企业家这个时候自己开能坐得住，但会开始对“空降兵”的具体做法会产生怀疑。
四、矛盾激化阶段
随着“空降兵”改革的加大深入，和原有团队文化的矛盾不断升级。
同时，空降兵对企业带来的更多是让企业长期受益的改革，而不一定是立竿见影的偏方。
团队的不配合导致更大程度的业绩下滑。
改革的反对派开始越过改革者，直接向老板打小报告。
企业家也开始怀疑“空降兵”的能力是否夸大
其实，怀疑这种“先进”管理方法是否适合自己。
在答应“空降兵”撤换创业旧臣后，企业家内心难免很难受，同时会对“空降兵”抱更大的期望。
在答应“空降兵”解决老臣后，如果业绩仍然不能改善，企业家接下来就是要考虑如何解决“
空降兵”了。
以上四各阶段是“空降兵”最常见的遭遇。
“空降兵”们虽然具有较丰富的实际管理
经验，但是不同企业之间的文化习惯相差甚远，导致企业原有的人的既得利益和文化习惯与空降兵的利益和文化习惯
相冲突，空降兵要推行的管理变革由雄心壮志变得步履维艰，遭遇企业多数人的抵制和反对，管理变革推行不了多长时间，要么民怨沸腾、怨声载道，要么业务下滑、问题更多。
再者很多职业经理人从一家企业跳到另外一家企业，虽然工资涨了、职位升了，但他们的思路还是停留在原来一家企业的思想上，他们没有去适应新的竞争趋势，往往存在把原来企业的成功模式往“小”企业套。
没有意识到市场环境变了，竞争激烈了，重复过去，没有未来。
“空降兵”的最终是要靠结果来说话的，结果就是业绩，如果业绩是很容易出来的，那企业还要花大价钱从外面找一个“外来人”做什么？其实从第
一天起，职业经理人就无时无刻不面临着挑战，只不过是一开始的时候有老板的信任，有下面人的奉承，很多职业经理人只会看到未来的美好前景，却忽略了脚下的艰辛。
还有一些经理人没有摆正自己的位置，期望值太高，总是用自己的标准去要求别人，有的是明明企业的资源没有配套好，乱承
诺N个月提高多少销量？结果钱花了不少？效果没有达到。
导致企业与个人之间的距离感越来越大。
看到“意想不到”的结果，老板着急了，害怕了，“空降兵”的下场也就不明而喻了。
将空降失败的原因单纯地归结为“空降兵
”自身也未免太不公平了。
从组织来看，每个企业的组织都有一股强大的文化惯性，这种文化的扭转单靠个人的力量是非常困难的，尤其是一个突如其来的“空降兵”，这是致命的挑战。
企业改革的难度往往超过企业家和“空降兵”的预期。
组织的变革需要比
“空降兵”个人更强大更有力的外来力量来进行文化领导才能实现。
这就是为什么管理咨询公司给企业带来的改革要比“空降兵”个人容易成功的重要原因！。