组织行为学(2)

组织行为学名词解释1.组织公民行为：是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作。

2.情绪劳动：员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。

3.组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。

组织承诺包括情感承诺、持续承诺、规范承诺。

4. 晕轮效应：以个体的某一角度（如智力、社会活动、外貌）为基础来形成对该个体的总体印象。

5.社会惰化：个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向。

6 .群体思维：指的是这样一种情境：群体中的从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。

7. 无边界组织：寻求的是取消命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。

8. 情绪智力：一种个人能力，它使得个人（1）具有自我意识，当自己体验到情绪时能够识别它们（2）可以察觉到其他人的情绪（3）可以管理情绪线索和信息。

9.社会知觉：个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。

10.工作压力：工作压力是这样一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足它却无法确定。

简答题1.人际技能的重要性：（1）理解人们的行为在决定管理者效能中有重要作用，决定管理者的职业生涯能否真正腾飞，领导和沟通技能变得重要（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者单凭技术技能不可能取得成功，他们还需具备良好的人际技能。

2.简述大五模型的五个基本维度：（1）外倾性：描述的是个体对关系的舒适感程度（2）随和性：描述的是个体服从别人的倾向性（3）责任心：是对可靠性的测量（4）情绪稳定性：刻画的是个体承受压力的能力（5）经验开发性：针对个体对新奇事物的兴趣和热衷程度。

3.简述马斯洛的需要层次理论：（1）生理需求。

包括觅食、饮水、栖身和其他身体需求。

（2）安全需求。

包括保护自己免受生理和情绪伤害的需求。

（3）社会需求。

包括爱、归属、接纳和友谊。

（4）尊重需求。

包括内部尊重因素和外部尊重因素。

（5）自我实现需求。

使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。

五种需求可以分为高级和低级，生理需求和安全需求称为较低级的需求，社会需求、尊重需求和自我实现是较高级需求，较高级的需求是个体的内在满足，较低级的需求则主要是个体的外在满足。

4.员工表达对工作不满的方法有哪几种：（1）改变自己的投入（如果自己的报酬过低，则降低努力程度，如果报酬过高，则投入更多努力）（2）改变自己的产出（拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的做法来提高自己的工资）（3）歪曲对自我的认知（如：“我过去总以为自己的工作速度属于中等水平，但现在发现比所有人都努力”）（4）歪曲对他人的认知（别人的工作并不像我以前所认为的那样令人满意）（5）选择其他参照对象（我可能比表弟挣得少，但是比父亲挣得多）（6）离开该领域（如：辞职）5.终极价值观和工具价值观：罗克奇价值观调查，包括两种价值观类型，第一类称之为终极价值观，指理想的终极存在状态，这是个体愿意用一生实现的目标，第二种类型称之为工具价值观，指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。

相同职业或工作类别的人倾向于相似的价值观。

6.群体形成发展的几个阶段：（1）形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在大量的不确定性为特点，当群体成员开始把自己视为群体的一分子来思考问题时，这一阶段就算结束了。

（2）震荡阶段：是一个凸显内部冲突的阶段，此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的约束这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级群体成员在发展方向上达成了共识。

（3）规范阶段：群体进一步发展密切的群内关系，同时也表现出内聚力，这时，成员表现出一种强烈的群体认同感和志同道合感，当群体成员比较稳固，群体成员对那些正确的成员行为达成共识时，这一阶段就结束了。

（4）执行阶段：此时，群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可，群体成员的注意力从相互认识和了解变成当前的工作任务。

（5）解体阶段：即群体为解散做准备，高工作业绩不再是群体关注的头等大事，取而代之的是成员关注如何做好善后工作。

7.简述组织中有效沟通的主要障碍：（1）过滤：发送者有意操纵信息，以使接受者更顺眼的看待该信息。

（2）选择性知觉：人们根据自己的利益、背景、经验和态度来有选择地解读自己观察到的内容。

（3）信息超载：信息超载时人们会筛选、忽略、跳过或忘记信息，或者会暂停更深入的处理，直到信息超载情况减少。

但最终都会造成信息丢失或沟通效果受损。

（4）情绪：情绪不同，对信息的解读也不同。

极端的情绪体验最有可能阻碍有效沟通。

（5）语言：同样的词汇对不同人来说意义也会不同。

（6）沉默：沉默和不沟通是非常普遍和棘手的。

如果少数派观点能够得到尊重，工作团队内的认同度较高，而且程序公平广泛存在于组织内，那么组织成员保持沉默的可能性就会降低。

（7）沟通恐惧：会影响到一整类沟通技术的使用。

（8）性别差异（9）“政治正确”的沟通：在沟通时过于强调不冒犯别人，以至于沟通失去了原本的含义和简洁性，自由的表达也可能受到限制。

8.简述组织结构的六个关键要素：（1）工作专门化：即劳动分工，把组织中的工作活动分解为单独的工作岗位的程度，工作专门化的实质是把工作分解成若干步骤，每一个体只完成其中一个步骤，其核心就是每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动（2）部门化：通过工作专门化来划分工作岗位之后，就需要对它们进行组合以协调相同或相似的工作任务，对工作岗位进行组合的基础叫做部门化（3）指挥链：一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的权限。

（4）控制跨度：它在很大程度上决定了一组织要设置的层级和管理者数量，当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织就越有效率。

（5）集权与分权：集权指的是组织的决策权集中于一点的程度，在集权组织中，高层管理者做出所有的决策，基层管理者只负责执行高层管理者的指示，与此相反，分权组织把决策权下放给最接近实际行动的管理者（6）正规化：指的是组织中的工作实现标准化的程度，一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。

1、管理者的职能：计划、组织、领导和控制。

2、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

3、组织行为学是一门应用性的行为科学，对它有主要贡献的领域有包括：心理学、社会心理学、社会学、人类学。

4、态度的构成：认识成分、情感成分、行为成分。

5、态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺。

6、情感是一种统称，包括人们体验到的所有感情，这个总括概念中包含了情绪和心境两个部分。

心境则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。

7、核心自我评价：拥有积极核心自我价值的人喜欢自己，认为自己是有效能和能力的，能够控制周围的环境。

8、马基雅维利主义：其个体讲求实效，保持感情的距离，相信结果能够替手段辩护，“只有行得通，就采用”。

这是马基雅维利主义者一贯的思想准则。

9、影响知觉的因素：知觉者、知觉情绪、知觉目标。

10、归因理论：解释我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义。

三个因素：区别性、一致性、一贯性11、常见的偏见和错误：过度自信偏见、锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、承诺升级、随机错误、风险厌恶、后视偏见。

12、间断——平衡模型，用来描述具有明确截止日期的临时群体，群体最后一次会议的特点是显著加速的活动。

13、群体属性：角色、规范、规模和内聚力。

14、群体决策的技术：头脑风暴、名义小组技术、电子会议15、沟通的四种主要功能：控制、激励情绪表达和信息16、小群体的沟通网络包括三种主要类型：链式、轮式、全通道式17、费德勒权变模式指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：即领导者的风格和领导者对情境的控制程度。

费德勒确定了三种权变或情境维度：领导者——成员关系、任务结构、职位权利18、导师制关系能够发挥的两种职能：职业职能和心里职能19、权力最重要方面也许表现为它是关于依赖性的函数。

20、导致冲突的前提条件：沟通、结构、个人变量冲突过程的五个阶段：潜在对立和失调、认识和人格化、行为意向、行为、结果21、组织文化是一个描述性概念22、维持组织文化过程中三个重要因素：甄选、高层管理者、社会化23、创建积极的组织文化的条件：利用员工优势、奖励多余惩罚、强调活力和成长、积极的组织文化的局限24、培训的类型：基础知识技能、技术技能、人际技能、问题解决技能、道德培训25、绩效评估方法：书面报告法、关键事件法、评级量表法、行为锚定等级评价法、强迫比较法、分组排序法、个人排序法。

1、工作满意度及测量工作满意度的方法？答：工作满意度定义为：针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉，员工对自己工作是否满意的评价，常常是大量工作元素进行综合概况的结果，那么我们如何测量这个概念呢？（1）、单一整体评估法：只要去个体回答一个问题，如“如果把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？”要求从数字1到5所代表的分数等级中圈出一个符合自己情形的数字，这些数字表示从“非常满意到非常不满意”优点：耗时少，有更多的时间去解决其他问题（2）、工作要素综合评价法：它首先需要确定工作中的关键要素，典型要素包括，工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会和同事关系。

受访者在标准化的量表上评估这些要素数据，累加起来就得到了一个工作满意度总分。

优点：能够帮助管理人员找到问题的根源，更快更准确的解决问题。

两种方法的有效性是等同的。