PMP ITTO工具与技术总结 第六版
PMP项目管理过程ITO工具总结
提前量与滞后量 项目文件更新Fra bibliotek进度压缩
组织过程资产更新
进度计划编制工具
划质量管理 O： 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新
规划人力资源计划 I: T: O: 项目管理计划 组织图和职位描述 人力资源计划 活动资源需求 人际交际 事业环境因素 组织过程资产 组织理论 专家判断 会议 组建项目团队 I: 人力资源管理计划 事业环境因素 O: 变更请求 项目管理计划更新 组织过程资产 T: 预分派 谈判 招募 O: 项目人员分派 资源日历 I: 沟通管理计划 工作绩效报告 组织过程资产 I: 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产
规划成本管理 T: 专家判断 分析技术 会议 估算成本 T: 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 制定预算 I: 成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 控制成本 I: 项目管理计划 O: 进度基准 项目进度计划 T: 挣值管理 O: 工作绩效信息 成本预测 变更请求 T: 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 O: 成本基准 项目资金需求 项目文件更新 O: 活动成本估算 估算依据 项目文件更新 O: 成本管理计划 I: 项目管理计划 干系人登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序 I： 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书
I: 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 I: 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
PMP第六版模考一总结
PMP第六版模考一总结1.不是项目生死攸关的事情，不要找发起人。
备选答案经常有“找项目发起人XXXX”。
2.管理层对85%的质量成本负直接责任，员工则负另外的15%。
——戴明3.更新风险登记册往往是正确答案。
4.所有交付成果必须能量化。
5.找最优先做的事情。
6.评估XXXX都用审计。
7.XX之前先有XX……考输入。
8.鱼骨图找问题根源。
帕雷托图找主要原因。
9.BCWP=EV;BCWS=PV;ACWP=AC10.产品分析用于定义范围。
11.德尔菲技术：专家、匿名、多轮。
12.沟通需求：不同的人有不同的沟通需求，不是越详细越好。
领导更关注宏观的、简单的信息。
13.合同的激励条款就是为了“同步目标”。
14.选项有“重新设定基准”一定慎重选择。
15.三点估算没有特别说明都理解为贝塔分布。
16.审计：关注过程的合法合规，是否有效，最终变成经验教训来指导未来的项目。
17.采购：采购工作说明书，规划采购的输出。
18.X理论-性本恶；Y理论-性本善。
19.解决问题之前首先找原因。
20.管理质量关注过程，控制质量关注结果。
21.固定总价合同对甲方有利，成本合同对乙方有利，工料合同中立。
22.行动导向型-关注可行性；结果导向性-关注利弊。
23.沟通渠道数：N*(N-1)/224.实施采购的输入中最重要的组织过程资产：合格的优先卖方清单。
25.质量控制的上下限：±3倍标准差。
26.项目管理过程经常遇到的都不是非黑即白的问题，而是很难判断对错的。
27.实施风险应对的最重要输出是变更请求。
28.记录管理系统：包含可检索的合同文件和往来函件档案。
29.变更控制工具：包含配置核实与审计。
30.沟通管理关注：信息的分发；相关方管理关注：合理参与项目。
31.一模考得好不要太高兴。
32.194题的考试答案与视频答案不一致。
PMPITTO第六版学习经验汇总
4.1 制定工程章程——启动——一次或仅在工程的预定义点开展概念：编写一份正式批准工程并授权工程经理在工程活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2制定工程管理计划——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：定义、准备和协调工程计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合工程管理计划的过程。
1 / 14.3 指导与管理工程工作——执行——持续概念：为实现工程目标而领导和执行工程管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 管理工程知识——执行——持续概念：使用现有知识并生成新知识，以实现工程目标，并且帮助组织学习的过程。
1 / 14.5 监控工程工作——监控——持续实施变更的效率效果，总结经验概念：跟踪、审查和报告整体工程进展，以实现工程管理计划中确定的绩效目标的过程。
1 / 14.6 实施整体变更控制——监控——持续变更评审概念：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、工程文件和工程管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
1 / 14.7 结束工程或阶段——收尾——一次或仅在工程的预定义点开展概念：终结工程、阶段或合同的所有活动的过程。
1 / 15.1 规划范围管理——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：为记录如何定义、确认和控制工程范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
1 / 15.2 收集需求——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
作用：为定义产品范围和工程范围奠定基础。
1 / 15.3 定义范围——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：制定工程和产品详细描述的过程。
1 / 15.4 创建WBS——规划——一次或仅在工程的预定义点开展概念：把工程可交付成果和工程工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围——监控——定期（其他监控组中的过程均为持续）概念：正式验收已完成的工程可交付成果的过程。
PMP ITTO 第六版学习经验总结
PMP ITTO 第六版学习经验总结4.1 制定项目章程――启动――一次或仅在项目的预定义点开展概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
输入商业文件商业论证效益管理计划协议专家判断数据收集头脑风暴焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目启动会）4.2制定项目管理计划――规划――一次或仅在项目的预定义点开展工具与技术项目章程假设日志项目章程主要内容：目的目标两准三高一果两体一资一单审批委发输出概念：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
输入项目章程其他过程的输出专家判断数据收集头脑风暴核对单（检查项目管理计划内容是否完整）焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目开工会 kick-off meeting）工具与技术项目管理计划项目管理计划主要内容：19项 12管理计划变更配置4基准绩效测量基准项目生命周期、开发方法、管理审查输出4.3 指导与管理项目工作――执行――持续概念：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输入项目管理计划项目文件需求跟踪矩阵项目进度计划里程碑清单项目沟通记录风险登记册风险报告变更日志（变更请求状态）经验教训登记册批准的变更请求专家判断项目管理信息系统（工作授权系统）会议工具与技术输出可交付成果（一旦完成即执行变更控制）工作绩效数据问题日志变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）项目管理计划更新项目文件更新活动清单假设日志经验教训登记册需求文件风险登记册相关方登记册组织过程资产更新（任何）4.4 管理项目知识――执行――持续概念：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
PMP工具与技术精心总结
4.3指导与管理项目工作专家判断项目管理信息系统事业环境因素的一部分，各种工具由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统包括人工和自动系统进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。
本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）会议4.4监督项目工作专家判断分析技术用分析技术来预测潜在的后果回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）、失效模式与影响分析（FMEA）、故障树分析（FTA）、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析项目管理信息系统会议4.5实施整体变更控制专家判断会议变更控制工具4.6结束项目或阶段专家判断分析技术用于项目收尾的分析技术有回归分析、趋势分析会议5.2 收集需求访谈焦点小组召集预定的干系人和主题专家，引导大家进行互动式讨论引导式研讨会把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求群体创新技术头脑风暴、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析群体决策技术对多个未来行动方案进行评估的过程。
一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁问卷调查受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，适合开展统计分析观察原型标杆对照系统交互图对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式文件分析分析现有文档，来挖掘需求5.3定义范围专家判断产品分析备选方案生成制定尽可能多的潜在可选方案的技术引导式研讨会5.5确认范围检查群体决策技术5.6控制范围偏差分析测量结果与基准对比，判断是否采用纠正或预防措施6.2定义活动分解滚动式规划专家判断6.3排列活动顺序紧前关系绘图法确定依赖关系强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系提前量与滞后量6.4估算活动资源专家判断备选方案分析发布的估算数据定期发布最新的生产率信息与资源单位成本自下而上估算项目管理软件6.5估算活动持续时间专家判断类比估算参数估算三点估算群体决策技术储备分析应急储备（时间储备）并纳入项目进度计划中6.6制定进度计划进度网络分析紧前和紧后活动的逻辑关系分析关键路径法关键链法资源优化技术建模技术假设情景分析、模拟提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具6.7控制进度绩效审查审查进度绩效。
PMP备考资料(第六版)49个过程
制作人: weikai 2020/3/27
第 -4102 页
PMBOK-全部过程活动及ITTO（第六版）
业组资需分日进，清属范书有风险，人员进网络
6.6.1.1 项目管理计划
6.6.1.2 项目文件
6.6 控制进度
6.6.1.3 工作绩效数据 6.6.1.4 组织过程资产
压缩网络前后链，优化建模靠工具 6.6.2.1 关键路径法
4.2.2.1 专家判断 4.2.2.2 数据收集 4.2.2.3 人际关系与团队技能 4.2.2.4 会议
4.3.2.1 专家判断 4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.2.3 会议
业组批计划，专家信息会
4.4.2.1 专家判断 4.4.2.2 知识管理 4.4.2.3 信息管理 4.4.2.4 人际关系与团队技能
口诀：质管结果改指文 8.3 控制质量
8.3.1.1 项目管理计划 8.3.1.2 项目文件
7.1.2.1 专家判断 7.1.2.2 会议 1 成本管理计划
分家会上出成管 7.2.2.1 三点估算 7.2.2.2 专家判断 7.2.2.3 决策 7.2.2.4 参数估算 7.2.2.5 数据分析 7.2.2.6 类比估算 7.2.2.7 自下而上估算 7.2.2.8 项目管理信息系统 (PMIS) 三类专家数策备，成本下上软投标 7.3.2.1 专家判断
5.5.2.1. 决策
5.5.1.2. 项目文件
5.5.2.2. 检查
5.5.1.3. 核实的可交付成果
5.5.3.1. 验收的可交付成果 5.5.3.2. 工作绩效信息 5.5.3.3. 变更请求
制作人: weikai 2020/3/27
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项目管理PMP ITTO总结
2.工具与技术 .1成本汇总 .2储备分析（对已知-未知风险估算应急储备， 可以百分比，固定或蒙特卡洛） .3专家判断 .4历史关系（可参数、类比估算的历史关系） .5资源限制平衡（平衡资金支出，如资金紧张，则可修改进度）
3.输出 .1成本基准（项目预算=管理储备+成本基准， 成本基准=应急储备+工作包成本估算， 工作包成本估算=活动应急储备+活动成本估算） .2项目资金需求 .3项目文件更新
规划过程组（3）
7.1规划 成本管 理
1.输入 .1项目管理计划 .2项目章程 .3事、组
2.工具与技术 .1专家判断 .2分析技术（回收期、投资回报率、 内部报酬率、现金流贴现和净现值） .3会议
3.输出 .1 成本管理计划
作用 是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程
序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为 如何管理项目成本提供指南和方向。
2.工具与技术 .1专家判断 .2分析技术（根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们
与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果） .3会议
3.输出 .1 进度管理计划（准确度、计量单位、控制临界值）
作用 是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政
策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个 项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
2.工具与技术 .1专家判断 .2分解（WBS、WBS词典是依据，可同时编制） .3滚动式规划
3.输出 .1 活动清单 .2 活动属性（支持，独立，依附） .3里程碑清单
作用 是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本
过程的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、 进度规划、执行、监督和控制的基础。
PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
ITTO49个详细过程 - 第六版 (过程组排序)
11.3实施定性风险分 析
1.项目管理计划（风险管理计划） 2.项目文件（假设日志、风险登记册、相关方登记册） 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据收集（访谈） 3.数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他 风险参数评估） 4.人际关系与团队技能（引导） 5.风险分类 6.数据表现（概率和影响矩阵、层级型） 7.会议
1.专家判断 2.分解 3.滚动式规划 4.会议
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.变更请求 5.项目管理计划更新（进度基准、成本基准）
10 2.规划过程组 6.进度管理 6.3排列活动顺序
1.项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 2.项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单） 3.事业环境因素 4.组织过程资产
编 过程组
过程
子过程
1 1.启动过程组 4.整合管理 4.1制定项目章程
ITTO49个详细过程 - 第六版 (过程组排序)
输入
工具与技术
1.商业文件（商业论证、效益管理计划） 2.协议 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈） 3.人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理） 4.会议
1.项目章程 2.项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、相关方参与 计划、范围基准） 3.项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记 册、相关方登记册） 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.专家判断 2.数据收集（标杆对照、头脑风暴、访谈） 3.数据分析（成本效益分析、质量成本） 4.决策（多标准决策分析） 5.数据表现（流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图） 6.测试与检查的规划 7.会议
项目管理PMP之PMBOK第六版 工具与技术分组_总结笔记_A4纸打印版
3
假设条件和制约因素分析
《PMBOK®指南》[第六版]132 种工具与技术
分类
序号 工具与技术 4 质量成本 5 成本效益分析 6 决策树分析 7 8 9 文件分析 挣值分析 影响图
说明
备注
[P178]文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析 现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求。有助于获取相关需求的文件很多。可供分析 的文件包括（但不限于）协议、商业计划和政策和程序等。
2
头脑风暴
3 4 数据收集技术[9种] 5
核查表 核对单 焦点小组
6
访谈
7 8 9 1 2
市场调查 问卷和调查 统计抽样 备选方案分析 其他风险参数评估 [P450]每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约 因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和 制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假 设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目 或过程执行的制约因素，可以创造出机会。 第1页|总6页
说明 [P153]为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关 注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目 文件、可交付成果或基准的变更。 [P533]如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请 求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥 善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对 索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按 合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首 选方法。 [P375]集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增 强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整 个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟 通和集体感的设施。 [P409]项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为：互动沟通 (如会议、电话、即时信息)、推式沟通(如信件、备忘录、报告、电子邮件)和拉式沟通(如 门户网站、企业内网、电子在线课程)
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Assessment
4.项目整合管理
8.项目质量管理 9.项目资源管理 11.项目风险管理
11.项目风险管理
4.项目整合管理 5.项目范围管理 8.项目质量管理 11.项目风险管理 13.项目相关方管理 4.项目整合管理 5.项目范围管理 7.项目成本管理 12.项目采购管理 11.项目风险管理
6.项目进度管理
11.项目风险管理
假设条件和制约因素分析
12
Analysis of Hypothetical Conditions and
Restrictive Factors
11.项目风险管理
质量成本
13
Cost of Quality
(CoQ)
7.项目成本管理 8.项目质量管理
5.1规划范围管理 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.4估算活动持续时间
21
绩效审查 Performance Reviews
22
过程分析 Process Analysis
23
建议书评估 Proposal Evaluation
24
回归分析 Regression Analysis
25
储备分析 Reserve Analysis
风险数据质量评估
26
Risk Data Quality
4.7结束项目或阶段 4.7结束项目或阶段
8.3控制质量 8.3控制质量
8.3控制质量
8.3控制质量 10.3监督沟通 13.4监督相关方参与
4.6实施整体变更控 制
多标准决策分析 52 Multicriteria Decision
Analysis
53
投票 Vote
54
反馈 Feedback
55
演示 Demonstration
8.2管理质量
相关方参与度评估矩阵 49 Stakeholder Engagement
Assessment Matrix
相关方映射分析/表现
50
Stakeholder Mapping
Analysis/Representation
51
面向文本的格式 Text Oriented Format
10.项目沟通管理
8.项目质量管理
9.项目资源管理 5.项目范围管理 8.项目质量管理 13.项目相关方管理 11.项目风险管理 8.项目质量管理
8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.1规划资源管理
8.2管理质量
8.1规划质量管理
8.1规划质量管理
8.2管理质量
9.1规划资源管理
5.2收集需求 8.1规划质量管理 13.2规划相关方参与 11.3实施定性风险分析
9.6控制资源
5.2收集需求
11.2识别风险 13.1识别相关方
8.2管理质量
11.4实施定量风险分析
4.7结束项目或阶段
4.5监控项目工作 6.6控制进度 7.4控制成本 12.3控制采购
6.6控制进度
12.1规划采购管理
8.2管理质量
6.6控制进度 8.3控制质量 9.6控制资源 12.3控制采购
假设情景分析
36
What-If Scenario
Analysis
37
亲和图 Affinity Diagrams
38
因果图 Cause and Effect Diagram
4.项目整合管理 5.项目范围管理 6.项目进度管理 7.项目成本管理 9.项目资源管理 12.项目采购管理 4.项目整合管理 5.项目范围管理 6.项目进度管理 7.项目成本管理
15
决策树分析 Decision Tree Analysis
16
文件分析 Document Analysis
17
挣值分析 Earned Value Analysis
(EVA)
18
影响图 Influence Diagram
19
迭代燃尽图 Iterated Burnout Graph
20
自制或外购分析 Make-or-Buy Analysis
28
根本原因分析 Root Cause Analysis
11.项目风险管理
4.项目整合管理 8.项目质量管理 11.项目风险管理 13.项目相关方管理
29
敏感性分析 Sensitivity Analysis
11.项目风险管理
8.1规划质量管理
11.5规划风险应对 11.4实施定量风险分析
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控 制
9.项目资源管理
4.项目整合管理 5.项目范围管理
11.项目风险管理
9.项目资源管理 11.项目风险管理 4.项目整合管理 9.项目资源管理 13.项目相关方管理 4.项目整合管理 10.项目沟通管理 9.项目资源管理
9.项目资源管理 12.项目采购管理 13.项目相关方管理 4.项目整合管理
5.3定义范围 8.1规划质量管理
4.项目整合管理 5.项目范围管理 6.项目进度管理 7.项目成本管理 13.项目相关方管理 10.项目沟通管理 13.项目相关方管理 10.项目沟通管理 13.项目相关方管理 4.项目整合管理 10.项目沟通管理 13.项目相关方管理
10.项目沟通管理
4.项目整合管理 9.项目资源管理 10.项目沟通管理 13.项目相关方管理 10.项目沟通管理 13.项目相关方管理 9.项目资源管理
6
访谈 Interviews
7
市场调查 Market survey
问卷和调查
8
Questionnaires and
Surveys
4.项目整合管理 8.项目质量管理 11.项目风险管理 4.项目整合管理 5.项目范围管理 4.项目整合管理 5.项目范围管理 8.项目质量管理
11.项目风险管理
5.项目范围管理
56
积极倾听
Listen Actively
沟通风格评估
57
Communication Styles
Assessment
冲突管理
58
Conflict Management
59
文化意识 Cultural Consciousness
60
制定决策 Making Decisions
61
情商 Emotional Intelligence
规划过程组 5.2收集需求
8.1规划质量管理
使用到此工具的过程 执行过程组
13.2规划相关方参与
4.2制定项目关方
5.2收集需求 8.1规划质量管理 11.2识别风险
8.3控制质量
8.项目质量管理
收尾过程组
解释说明
4
核对单 Checklists
5
焦点小组 Focus Groups
43
逻辑数据模型 Logical Data Model
8.项目质量管理
44
矩阵图 Matrix Diagrams
45
矩阵基础图 Matrix Base Diagrams
46
思维导图 Mind-Mapping
概率和影响矩阵 47 Probability and Impact
Matrix
48
散点图 Scatter Diagrams
序号 1
工具
标杆对照 Benchmarking
2
头脑风暴 Brainstorming
3
核查表 Checksheets
知识领域
5.项目范围管理 8.项目质量管理 13.项目相关方管理
4.项目整合管理 5.项目范围管理 8.项目质量管理 11.项目风险管理 13.项目相关方管理
启动过程组 4.1制定项目章程
6.项目进度管理
5.项目范围管理 8.项目质量管理
8.项目质量管理
6.5制定进度计划
5.2收集需求
8.2管理质量 8.2管理质量
39
控制图 Control Chart
40
流程图 Flowchart
41
层级图 Hierarchy Diagrams
42
直方图 Histogram
8.项目质量管理 8.项目质量管理 9.项目资源管理 8.项目质量管理
13.4监督相关方参与
32
SWOT 分析 SWOT Analysis
13.项目相关方管理
技术绩效分析
33
Technolog Performance
Analysis
11.项目风险管理
13.2规划相关方参与
11.7监督风险
34
趋势分析 Trend Analysis
35
偏差分析 Variance Analysis
5.2收集需求 5.3定义范围 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对
9.4建设团队
9.6控制资源
9.5管理团队
11.6实施风险应对
4.4管理项目知识
9.5管理团队
13.4监督相关方参与
4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划
10.2管理沟通 9.4建设团队
7.1规划成本管理 7.2估算成本
9.2估算活动资源 11.5规划风险应对
8.2管理质量
11.3实施定向风险分析
11.2识别风险
7.2估算成本 8.1规划质量管理
8.3控制质量
8.3控制质量 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控 制
9.6控制资源 13.4监督相关方参与
14
成本效益分析 Cost-Benefit Analysis
13.4监督相关方参与
10.1规划沟通管理