福特汽车供应链案例
案例例子 美国福特汽车公司的JIT跟路
案例美国福特汽车公司的JIT之路福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）输运系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
福特汽车物流外包案例分析小组成员郭桂霞沈利伟PPT学习教案
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但福特汽车此前频繁的新车故障伤透了美国消费者的 心。在不少人的停车库中，本田和丰田成为首选，原 本对福特保持忠诚的客户也慢慢出现分化。2006年， 国际评级机构标普甚至把福特汽车的信贷评级调至垃 圾级别。过度依赖欧美的全球布局是福特汽车另一个 硬伤。在福特2008财年553.2万辆的销量中，75%来 自北美和欧洲。而北美和欧洲的失业率在不断上升， 汽车销量仍在快速下滑，分析师预计两大汽车市场至 少需要两年才能恢复。
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从宏观角度来看，第三方物流运作并没有使社会资源得以 最优配置，因为第三方物流服务供应商更多的是从微观层次上去 关注企业客户的物流成本和物流效率，很少从社会整个供应链条 上去关注此类问题，从而形成制约社会物流发展的一个瓶颈。现 代物流的发展需要技术、资源、人才等物流资源的进一步整合， 而电子商务的兴起也为这种整合提供了技术上的支持，这就成为 4PL产生的背景和动因。可见，第四方物流实际上是基于对整条
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福特的外包决策分析——核心能力理论
物流的目标是要尽可能地降低总成本，对原材料在制品和制成 品的库存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、 仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。
由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力 的解决至关重要。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临 的最重要也是最困难的决策之一。如何确定企业自营还是外包 这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即自己与众不同 并立于不败之地的特点。
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中国难
福特的供应链——巴伦西亚变奏曲
福特的供应链——巴伦西亚变奏曲福特在巴西巴伦西亚的工厂已经变成全球最繁忙、最复杂的供应链。
工厂里的两条装配线能制造5种车型，还拥有全球出口分销中心。
福特公司为什么会选择这里，Marcus Williams来一探究竟。
西班牙地中海沿岸巴伦西亚省的Almussafes，得到西班牙汽车业历史上金额最大的投资，在2011年到2014年间共得到23亿欧元的投资，生产得到了极大的巩固。
期间，工厂推出4款新的车型和变体，而且是专门在这个工厂生产，为此还增加了一条装配线和整修线。
工厂目前的日产量是1,800辆，车型包括Mondeo, Kuga, Transit Connetc和Tourneo 接连式货车。
今年5月，福特西班牙还增加了S-MAX，Galaxy多人运输车和Vignale Mondeo。
今年各变体车型的产量有望达到400,000辆，而2014年的产量只有283,000辆。
Galaxy车型的车型完成了巴伦西亚的转型，每年的装配量将提高到450,000辆。
除此之外，工厂作为一个全球出口方，生产的80%都出口到75个国家和地区。
去年，福特发动机厂制造了504,475台发动机。
虽然发动机的产量因EcoBoost的生产转移至北美Cleveland工厂而受到一定影响，但是面向欧洲市场的发动机生产还将持续增长，而且巴伦西亚还将继续为Clevland提供发动机铸件和零部件。
因此人们都在猜想，为什么巴伦西亚的产量和供应比德国萨尔路易或科隆，甚至或北美工厂来的都要迅猛，而巴伦西亚新车型的供应商实际都来自这几个地方？福特公司拒绝对具体来源决定进行评论，但是巴伦西亚成为最具竞争力的工厂似乎没什么疑问，尤其去年还关掉了比利时根特工厂。
其中有些已经沦为宏观经济条件：欧元危机之后，经济改革在西班牙势在必行，包括更具灵活性的劳动法。
欧元走低还会刺激出口，比如向北美出口。
该工厂还拥有坚固的基础设施与技术基础，是福特全球工厂中效率最高的一个。
福特汽车供应链案例
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Tｅri Takａi)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议.高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话,将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围.在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞（Jａc Nａsｓer）最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调.人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了６9亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(１997年为3．9％)有稳步的上升趋势．公司的卡车业务位于全球第一。
采购与供应链管理案例库06福特公司的企业竞争战略与供应链战略
福特公司的企业竞争战略和供应链战略福特汽车公司原是世界第二大汽车制造商，面对汽车产业激烈的竞争及在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅降低汽车的开发和组装成本的要求，福特开始仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动向拉动过程的转变。
从而把公司定位于包含供应商和客户的广大整合中，取得了成功而有利的地位。
1.福特的企业竞争战略分析（1）公司竞争战略的外部环境分析（EFE）福特公司竞争战略的外部环境分析结果如表所示。
福特公司 EFE 矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。
（2）福特公司竞争战略的内部环境分析（IEF）同样福特公司通过 IEF 矩阵，其总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平。
（3）竞争战略调整，通过以上分析，需要对福特公司的竞争战略做适当的调整。
调整如下：①采用回归汽车技术；②无期限减产；③大幅裁员，节省开支；④推行电子商务之路。
2.供应链战略分析（1）高效物流。
福特仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动式向拉动式过程的转变。
每天福特都与供应商和客户保持紧密的联系，通过网络进行协调沟通。
（2）供应链反应柔性化。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。
（3）平台共享战略的推行。
福特公司将部署汽车配件供应链重新调整与汽车零部件供应商的关系，让汽车的设计与生产环节保持高度的一致性，以实现福特的全球平台共享战略。
（4）行业标准化和信息系统的支持。
3.福特竞争战略和供应链战略的匹配（1）在公共平台设计上，福特公司采用了先进的供应链管理软件，同时要求各供应商采用相应的软件，并建立价值链网站。
它能让零构件供应商随时随地了解福特公司的需求，有针对性地计划自己的生产。
然后又积极采用电子商务模式将产品直接销售给顾客，而这个订单网络又与企业和供应商的共享信息网络互联，最终实现一个贯穿于供应商、客户、企业的公共信息平台。
案例三 福特汽车公司：供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。
在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。
1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。
然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。
供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。
此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。
(二)产品类型信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。
随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。
产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。
(三)竞争方式在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。
无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。
在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。
在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。
福特公司供应链模式PPT课件
整合整个供应链信息系统：
• 供应链的协调运作建立在各节 点企业高质量信息传递与共享的 基础之上，供应链管理离不开迅速、及时的信息 技术的支持。 福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件 从世 界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息 系统的支持。福特公司 利用计算机网络技术全面规划汽车供应 链中的物流、信息流、资金流，构建电子 商务采购和销售平台， 通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS 数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取 需求信息并快 速响应，满足顾客需求。
品牌中的 4 个，市场份额下降，福特汽车公司成为全美最大汽车制造商，但和全球
最大的丰 田仍有较大差距。 福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿 ·马丁
(Aston Martin)、福特 (Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯
(Lincoln)、马自达(Mazda)、 水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo） 。此外，还拥
第14页/共20页Fra bibliotek加强供应链的成本控制： • 福特公司综合运用各种成本管理方法， 以价值链中成本增值率高的作业
为成本控制的重点， 在供应链价值增加的不同过 程中灵活运用不同的成 本控制方法。像福特公司北美货款应付部门，在进行流程 再造之前， 大 约有５００多名雇员， 是日本马自达公司同一部门人员的１００倍， 福 特公司通过分析和改在北美公司采购和支付货款的流程， 使其应付账款 部门的 人员减少了７５％，大大降低了公司的组织成本。此外，由于福 特公司每年必须 从海外制造厂大量采购汽车零配件， 零库存和准时运输 等旨在把周期时间缩短到 最低限度的供应链经营管理革新方式可以为福 特公司每年减少大量成本。
依赖单一供应商而失败的汽车案例
汽车行业是一个充满竞争和创新的行业，各个汽车制造商都在竭尽全力地寻找优秀的供应商来提供高质量的零部件和服务。
然而，在这个高度竞争的市场中，有些汽车制造商却依赖单一供应商，最终导致了失败的案例。
本文将分析几个依赖单一供应商而失败的汽车案例，探讨其原因和教训。
1. 案例一：通用汽车和康宁公司通用汽车曾经依赖康宁公司为其提供汽车玻璃，然而由于康宁公司的管理不善和生产能力不足，导致了产品质量出现问题以及交货延误。
这直接影响了通用汽车的生产计划和产品质量，最终导致了双方的合作关系破裂。
通用汽车不得不寻找新的玻璃供应商，而康宁公司也因失去通用汽车这样的大客户而蒙受了巨大损失。
2. 案例二：特斯拉和日本汽车零部件供应商特斯拉在早期阶段依赖了日本某家汽车零部件供应商为其提供关键的电池技术和零部件。
然而，由于该供应商的技术独占性和垄断地位，导致了特斯拉在成本、产能和交货周期上都面临了严重问题。
特斯拉决定自主研发电池技术，并逐步减少对该供应商的依赖。
3. 案例三：福特汽车和特定零部件供应商福特汽车曾因为对某个特定零部件供应商的过度依赖而陷入了困境。
当这家供应商出现质量问题或交货延误时，整个生产线都将受到严重影响。
福特汽车在此次事件中受到了声誉和财务方面的双重打击，最终意识到过度依赖单一供应商的风险。
综合分析以上案例，我们可以得出以下结论：1. 过度依赖单一供应商会导致风险和损失。
当汽车制造商过度依赖单一供应商时，一旦供应商出现问题，就会直接影响生产计划、产品质量和企业形象，甚至可能导致企业面临破产的风险。
2. 多元化供应商可以有效降低风险。
汽车制造商应该寻找多个供应商来分散风险，避免过度依赖单一供应商，从而降低对供应商风险的敏感度。
3. 自主研发和掌握关键技术能力至关重要。
在面临对供应商依赖过高的情况下，汽车制造商应该加大自主研发和掌握关键技术的力度，降低对供应商的依赖程度，从而提升企业自身的竞争力。
汽车制造商应该认识到过度依赖单一供应商的风险，并寻找多元化的供应商，加大自主研发和技术创新的力度，从而提升企业的竞争力和抵御风险的能力。
案例分析——福特公司的物流外包
• 福特公司的经营模式上的转变表明，在社 会分工日益专业化的现代经济中，没有那 一家厂家完全做到自己自足，只有将企业 的有限的资源投入到加强自身核心竞争力 上，并与供应链上其它企业同理合作以最 有效的利用内外部资源，才能成为真正的 赢家。
分析与思考： 分析与思考：
1.福特公司的核心能力是什么？
• 福特公司拥有制造轿车和卡车的核心技术， 得到了消费者的认可和喜爱，在轿车和卡 车市场上长期具有竞争优势，拥有稳定的 超额利润的内在能力资源。
二.福特汽车公司物流外包决策过程 福特汽车公司物流外包决策过程
（1）决定公司的核心能力 ）
• 在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部 在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给， 建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有 建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运， 庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、 庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、 制造、运输、销售过程。但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路， 制造、运输、销售过程。但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路， 不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击， 不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内 市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。 市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。 • 公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。福特 公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。 公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相 公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平， 反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。 反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展。而且随着汽 车业务的业绩下滑，庞大的供应链不能及时的反映这种变化。此外， 车业务的业绩下滑，庞大的供应链不能及时的反映这种变化。此外， 当时美国国内也出现了想联邦、 等优秀的物流提供商。 当时美国国内也出现了想联邦、UPS等优秀的物流提供商。这种历史 等优秀的物流提供商 背景下，福特审时度势，将许多不具有竞争力的子公司都剥离出去， 背景下，福特审时度势，将许多不具有竞争力的子公司都剥离出去， 其金融都源于被转移用于开发和维持自己的核心业务——汽车制造和 其金融都源于被转移用于开发和维持自己的核心业务 汽车制造和 汽车租赁等具有竞争力优势的业务，而原料的供应、 汽车租赁等具有竞争力优势的业务，而原料的供应、运输等不具有竞 争力的工作都交给独立专业化公司去做。 争力的工作都交给独立专业化公司去做。
案例江铃福特供应链改进
目标
作国际汽车界的“刘翔”－－有我 有我中国强
部，产品过时，老产品库存积压
22、公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不
出去也是钱，不考虑仓储积压费用
23、运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，是
否按时送到也不重要，只要把车送出去就可以了
24、质量管理工作仅限于事后把关，以抽样检验的
方式防止缺陷产品流入市场 25、供应商数量较多，良莠不齐
结果
• • •
•
• •
生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意
请应用供应链管理思想，分析江铃
在与福特汽车合作前存在哪些问题？
这些问题如何在合作后应用JIT思
想进行改进？
诊断与下药
病症一： 病变现象－－产需脱节
17.
18、至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事 19、市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生
产部门不知道应该减产多少，为什么减产
20. 财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付
零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不 上。同时不清楚到底卖了多少车
21. 市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计
生产线柔性化（多条生产线（全顺系列商用车、JMC轻卡 系列、匹卡系列、陆风SUV越野车系列），专业化生产）
信息渠道归一化，信息手段现代化Fra bibliotek
不合格的供应商要撤换
非核心业务剥离（运输、仓储、销售、售后均可以外包）
二、内科治疗
药物调理－－机制建设
（信息共享机制、协同计划机制、联合库存管理机 制、激励机制（新）、质量保障机制、供应商合 作机制、供应商选择机制、技术集成机制、 ……）
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福特汽车供应链案例
案例三福特汽车公司：供应链战略
供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。
高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。
在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。
人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?
公司与行业背景
1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。
公司的卡车业务位于全球第一。
公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润(1，770美元)最高的企业，并且成为1997年J．D．发动机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商(位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑)。
在新成立的福特投资企业公司的指导下，福特在俄克拉何马州(Oklahoma)的塔尔萨市(Tulsa)开始了其福特零售网络(FRN)的第一份风险投资。
成立福特投资企业的目的在于利用北美的零售汽车分销系统不断变化的局面。
福特投资企业公司有两个主要的目标：(1)成为零售分销方面最佳实践的试验地，并将那些实践在整个经销商网络中推广；(2)创建一个可选的分销渠道来与诸如汽车帝国(AutoNation)等公共零售链进行竞争。
比较指标（最近的财政年度）戴尔
福特
汽车金融服务
员工16,100363,892
资产（百万美元）4,30085,10019,400收入（百万美元）12,300122,90030,700净收入（百万美
元）
9444,7002,200销售利润率7.7% 3.8%7.2%现金（百万美元）320145002,200
制造设施
3（德克萨斯州、
爱尔兰、马来群岛）
180（北美、南美、欧洲、亚洲、澳大利
亚）
市场资本（百万
美元）
58,46966,886 P/E6010*
资料来源：1998年度戴尔财务报告，1997年度福特财务报告，《华尔街杂志》。
1．谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？
当今，商家们都通过信息技术和网络技术管理自己的业务，他们从网上获得价格信息，通过网上获得合作伙伴，通过网上开拓营销渠道，利用信息技术手段进行商业决策、管理业务流程，信息技术在企业中的应用完全改变了原有业务的运作方法，使商业运营更有效的同时降低了业务成本。
信息技术提供了高效率，为企业不断增加市场份额，同时为降低业务成本提供了一种可能性；信息技术也改变了企业的分销渠道，企业可以向客户直接发货，而不是只向大批发商发货，同时企业也会寻求最有效率的方式向最终客户发货，这只有在电子商务的供应连下才能做到。
信息技术改变了企业的供应链，真正使企业产生了巨大的效益。
2．你认为福特是否能取得戴尔的直销的成功？为什么？
戴尔直销的成功，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。
一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。
根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。
客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。
同时，戴尔提供退货服务。
汽车与戴尔直销的产品大不相同，汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂。
福特公司拥有数量庞大的生产系统和复杂的物流网络，有31家发动机和传动系统生产厂，13家冲压器生产厂和54家组装厂，从大约4000家位于世界各地的供应商处购买零部件。
每辆汽车平均需要2500个配件送到组装工厂。
福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作
用。
在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。
汽车的零部件很多，顾客很难在网络上选好自己要的产品，而且要是客户对产品不满意，退货非常不方便。
因而，我觉得福特难以取得戴尔的直销成功。
3．你对福特的供应链战略的有何建议？
针对福特网络复杂的特点，福特应该设计一个解决问题方案，保证福特在同一时间管理和调控所有的生产地点和所有的原材料。
将福特的内部各个工厂与供应商和销售商连接起来，在各家提供的各种数据和资料的基础上，自动生成最优化的生产与销售计划，改变了以往的业务模式。
运用模型在不增加成本的前提下，考虑往返运输成本、材料处理成本、运输设备数量和固定成本、工厂生产容量和需求量，找到最佳的配合方式，充分利用各个物流网络和设施。