卓越绩效知识点.
卓越绩效评估(培训资料)资料重点
宏观 (大质量)
一、卓越绩效模式透视
1、全球管理界的两股热潮 2、中国质量管理的第三次浪潮 3、卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 4、卓越绩效模式三大组成部分：核心价值观、评价准则
和评价方法
1、全球管理界的两股热潮
许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准 和产业的竞争力。
各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自 我评估，以实现持续改进和卓越绩效。
308
36％ 43％ 10％
308
26％ 41％ 21％
价值 不知 不大 道
1％ 11％
2％ 10％
注：数据来源 《国家CEO们对未来的展望》1998，美国NIST
欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model)
领导
（10%）
手段
人员（9%)
方针和战略
（8%)
合作伙伴和 资源（9%)
“追求卓越”、“零缺陷”由理念到0 500 100
六西格玛
6西格玛 3西格玛 1西格玛
当代质量管理两个前沿的高端方法
质量系统和质量技术的两极发展
质
专业
量
经营
技术
管
管理
理
微观 (大质量)
质量技术 质量系统
六西格玛 质量工程 质量理念 ISO9001 卓越绩效模式 文化 战略
卓越绩效模式培训
内容提要
一、卓越绩效模式透视 1、全球管理界的两股热潮 2、中国质量管理的第三次浪潮 3、卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪 4、卓越绩效模式三大组成部分：核心价值观、评价准则和 评价方法
二、《卓越绩效评价准则》内容讲解和研讨 三、卓越绩效评价简介 四、如何进行质量奖现场评审准备
卓越绩效管理知识概述
领导者需要具备卓越的领导能力和高超的战略规划水平， 将组织的战略目标与员工的个人发展紧密结合，激发员工 的积极性和创造力，共同推动企业的持续发展和成功。
组织文化与变革管理
总结词
组织文化与变革管理是卓越绩效管理中不可或缺的一 环，对于培养企业核心竞争力具有重要意义。
详细描述
组织文化是企业的灵魂和核心价值观的体现，对于员工 的思维方式和行为模式产生深远影响。建设积极向上的 企业文化，能够增强员工的归属感和忠诚度，提高工作 积极性和效率。同时，变革管理也是必不可少的环节， 随着市场的不断变化和企业的发展壮大，组织需要进行 相应的变革以适应新的环境。变革管理需要充分考虑员 工的利益和情感需求，采取合适的策略和方法，确保变 革的顺利进行。
市场与顾客关系
强调理解顾客和市场需求 以及竞争趋势对于保持和 提高顾客满意度的重要性 。
卓越绩效管理框架的构成要素
资源配置
强调合理配置各种资源对于支 持战略实施和业务运营的重要
性。
过程管理
强调建立有效的过程管理机制 对于提升组织的运营效率和效
果的重要性。
测量、分析与改进
强调建立测量和分析体系对于 监测和评估战略实施和业务运 营的效果，并采取相应改进措
数据驱动决策与信息管理
数据驱动决策
卓越绩效管理强调基于数据的决策制定，通过收集和分析数 据来评估组织的表现和绩效，为决策提供有力支持。
信息管理
为了实现数据驱动决策，组织需要建立完善的信息管理系统 ，包括数据收集、整理、分析和报告等环节，以确保数据的 准确性和及时性。
持续改进与创新发展
持续改进
卓越绩效管理强调持续改进的理念， 不断优化组织的流程、产品和服务， 以提高组织的竞争力和绩效水平。
06-1017-卓越绩效知识培训教材
VISION
1. 缔造全球领先 的空调企业；
2. 成就格力百年 的世界品牌。
MISSION
1. 弘扬工业精神 2. 追求完美质量 3. 提供专业服务 4. 创造舒适环境
VALUE
1. 少说空话，多干实事； 2. 质量第一，顾客满意； 3. 忠诚友善，勤奋进取； 4. 诚信经营，多方共赢； 5. 爱岗敬业，开拓创新； 6. 遵纪守法，廉洁奉公。
美国前总统克林顿
• 如果你追求质量，你不会发 现任何比波多里奇质量奖标准 更好的标准。
•我对这个奖了解越多，我越 是坚信，作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。
美国前商业部长德里
美国波多里奇国家质量奖的特点和成就
➢ 从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施 乐、波音、西屋电器等知名公司。
少说空话
多干实事
格力电器“实”文化
格力企业文化的核心价值观
尊重 平等 友善 团结
协作
信念 信任 诚信 信义
礼
廉
实
信
新
诚实 实干 实事求是 实实在在
廉洁奉公 严于律己
创新 开拓 进取
4.1 领导
4.1.2 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
4.1.2.1公共责任 • 产品、服务和运营的社会影响；解决风险的过程、方法和目标；如
7 经营结果
4 测量、分析和知识管理
世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
美国波多里奇国家质量 奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、
小企业、教育业、医 疗卫生业1999年启动
卓越绩效管理模式应知应会(终)
卓越绩效管理模式应知应会1、什么是卓越绩效管理模式？卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念，包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来发展成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效管理模式。
2、我国何时正式启动卓越绩效管理模式？《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，标志着我国正式启动卓越绩效管理模式。
3、卓越绩效管理模式特征有哪些？（1）更加强调质量对组织绩效的增值和贡献；（2）更加强调以顾客为中心的理念；（3）更加强调系统思考和系统整合。
（4）更加强调重视组织文化的作用；（5）更加强调坚持可持续发展的原则；（6）更加强调组织的社会责任。
4、实施卓越绩效管理模式的意义有哪些？（1）利于实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验；（2）利于建立完善的标杆管理体系并实施推进，从而提升公司综合竞争力；（3）利于优化公司内部管理流程，整合管理方法，提升管理效率，完善绩效评价，从而提高公司管理水平；（4）利于提升公司企业文化软实力，树立企业卓越品牌形象。
5、卓越绩效管理模式包括哪七个方面？包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面。
6、公司何时开始实施卓越绩效管理模式？2008年3月1日7、公司实施卓越绩效管理模式目标是什么？（1）获得省市政府质量奖荣誉称号；（2）通过实施卓越绩效管理模式，持续优化内部管理流程、整合管理方法和完善绩效评价，从而提高公司整体管理效能；（3）通过实施卓越绩效管理模式，提高全体员工卓越绩效意识，树立卓越绩效的企业形象，提升公司市场竞争力。
8、公司实施卓越绩效管理模式原则有哪些？（1）必须与公司的实际情况结合起来，通过回顾总结，学习借鉴，引入国内外先进管理方法，确保卓越绩效管理模式服务和支持于公司的生产经营活动；（2）必须与公司现有的各种管理手段结合起来，通过持续优化内部管理流程、整合管理方法和完善绩效评价，确保各项管理工具高效运行，从而提高公司整体管理效能；（3）必须与“全员参与”机制结合起来，通过发动广大员工精心组织、周密安排，确保实施计划落到实处，扎扎实实干出成效。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
卓越绩效管理普及知识
卓越绩效管理普及知识一、卓越绩效模式“过程”评价要点（一）“方法”评价要点（A）●所用的是什么方法？●方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？●系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？●方法有效吗？●方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？●应对条款的基本要求、总体要求、详细要求，有遗漏吗？（二）“展开”评价要点(D)●方法的展开程度如何？●始终如一地应用吗？●方法应用在所有适用的地方吗？（三）“学习”评价要点(L)●进行了评价和改进，使方法不断完善了吗？●是创新、变革的方法吗？是否有证据？●方法的改进和创新分享了吗？（四）“整合”评价要点(I)●与其他相关条款所用的方法有矛盾吗？●各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充吗？●各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？二、5S管理“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shit-suke)这5个词的缩写。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”,所以简称为“5S”,开展以整理、整顿、清扫(协调)、清洁(维护)和素养(卓越)为内容的活动,称为“5S”活动。
包括市场5S管理、客户5S管理、产品5S管理、营销5S管理。
三、SWOT分析方法SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O 代表opportunity(机会),T代表threat(威胁) ,其中,S、W是内部因素,O,T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链结构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。
卓越绩效基本知识
卓越绩效模式基本知识(一)一、制定卓越绩效评价标准有三个目的⏹一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；⏹二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；⏹三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。
二、什么是卓越绩效模式：卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。
以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析与改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
三、卓越绩效的定义：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
（以卓越的过程，创取卓越的结果）四、卓越绩效模式的11条核心价值观1、远见卓识的领导2、以顾客为导向追求卓越3、培育学习型的组织和个人4、尊重员工和合作伙伴5、快速反应和灵活性6、关注未来7、管理创新8、基于事实的管理9、社会责任和公民义务10、重在结果及创造价值11、系统的视野五、导入卓越绩效模式的基本步骤1、领导决策；2、成立卓越绩效模式组织机构；3、聘请专业咨询机构提供咨询与指导；4、评价准则培训；5、组织问题诊断与绩效改进建议与计划；6、策划和制定自我评价计划；7、实施自我评价；8、撰写组织概述和自评报告；9、制定并实施改进和创新计划；10、进行“学习循环”与质量奖申报。
六、卓越绩效管理模式的特点⏹四化一满意：目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
一满意——相关方满意。
⏹侧重三个评价：自我评价、标杆评价、对手评价。
七、卓越绩效管理的主要工作内容1、确立组织发展目标，并根据目标和发展战略确定数字化指标体系，将指标落实到岗位。
2、进行过程梳理，在理顺过程的基础之上，将实现指标的资源落实到岗位。
3、建立量化的岗位考核标准，确定考核对象；提出岗位人员素质基本要求。
4、建立以市场为核心，薪酬、激励为导向的绩效考核体系。
卓越绩效知识点.
卓越绩效知识点.术语：标杆定义：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在⾏业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
卓越绩效模式定义：卓越绩效是通过综合的组织绩效管理⽅法，使组织和个⼈得到进步和发展，提⾼组织的整体绩效和能⼒，为顾客和其它相关⽅创造价值，并使组织持续获得成功。
卓越绩效定义理解要点：卓越绩效模式（简称PEM）以“平衡、发展”为⽬的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”“⼀致性”关注“持续改进”，使得各系统达到“融合互补”、“协调⼀致”的“整合”境界。
卓越绩效的特点：1、从产品、服务质量扩展到经营质量（⼤质量）；2、聚焦企业的经营结果；3、关注⽐较优势和竞争能⼒的提升；4、强调持续改进提⾼成熟度使命：指组织的⾓⾊。
愿景：指组织所渴望的未来图景。
价值观：指期望组织及其员⼯如何运作的指导原则和/或⾏为准则。
战略定义：以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势⽽做出的有关全局性的重⼤筹划与谋略。
绩效：输出的结果，即通过与⽬标、标准、以往结果和其它组织相⽐较，对过程、产品和服务进⾏评价的结果。
效率：是以产出投⼊的⽐率来衡量，提⾼效率是只以较少的投⼊得到较多的产出。
效果：是指达成组织⽬标的情况。
价值创造过程：价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程．这些过程是组织运营最重要的过程．多数员⼯介⼊这些过程，通过这些过程产⽣组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关⽅带来实际的经营结果。
过程四要素：⽅法-展开-学习-整合学习：（评价、改进、创新和分享）结果四要素：⽔平-趋势-对⽐-重要性卓越绩效准则的层次和条款类型三个层次*2 ----7-22-43（类⽬-评分项-着重⽅⾯）两种类型----过程结果----基本要求-总体要求-详细要求领导的五种⾏为：以⾝作则、共启愿景、挑战现状、使众⼈⾏、激励⼈⼼长城使命：以产业报国为⼰任，为员⼯创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益。
长城愿景：中国造长城车享誉全世界长城价值观：诚信责任发展共享365战略：三⼤品类、6个要素（QCT）、5个第⼀⽪卡、SUV、轿车Q：质量、数量C：成本、竞争T：时间、技术绩效管理5个基本因素：明确的战略；可衡量的⽬标；与⽬标相适应的⾼效组织结构；透明⽽有效的绩效沟通、评价与反馈；迅速⽽⼴泛的绩效成绩应⽤四种绩效：财务与市场绩效、产品和服务的绩效、运⾏绩效、以顾客为中⼼的绩效组织绩效的评审三要素——影响、紧急程度、趋势常见的战略：稳定战略；增长战略；收缩战略；组合战略。
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术语：
标杆定义：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
卓越绩效模式定义：卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
卓越绩效定义理解要点：卓越绩效模式（简称PEM）以“平衡、发展”为目的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”“一致性”关注“持续改进”，使得各系统达到“融合互补”、“协调一致”的“整合”境界。
卓越绩效的特点：1、从产品、服务质量扩展到经营质量（大质量）；2、聚焦企业的经营结果；3、关注比较优势和竞争能力的提升；4、强调持续改进提高成熟度
使命：指组织的角色。
愿景：指组织所渴望的未来图景。
价值观：指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。
战略定义：以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。
绩效：输出的结果，即通过与目标、标准、以往结果和其它组织相比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。
效率：是以产出投入的比率来衡量，提高效率是只以较少的投入得到较多的产出。
效果：是指达成组织目标的情况。
价值创造过程：价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程．这些过程是组织运营最重要的过程．多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
过程四要素：方法-展开-学习-整合学习：（评价、改进、创新和分享）结果四要素：水平-趋势-对比-重要性
卓越绩效准则的层次和条款类型
三个层次*2 ----7-22-43（类目-评分项-着重方面）两种类型----过程结果
----基本要求-总体要求-详细要求
领导的五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心
长城使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益。
长城愿景：中国造长城车享誉全世界长城价值观：诚信责任发展共享
365战略：三大品类、6个要素（QCT）、5个第一
皮卡、SUV、轿车Q：质量、数量C：成本、竞争T：时间、技术
绩效管理5个基本因素：明确的战略；可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、评价与反馈；迅速而广泛的绩效成绩应用
四种绩效：财务与市场绩效、产品和服务的绩效、运行绩效、以顾客为中心的绩效
组织绩效的评审三要素——影响、紧急程度、趋势
常见的战略：稳定战略；增长战略；收缩战略；组合战略。
战略分析工具：S WOT分析、PEST分析、五力模型、波士顿矩阵、利益相关者分析
现代战略营销的核心－STP理论：市场细分、选择目标市场、产品定位
主要价值创造过程：产品、服务及业务过程
KPI的SMART原则：代表具体；可度量；可实现；现实性；有时限.
绩效指标体系的三个层面：战略层面（组织）关键绩效指标；业务运营层面（部门）关键绩效指标；操作层面（岗位）关键绩效指标
知识管理是个复杂的过程。
这种过程通常涉及以下各步骤：搜集知识、组织知识、分享知识、调适知识、使用知识、创造知识以及确认知识
理解卓越绩效模式的八个方面：经营质量；利益相关方、长短期利益的平衡；非规定性、开放性的管理框架；诊断式的评价；以卓越的过程创取卓越的结果；过程：方法、展开、学习、整合。
管理成熟度。
整合的方法。
卓越绩效模式的11项核心价值观
远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人
尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来促进创新的管理
基于事实的管理
社会责任和公民义务
重在结果和创造价值
系统的视野
领导的10个使命：
1.明确自己的理念，找到自己的声音
2.使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样
3.展望未来，想像令人激动的各种可能
4.诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗
5.通过追求变化、成长、发展、革新来寻求机会
6.进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习
7.通过强调共同目标和建立信任来促进合作
8.通过分享权力与自主权来增强他人的实力
9.通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献10.通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
领导者与管理者的区别理解：
1、领导具有全局性，管理具有局部性
2、领导具有超前性，管理具有当前性；
3、领导具有超脱性，管理具有超脱性；
4、管理是对下属命令的行为，管理是自行操作
高层领导的作用：
1、规划组织的使命、愿景、核心价值观和战略；
2、明确组织的绩效目标，均衡相关方的利益关系；为相关方创造价值；
3、创造良好环境及企业文化
管理成熟的过程
1、努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。
2、管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理；
3、将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。
4、管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。
战略与计划的区别
在战略指导下制定计划。
先有战略，后有计划；战略一般5年或更长，计划可以年、季、月不等。
“以顾客为中心”的经营理念具有以下特征：
（1）企业将关注的重点由产品转向客户
（2）企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务顾客关系的管理；
（3）对顾客关系的处理，企业从重视如何吸引新的顾客转向到全顾客生命周期的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上；
（4）企业开始将顾客价值作为绩效衡量和评价的标准；
“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。
结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
指标和目标的区别：
a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；
b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；
c）顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。