房地产开发项目管理模式分析
房地产项目管理多项目开发模式的探讨 陈小军
房地产项目管理多项目开发模式的探讨陈小军摘要：本文对房地产项目管理多项目开发模式进行了全方位的分析，首先简要概述了房地产项目管理多项目开发模式的基本内涵与必要性，再论述了房地产项目管理中的多项目开发管理模式，接着分析了当前我国房地产多项目管理中存在的问题，最后笔者在结合自身多年专业理论知识与实践操作技能的基础上提出了几点建设性的有效策略。
关键词：房地产项目；管理；多项目开发模式1.房地产项目管理多项目开发模式的基本内涵近年来，房地产行业在我国经济实力迅猛增加与科学技术水平显著提升的基础上取得了长足的发展进步，但是仍然面临着严峻的激烈竞争环境，因此只有通过不断的转变管理模式与多项目产品开发模式，才能为房地产行业竞争力的提升奠定坚实的基础，并同时大幅度提升市场的占有率。
多项目管理主要是针对企业的各个项目统一进行的计划评估与控制筛选，也是由一个主要负责人来同时监管多个房地产项目的运营；不仅有利于将综合执行效果与资源分配达到最优化组合，还有利于缩减房地产项目的资金成本损耗，它从宏观上来讲就是由一个公司经理统领房地产领域内的各个阶层人员来实行开发模式的创新转变，可以更好的满足广大消费者需求，从而实现社会经济的可持续发展。
2.房地产项目管理多项目开发模式的必要性房地产项目管理多项目开发模式在我国的社会经济发展中具有深刻的意义，其必要性主要突出集中表现在以下几点上：第一，多项目开发可以最大化的满足国民经济及行业的发展要求，需要密切关注当前市场的经济发展态势与各项调控政策指标；第二，多项目开发可以迎合市场竞争的要求，选择多项目、多类型模式是房地产企业适应市场经济发展的必然选择。
企业要招聘高素质与高技能的人才队伍来逐步扩大房地产的市场占有率，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地；第三，房地产企业的多项目模式是自身发展进步的必然选择，因为房地产项目的建设周期较长且市场环境繁琐复杂、资源集中度较高等诸多因素都会制约着房地产企业的发展进步；所以只有通过扩大经营规模、选择不同类型产品，才能使企业能够快速的发展；第四，多项目开发能提高资金利用率、投资利润率；因为单一项目开发建设，其融资困难、成本大且资金利用率低，会出现投资利润率低于预期利润率的后果。
房地产开发项目管理模式的选择分析
房地产开发项目管理模式的选择分析在房地产开发项目中开发商、设计师、监理工程师、承包商、分包商及供应商.相互协调的难度较大；同时,房地产项目具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点.所以，正确选择项目管理方式对最终目标的实现有很大的影响。
在房地产开发中选择合适的项目管理模式,对于开发商提高投资效益来说是一个很重要的问题，本文主要探讨房地产开发商选择项目管理模式问题。
1工程项目管理模式简介国际上现在主要有 5 种项目管理模式：传统项目管理模式、设计—建造模式、设计—管理模式、建筑工程管理模式（CM）和 bot.其中,只有 4 种模式适合在房地产开发项目管理中使用。
1。
1传统项目管理模式传统项目管理模式是我国目前房地产项目使用较多的模式.这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。
在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理.也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同,监理机构与承包商并没有合同关系,而是受业主委托对承包商的工作进行监督。
这种模式最突出的特点就是按设计→招标→建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。
1。
2建筑工程管理模式（CM）第 1 页共5 页风险型 CM 模式是从工程项目开始阶段，聘请有施工经验的 CM经理与业主、设计咨询人员共同负责项目的设计工作，CM 经理提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程，在项目初步设计方案确定后，每完成一部分设计后就对该部分工程进行招标，实行阶段发包方式.CM 公司同时还是施工总承包商，业主与 CM 公司签订 CM 合同,CM 作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。
1。
3设计-建造模式设计-建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计—建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后,采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。
房地产管理中多项目开发模式分析论文
房地产管理中的多项目开发模式分析【摘要】随着我国人口的不断的增加，经济的迅速发展，近几年，人们对于住房的需求量也越来越大。
这直接刺激了我国的房地产事业的进步。
最近几年房地产一直炙手可热，发展很迅速，令世界瞩目。
但是在其飞速发展的同时，也出现了一些不足之处。
房地产在以往的经营模式下，获得了相当可观的经济收入，但是目前的市场趋向饱和，房地产商家的经济利益值越来越小，这就刺激了房地产商家不断地拓展新的业务，以获得更高的经济利益。
因此多项目开发的模式应运而生，下面本文将对这种模式的特征和优势进行简单的分析，为房地产商家提供未来决策发展的依据。
【关键词】管理模式；房地产管理；多项目开发模式改革开放以后，市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。
房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。
伴随着“炒房”现象的不断攀升，住房制度的管理和发展也日趋成熟。
为了持续的发展和更广阔的利润空间，企业就必须推进管理模式的创新，多项目的开发也因此而迫在眉睫。
1 房地产企业多项目开发的必要性目前，我国房地产企业遍布各地，随处可见正在修建中的高楼拔地而起。
但事实上并非常人所看到的那样风光无限。
一些小的施工单位由于资金的管理不够，资金的运营不够，再加上本身的水平和技术的制约，难以履行是定的合同，常常会中途停工或者是延误工期，施工单位、房产商、用户之间的矛盾不可调和。
任何一个环节的差池都可能影响到整个的施工，因此必须规范管理制度。
企业单一的依赖自身已有的土地单一的项目开发带来的资金收益已经不能满足企业的运营成本，一次多项目的开发成为一种必然，只有利用这种发展模式才能提高企业的经济利益，然后不断地增加市场的占有额，在扩大的市场中，通过多种项目提高经济利益。
如今，许多大的房地产企业都开始进行多项目开发，多个项目连续推出，甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式（如万科），项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。
房地产管理中的多项目开发模式分析
行业 的管理工作 。随 着人 们对住 房需 求的增 长 ， 我 国的房地 产行业 迎来 了一 个 飞速 发展 的时代 ， 为 了满足现 代人们 对住 房性 能要求 的需要 ， 房 地产 企业就 需要 选 用先进 的开发模 式 ， 来 实 现 其 项 目的科 学 管理 与控 制 ， 为此 本文房地 产 管理 中的 多项 目开 发模 式 做 了比 较 详 细 的 分 析 。 关键 词 ： 房地 产行业 ； 管理 模 式 ； 多项 目管 理 ； 分析 ３ 、选择多项 目开发管理模 式是房地 产企业提高投资利率 的 重要保证 。房地产企业 涉及 的投资成本较大 ， 如果在开 发中企 业 采取单一的开 发模式 ， 就不能实现资金的科学周转 ， 会使企业不能 适应市场经济 的发展需要 。而多项 目开发模式的选择 ， 能够实 现 几个项 目的同时进行 ， 还能有效的控 制资金 ， 实现企业项 目的统筹 协调发展 。多项目管理还能将某些项 目的资金流入直接为另一个 多项 目管理概述 项 目提供 资金的流出 ， 这样就实现 了各个项 目之 间资金的灵活周 多项 目管理是一种新兴的管理方 式 ， 这一管理方 式的运用能 转 ， 使得企业 能够用最少的资金获得更大的收益。 够对企业的全部项 目进行有效的选择 、评估、计划 与控制 。实践 中的多项 目管理是 由一个项 目经理来 同时负责多个项 目的管理工 三 房 地产在 多项 目开发 的管理 中所采 取的模式 作。这就能够实现项目之间的统筹协调 ， 达到资源的合理分配 ， 最终 随着 多项 目开 发管理模 式在房地产行业 的不断应用 ， 很 多房 实现项 目的综合执行效果 。广义上的多项目管理 ， 也可能是由一个 地产企业 已经将多项 目开发的管理模式成功运用 到企业的发展 战 公司经理统领公司 内部 的各个职能部门， 来对多个项 目进行管理与 略 目标中， 并取得了一定的成就 。 控制。单个项 目的管理并不能实现资源的最优组合 ， 而通过多项 目 １ 、矩阵式管理型 。矩阵式管理型的执行主体是项 目部 ， 在 项 管理 的实施 ， 就能通过一个项 目经理的统筹协调来实现企业资源的 目的执行 ， 企业集 团能够实现对 所属管辖 区域的直接监管 ， 还能实 合理利用 ， 实现资源利用的最优化 ， 取得项 目实施的科学管理实效。 现对项 目设计 、拓展和销售 的有效 指导。而一 般性 的业务项 目， 多数是由各 自区域 的公司直接 自行管理和运营。矩 阵式管理模 式 二 、房地 产管理 多项 目开发 的必要性 的采用能提高企业 的市场灵敏度 ， 使得项 目成员能够对外界环境 在 我 国城 乡一 体 化 发展 的 过 程 中 ， 房地 产 行 业 也 得 到 了 飞快 变化做 出迅速反应 ， 这样就能有效的实现资源的合理配置 ， 减少 了 的发展 ， 可 以说 房地 产 行 业 的 健 康 稳 定 发 展 关 系 着 国 民经 济 的 稳 不必要的浪费 。然而矩 阵式管理模 式也存在一 定的弊端 ， 在这一 定， 为此， 必须做好房地长企业 的控 制管理 ， 以实现建筑行 业的健 管理模 式下会存在双重的领导 ， 这就使得工作 中容易出现分歧 ， 如 康 良序发展 。我 国正处于市场 经济 发展 阶段 ， 房地产企业要想 在 果处理不好也会给企业的内部管理带来负面影响。 竞争 中获胜就必须不断创新企业 的管理模 式 ， 这样才 能使其 能够 ２ 、职能管理型。随着 项 目管理进入不同的发展 阶段 ， 其具体 适应激烈的市场竞争 ， 实现企 业经济效益的最终实现 。然 而在 我 的经营方式及管理任务也各不相 同， 为此房地产企业 的各职能部 国的很多房地产企业中 ， 仍存在 资金管理不科学 ， 楼盘营销不合理 门 ， 就要根据 自身的不同情 况适时的介入到项 目的管理 中去 。在 的现象 ， 为此导致很多房产开发项 目进行到一半被迫搁 置， 这会给 项 目管理 中， 总集 团只是监管区域一级 ， 具体任务则 由区域级直接 房地产企业带来 巨大 的经济损失 ， 也会造成资源 的极大浪费行管理 。这就能够通 此必须建立科学有效 的管理机制来实现房产企业 管理 的现代化 ， 过统筹发展来实现 内部资源 的合理利用 ， 使得在分工集 中的条件 这也是房地产管理发展多项 目开发模式的重要背景 。 下最大限度的实现资源的反复利用 。 １ 、选择 多项 目模式是房地产企业 自身发展 的必然选择 。现 ３ 、 项 目管理 型 。 项 目管 理 型 的管 理 模 式运 用 能 够 实 现 企 业 阶段 ， 我国的房地 产企业还存在资产规模小及资质等级较 低的现 对外部环境的迅速反映 ， 这一管理模式是指企业 以项 目公 司为项 状， 很 多企 业的经营能力 还不高 ， 还不 能实现资源的最优化利用 ， 目开发的主体 ， 通过设立 拓展 、工程 、设计及销售等职能 岗位来 这使得我 国的很多房地产企业的风险应对机制相对较差。为了有 实现管理 。项 目管理最 大的优点就是能够迅速 的对外部环境做 出 效解 决这些 问题 ， 房地产企业必 须做好企业的 内部管理 ， 这样才能 相应 的反应 ， 然而总部 门对项 目的控制如果得不到具体 的实施 ， 就 有效的保证企业的项 目能够最终完成 。然而 ， 房地产行业涉及 的 会造成资源的闲置 ， 影响资源的综合利用。 面 比较广 ， 加之其项 目的启动非常复杂 ， 还容易受各种不确定因素 的影响 ， 所 以只有通过科学的多项 目管理模式 的选择才能有效 的 四 ，结语 实现企业 的科学管理。房地产开发必须有 足够 的资金来作为开发 总而言之 ， 在房地 产行业 中通过多项 目开发管理模 式的运用 ， 后盾 ， 这也需要房地 产企 业要 通过多项 目管理的方式来实现资 金 能够 促进房地产企业 的发展 ， 使得房地产企业能够更加适合市场 的合理运用。 经济 的发展 。为此房地产企业要积极进行多项 目管理的研 究及应 ２ 、选择 多项 目模式是房地产企业 适应市场经济发展 的必 然 用， 以促进房地产企业管理水平的不断提高。四 选择 。在房地产行业的发展过程 中， 房地产企业的发展更为规范 ， 分 工也出现 了细化的趋势 ， 在 房地 产行业的快速发展 中不 同的企 参 考 文 献 业其 往往具有其独特的行业优势 ， 而房地产产品 的一个最大特点 ［ １ 】 吴 小琴 ． 房 地产 开 发企业项 目管理存 在 的 问题 及 对 策［ Ｊ 】 ． 中 ２ ０ ０ ９ （ ］ ９ ） 就是要具有均好性 ， 这就要求企 业必须扩大 自己的规模 ， 规模化 经 国科 技 信 息 ， ２ 】 张弘 ， 于洋 ． 浅 析 宏 观 调控 对 房 地 产 企 业 的 影 响 【 Ｊ 】 ． 黑 龙 江 科 营横 沟吸纳更多 的优秀人才 ， 以促进房地产企业能够通过核心竞 【
房地产项目开发策略及开发模式
总结词
开发商与合作伙伴共同出资、共同经营、共担风险的模式。
详细描述
开发商与合作伙伴共同出资获取土地，共同进行规划设计、 施工建设，共同承担风险和分享收益。该模式可以分散风险 、实现资源共享，但需要建立良好的合作关系和有效的管理 机制。
代建开发模式
总结词
开发商接受政府或企业委托，按照合同约定进行项目开发建设的模式。
详细描述
开发商接受政府或企业的委托，按照合同约定进行项目的规划设计、施工建设 等，通过收取代建费用实现盈利。该模式对开发商的规划设计、施工管理能力 要求较高，但风险相对较小。
股权合作开发模式
总结词
开发商与合作伙伴通过股权合作的方式共同进行项目开发建设的模式。
详细描述
开发商与合作伙伴共同出资设立项目公司，通过股权合作的方式进行项目的规划设计、施工建设等， 按照股权比例分享收益和承担风险。该模式可以实现资源整合、优势互补，降低风险和提高收益。
智能化和绿பைடு நூலகம்建筑
采用智能化和绿色建筑技术，提高产品的科技含量和 环保性能。
品牌与营销策略
品牌建设
树立项目的品牌形象，提高项目的知名度和美誉 度。
营销渠道
选择适合的营销渠道，如线上营销、线下活动、 合作推广等。
价格策略
制定合理的价格策略，确保项目的销售利润和市 场竞争力。
融资策略
资金筹措
通过多种渠道筹措项目资金，如银行贷款、股 权融资、预售款等。
销售与交付阶段
销售策略制定
制定有效的销售策略，吸引潜在客户。
销售执行与售后服务
执行销售计划，提供优质的售后服务，提高客户满意度。
交付与产权转移
完成项目的交付，确保客户的权益得到保障。
关于房地产管理中的多项目开发模式分析
矿
关于房地产管理 中的多项 目 开发模式分析
王 丽 颖
（ 五常市山河房地产管理处）
摘
要： 在科学技术 高速发展的当代， 我 国的房地产业也随之迅速发展 ， 尤其 是在改革开放 的近几十年， 随着 市场经济体制的改革 ， 是我 闻的房地产
业得到 了长足发展， 并且房地产业已经逐渐成 为了实现我 国的Ｇ ＤＰ 增长 的主要部分。然而随着 近几年 由于房价的大幅度提高， 给人们 的生活造成 了极大 的生活 负担 。这一现象 也己经得到 了政府机关的高度重视， 并且 也已经开始加大 了对房地产 的管理控制力度 。在现代 的房地产管理中通常会应用到多项 目开发模式 ， 随着多项 日开发模式 在房地产管理 中的应用 ， 使得房地产管理 的效率和质量得到了大幅度提高， 因此 为了提高房地产管理 的效率和质 量， 对 房地产 中的多项 目开发模式进行研究不仅迫在眉睫 ， 而且意义重大。本文通过对房地产管理 的研究 ， 然后对房地 产管理 ［ ｆ Ｊ 的多项 目丌 发模式进行 了深入 的分 析 ， 以供 同行 探 讨 。 关键词 ： 房地产 多项 目管理 开发模式
一
在 国家的新房地产政策 Ｆ，如果 业仍然采取单一开 发模式 ，在开 发前朗需要 大量 的周转 资金 ， 而完 工后 ， 销售 ＿ Ｊ 口 款之后 ， 又会有大最 的资 金闲散 ， 这样 的管理 模式显然不适 合企业在市场 经济体制 ＿ ｆ 】 的发 展。 当 企业采用 多项 日开发模 式时 ， 多个项 目同时进行 ， 某些 项 日的资金 流入 恰好 能够 为另 个项 目提供 资金 的流 出，只要 企业进 行合 理的统 筹安 排， 那 么资金 就能够在 各个项 目之 间迅速 周转 ， 食业不 用投 入太 多的资 金就能够创 造更 多的收益， 所 以说多项 目开发 管理模式是 房地产 企业提 高 投 资 利 率 的重 要 保证 。 三、 房地产在 多项 目开发 的管理 中所 采取的模式 １ 、 矩 陴 式 管 理 型 矩阵式管理 型是由项 目部为执行主体 ，企业集 团 接对所属 的管辖 区域实行 监管， 指导项 目的设计 、 拓展和销售 。而 ‘ 般营。这种管理模 式的优越性在 ＿ ｒ项 目成 员 能够对外界环 境的变化做 出迅速反应 ， 节省了资源 的配置和 浪费 。但 在这 样 的管理之 下， 每个成 员都要 面对 双重 的分配和 领 导， 在工 作 中容 易产 生分歧 ， 严重叫影 响内部团结和制约公司快速健康 发展 。 ２ 、 职 能管 理 型 在项 目的不 同发展 阶段， 冉不 同的管理任 务和经营方 式 ， 这样， 各 职 能部 门可 以根据 自身情况在不 同的开发阶段介入对项 目的管理 。总集 团
房地产项目管理分析
降低成本 。同时加强开发 商 自身融 资能 力 ， 少 囤积 。 减 ３工程发包应采用公 开招标 ， ． 选择 有 资质、 实力 、 有 好配合、 施工和管理水平高 的施工 队伍 ， 免指 定发包 、 避 暗箱操 作等
不规范行为 。
（ ） 理 问题 的对 策 二 监 １ ． 完善监理制度 ， 提高监 理水平 。一 是 拓 宽监 理 领 域 ， 展 全 能 监 理 ， 施 全 发 实 方 位 、 过 程 监 理 ： 是 加 强 对 监 理 单 位 全 二 的资质管理 ，建立公平有序 的监 理市场 ，
请具有设 计、 工 、 施 管理各 方面经验 的高 素 质 技 术 、 理 人 才 ， 强 技 术 和 管 理 能 管 加 力的培训 ， 高技术 、 提 管理人 员 的业 务水 平， 并规范对技 术 、 管理人 员的执业 资格 管 理 。建 立健 全 的项 目管理 制 度 ， 并对 完 成 的 项 目及 时进 行 经 验 总结 。
篁 囝 ｌ
房 地 产 项 目 管 理 分 析
口 刘 进 华
（ 大连德丰地产有 限公 司， 辽宁 大连 １６ ０ ） １ １０
摘
要： 当前我国房地产 开发 项 目一般采取业主方和委托监理项 目管理并行的管理模 式， 本文分析 了管理 中存在的 问题 ， 并探讨
项 目管理 业主 监理
解决 问题 晾对策 ， 出了如何在房产 项 目工程管理 中要处理好 的各个环节的措施 ， 高项 目管理水平 。 提 提
理 水平 。
一
（ 委 托监理存在 问题 二） 目前 建 设 监 理 制 与 业 主 方 项 目管 理 并 行 时 ， 在 以下 一 些 问题 。 存 １ 责 不 明 ， 任 不 清 。房 地 产 开 发 ． 权 责
房地产工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，该模式将工程设计、招标和施工分为三个阶段依次进行。
业主首先委托设计单位完成工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
DBB模式的优点是管理相对简单，各阶段责任明确。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在项目实施过程中，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式改变了传统DBB模式的设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责项目实施。
CM模式有利于缩短项目周期，降低成本，提高效率。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下优势：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程质量和进度。
3. 降低业主管理费用，减少前期投入。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式有利于业主集中精力关注项目核心业务，降低管理风险。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式有利于提高项目管理的专业性和效率，降低项目风险。
综上所述，房地产工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和市场需求等因素进行选择。
在实际应用中，可以根据项目实际情况对各种模式进行组合和创新，以提高项目管理的质量和效率。
房地产管理中的多项目开发模式分析
房地产管理中的多项目开发模式分析随着房地产市场的发展，许多企业开始采取多项目开发模式，这种模式通常是以多项房地产项目为基础，并在这些项目之间实行资源共享，以提高效率和降低成本。
多项目开发模式的优点显而易见，但是它也面临着许多挑战和难题。
本文将探讨房地产管理中的多项目开发模式。
多项目开发模式是指一家开发商同时开发多个房地产项目的方式。
这些项目可以是居住区、办公楼、商业物业或购物中心等。
在多项目开发模式下，开发商通常共享一些中央资源，如物业管理、营销和人力资源等，以提高效率和降低成本。
1. 提高效率多项目开发模式可以让开发商同时运作多个项目，从而节省时间和资源。
开发商可以将某些资源分配给不同的项目，这有助于提高整体效率，并减少浪费资源。
2. 降低成本多项目开发模式通常意味着更大的规模，这使得开发商可以更有效地谈判价格和使用优惠的供应商等。
此外，共享资源可以减少开销，例如物业管理和营销成本。
3. 转型具备可行性多项目开发模式可以为开发商提供壁垒，以避免受市场变化的影响。
当市场萎靡不振时，拥有多个项目可以帮助开发商转型，从而有效缓解市场压力。
多项目开发模式的挑战和难题1. 管理难度上升由于多项目开发模式通常覆盖多个项目，因此管理难度也会增加。
每个项目都需要专门的管理，以确保顺利进行。
此外，开发商需要高效的人力资源策略，以吸引和保留多个项目所需的员工。
2. 风险扩展多项目开发模式可以帮助开发商降低单个项目的风险，但在多个项目运作的情况下，面临的风险也会增加。
如果一个项目遇到麻烦，其他项目也可能受到影响，从而对整个公司产生负面影响。
3. 质量控制困难随着多个项目在不同地点的推进，开发商很难同时进行质量控制。
如果质量控制不严格，将会有严重的后果，包括投诉和赔偿等。
结论多项目开发模式是一种可以显著提高效率和降低成本的房地产管理模式。
然而，开发商需要注意管理难度上升、风险扩展和质量控制困难等问题。
虽然这些难题可能给多项目开发带来挑战，但只要开发商能够管理好这些问题，这种模式仍然可以为开发商带来广泛的好处。
3种主要的房地产项目管理模式(一)
3种主要的房地产项目管理模式(一)房地产项目管理是指为了实现房地产开发项目的目标，利用现代化的管理方法和手段，对房地产开发的项目进行全面、系统的规划、组织、指挥、协调、控制、决策等各个方面的工作，以达到管理目标的过程。
在房地产项目管理中，常见的有三种主要的管理模式。
1. 传统管理模式传统管理模式是指在房地产项目管理中，采用传统的组织管理方式，即各个部门分别负责特定的任务，各自独立运作，缺少沟通和协同，工作精细，但容易出现信息不对称和决策失误等问题。
这种模式特别适用于规模较小、工程量较小、施工工艺比较成熟、无需创新等方面的项目。
传统管理模式的优点是执行可靠、分工明确、责任明确、流程清晰，方便控制和监督项目进度。
而缺点则是工作效率低下、沟通受限、管理风险高、创新能力低下，无法满足现代化发展的需要。
2. 项目管理模式项目管理模式是指在房地产项目管理中，通过将项目分解为多个任务，利用科学的方法对每个任务进行计划和管理，采用协同工作的方式，加强团队协作，保证项目交付的时间、质量和成本目标。
这种模式特别适用于新型、大规模、复杂的房地产项目。
项目管理模式的优点是项目能够按照明确的计划和目标来执行，有效地控制了时间、成本和质量，同时提高了决策效率和沟通效果。
而缺点则是要求协同工作、涉及多方合作，对项目经验和管理水平要求较高。
3. BIM管理模式BIM管理模式是指在房地产项目管理中，使用建筑信息模型技术，集成建筑物在设计、施工、运营等全生命周期的信息管理。
该模式以模型为基础，实现了设计人员、工程师、施工人员和项目经理之间的沟通，同时提供了更高效、更可靠、更透明的决策支持和评估工具。
BIM管理模式的优点包括减少了传统建筑项目管理中的信息不对称、数据传输不及时的问题，提高了决策效率和透明度；并且在创新设计、优化设计、精细打造等方面有巨大的优势。
缺点是需要建立新的BIM模型，并且对人员技能有一定要求。
以上三种主要的房地产项目管理模式各有优缺点，在实际应用中，需要根据具体情况进行选择和组合。
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题目：房地产开发项目管理模式的分析
（Title）：The analysis of the real estatedevelo-
-pment project management pattern
系别：
专业：
姓名：
学号：
指导教师：
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摘要
适应国际工程项目的特点，文章分析了当前国际上常用的项目管理模式，并针对我国国际工程项目管理模式的现状提出了一些可行性的策略，分析了国际工程项目管理的发展趋势，以期对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。
investment benefits provide a reference and guidance.
Key words：International Project Management Mode
国际上工程项目的管理模式
一个工程项目在前期策划和可行性研究阶段，即应该研究采用何种策略最合适项目的目标，而确定项目策略的一个重要内
（1）项目设计－招标投标－建造的周期较长，以致推迟投产时间，不利于业主资金周转；
（2）建筑师/工程师对项目的施工工期不易控制；
（3）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；
（4）对工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（Constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；
关键字:国际工程项目管理模式
Abstract
Adapt to the characteristics of international projects, the article analyzes the common mode current international project management, and for the status quo of China's international project management model put forward some feasible strategy analyzes the development trend of international project management with a view to
（5）出现质量事故时，设计和施工双方容易相互推卸责任。
◆DBB传统模式下业主方的风险
（1）资金不到位；
（2）未做好开工前有关准备工作；
（3）招标文件拟定的不好；
（4）业主方管理水平低；
（5）监理工程师不称职；
（6）由于（4）、（5），因而工期、投资、质量达不到要求；
（7）设计变更频率；
（8）承包商水平低，不能保证工期和质量；
◆DBB传统模式的优点：
（1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方面有关程序都很熟悉；
（2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；
（3）可自由选择监理人员监理工程；
（4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理；
这种模式由业主委托建筑师/咨询工程师（也称工程师）进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计、编制施工招标文件，设计基本完成后协助业主通过招标选择承包商。业主与承包商签订工程施工合同，承包商与分包商，分包商与供货商单独订立分包和设备材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
（7）供货商的风险：设备材料供应不及时、不合格、缺配件等；
（8）通货膨胀；
（9）没收保函；
（10）带资承包风险；
（11）技术风险：技术规范、水文、气象、地质等。
（二）设计－建造（
1
通用的设计设计－建造（Design-Build，D/B）模式是一种简练的工程项目管理模式，其组织形式如图2所示。
这种模式下业主方首先聘请一家专业的咨询公司为其研究拟建项目的基本要求，在招标文件中明确项目完整的工作范围，在项目原则确定之后，业主只需选定一家公司对项目设计/施工进行总承包。同时业主方聘用工程师（FIDIC“新黄皮书”）或业主代表（美国AIA合同条件）进行项目管理，管理的内容除了对施工进行监理外，还对承包商的设计进行管理。此种模式实用于房屋建造和大中型土木、机械、电力等项目。
◆通用的设计－建造模式的主要优点：
（1）由单个承包商对整个项目负责，有利于项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；
（2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，从而保证业主得到高质量的工程设计；
（3）在项目初选期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；
（4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；
（5）可对分包采取阶段性发包方式，缩短了工期，项目可提前投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。
◆通用的设计－建造模式的主要缺点：
（1）业主无法参与设计人员（单位）的选择；
工程项目的管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运行方式。
一、国际上工程项目的管理模式及其优缺点
（一）传统的（
传统的项目管理模式也叫“设计－招标投标－建造”（Design-Bid-Build,DBB）模式或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲开发银行和FIDIC的这种传统模式。这种模式的各方关系如图1所示。
（9）业主方供应设备和材料的风险；
（10）承包商、供应商的索赔；
（11）通货膨胀；
（12）不可抗力。
◆DBB传统模式下承包商的风险
（1）投标时未进行风险分析；
（2）投标时报价过低；
（3）内部管理水平低；
（4）业主资金未到位，支付能力差；
（5）监理工程师的拖延和刁难；
（6）分包商的风险：如拖期、质量、索赔等；