管理者如何授权
如何授权
如何授权经营管理11-02 2254如何授权❶明确目的授权，不嫁责任；❷设定具体目标：预期结果、完成期限；❸给予自主权，确保权利和资源，必要时提供帮助；❹随时察看反馈、了解任务完成进程，倾听意见、建议；❺挑选合适的人授权。
一、授权80%的工作通过对管理者的工作盘点，我们可以发现，管理者80%的工作都是可以授权的。
其中最主要的工作就是出主意，用能人。
具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。
其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、一般的访客接待等等。
因此，作为一个管理人员，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作排队，自己只抓最重要的工作，其他的都可以授权。
工作授权，责任在身：无论授权到何种程度，有一种东西是无法下放的，那就是责任。
如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。
各级管理者要注意的是：部属无法完成指派的任务时，他是有责任的，不能就将责任推卸给下属。
授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负责任。
二、量其能，授其权1、制约授权：对缺乏经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程。
以指导者身份，对部属详加指教。
2、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
4、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
如何有效授权
如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。
为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。
然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。
本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。
一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。
这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。
例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。
同时，确定授权的范围也至关重要。
这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。
比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。
只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。
二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。
领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。
首先，评估下属的能力是必不可少的。
这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。
如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。
其次，经验也是一个重要的考量因素。
有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。
责任心和积极性同样不容忽视。
一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。
此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。
选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。
三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。
领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。
让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。
管理者如何进行合理而有效的授权
管理者如何进行合理而有效的授权：1、授权要有明确的任务需求除非有特殊原因，经理在授权时只应授权结果。
也就是说，只告诉员工你需要做什么和要取得什么结果，而下属会决定采取什么方法。
什么需要专业的理解。
一般来说，目的和要求基本上与专业领域无关，客户需求不专业。
但是，说到怎么做，做什么，就涉及到专业。
因此，我们应该清楚什么是专业问题，什么不是专业问题，不要越界。
管理者通常有不止一个下属，把权力下放给他们时，每个人的分工要非常明确，不能有重叠的部分。
只有这样才能增强他们的责任感。
如果你授权，你应该首先选择最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力去做。
专注于目标，给予下属完全的自由。
这才是真正的授权。
只有让员工对如何实现目标做出自己的选择和判断，才能增强你和员工之间的相互依赖，激发员工的积极性。
2、授权也要有分寸感责任不能完全移交，作为上级必须对最终结果负责。
赋权可以增强对方的责任感，充分发挥自己的主观能动性，帮助你分担压力，但最终的责任必须由你承担。
授权只是管理手段之一。
还需要配套其他管理措施，定期对目标和进度进行评审，并针对各种情况提出预测和应对措施，以确保相应职责的落实和企业任务目标的实现。
限制的力量是难以想象的，没有反馈控制的授权会带来很多麻烦。
最有可能的问题是下属会滥用权力。
因此，在分配任务时要明确控制机制。
首先要就任务完成的具体情况达成一致，然后确定进度日期。
在此期间，下属应汇报工作进展和遇到的困难。
每一种力量都应该受到限制。
当一个管理授权时，他只是把权力下放去做一些事情，而不是无限的给予权力。
如何确定完成一项任务需要多少能量？最好的办法是让下属参与决策，并参考员工对完成工作所需权力的意见3、做好出现错误的思想准备管理者应该树立一种信念，即错误是授权的一部分。
换言之，下属不可能按照经理自己的意图完成工作。
下属在完成任务的过程中犯一些错误是很正常的授权的目的是完成这项任务，这项任务必须有许多其他人参与。
管理者如何进行有效授权
管理者如何进行有效授权管理者进行有效授权是保证组织顺利运作的重要环节。
有效授权可以使员工明确自己的责任、权力和任务，有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。
下面我将详细介绍管理者进行有效授权的方法和步骤。
首先，管理者需要明确目标和期望。
在进行授权之前，管理者需要清楚地定义工作目标和期望，明确任务的要求和预期达成的结果。
这样可以帮助员工知道自己需要做什么，并理解为什么需要这样做。
其次，管理者需要评估员工的能力和能力。
在授权之前，管理者需要了解员工的技能、经验和知识水平，以确定他们是否有能力完成所授权的任务。
如果员工缺乏必要的技能或知识，管理者可以通过培训或指导来提高他们的能力。
第三，管理者需要明确授权的范围和权限。
授权的范围是指授权的任务和决策的范围，授权的权限是指员工在工作中可以做出的决策和行动的限度。
管理者应该明确告知员工他们在工作中有哪些决策权和自主权，以及何时需要征求管理者的意见或报告工作进展。
第四，管理者需要与员工进行有效的沟通。
在进行授权之前，管理者应该与员工进行充分的沟通，确保他们理解授权的目的和期望，以及工作的重要性和紧迫性。
通过沟通，管理者可以澄清员工可能存在的疑虑、困惑或误解，确保员工对自己的授权有清晰的认识。
第五，管理者需要提供支持和资源。
授权意味着管理者将一部分的工作权力委派给员工，因此管理者需要提供所需的支持和资源，确保员工能够顺利完成工作。
这可以包括提供必要的培训、技术支持、物质资源等，以满足员工完成工作的需要。
第六，管理者需要设定反馈和监控机制。
在授权之后，管理者应该设定反馈和监控机制，及时了解员工的工作进展和绩效，并提供必要的反馈和指导。
这可以通过定期的进展报告、会议或个人讨论等方式进行。
最后，管理者需要相信和信任员工。
有效授权需要管理者相信员工有能力和承担责任，相信员工可以完成所授权的任务。
只有建立了相信和信任的基础，员工才能获得更大的自主权和自由度，发挥出自己的潜力和创造力。
管理者如何授权
管理者如何授权在现代组织中，授权是一项关键的管理技能。
授权是指将权力、责任和决策权委托给下属，以使其能够自主地完成工作任务。
管理者正确地授权可以激发下属的工作积极性和创造力，提高组织的效率和绩效。
然而，管理者在授权过程中需要遵循一定的原则和技巧。
本文将探讨管理者如何授权，以及授权的好处和挑战。
一、理解授权的好处授权对于组织和个人都有许多好处。
首先，授权可以激发员工的积极性和工作动力。
当员工获得明确的权力和责任，他们会感到被信任和尊重，并更加投入到工作中。
这将促使他们发挥自己的才能和创造力，为组织创造更大的价值。
其次，授权有助于提高组织的灵活性和反应速度。
管理者不可能亲自处理每一个细节和决策，只有将权力下放给下属，才能使组织更加迅速地应对变化和挑战。
下属在授权的基础上能够更快地作出决策并采取行动，从而提高组织的竞争力。
最后，授权有助于培养下属的能力和成长。
通过授权，下属有机会参与到决策和问题解决的过程中，从中学习并提升自己的能力。
管理者可以通过授权和辅导的方式培养下属的领导潜力，为组织未来的发展储备人才。
二、管理者如何正确地授权1.明确目标和期望。
在授权之前，管理者需要明确工作任务的目标和期望，以便下属能够清楚地理解和把握。
只有目标明确，下属才能知道自己应该做什么，以及应该达到什么样的结果。
2.选择合适的人选。
授权并不是将工作随意地下放给任何人，而是需要根据员工的能力和经验来选择合适的人选。
管理者应该了解下属的优势和能力，将工作委派给最适合的人，以保证任务的完成质量。
3.提供必要的支持和资源。
授权需要管理者提供必要的支持和资源，确保下属能够顺利地完成任务。
这包括提供必要的培训和指导，提供相关的信息和数据，以及解决工作中的问题和难题。
4.建立适当的反馈机制。
授权并不意味着完全放手不管，管理者需要建立适当的反馈机制来监督和评估下属的工作。
通过定期的沟通和反馈，管理者能够及时了解工作进展和问题，帮助下属解决困难并提供必要的支持。
向上管理和向下授权的技巧
向上管理和向下授权的技巧在一个组织中，管理者需要处理许多不同的任务和角色，同时他们需要找到有效地处理他们的工作的方法。
为了成功地履行其职责，管理人员必须学会向上管理和向下授权的技巧。
向上管理是指管理人员如何与上级领导合作和交流以实现定下的目标。
而向下授权则是指管理者将任务和责任转移给下属，以便他们能够参与决策并完成他们的任务。
所以，当派遣任务和制定计划时，管理者需要掌握有效的向上管理和向下授权的技巧。
一. 向上管理的技巧1. 向上汇报事实而不是自己的看法在向上管理和和上司沟通时，管理者需要注意其使用的语言和谈吐。
当汇报信息时，他们应该专注于事实而不是自己的看法和感受。
此外，还要确保自己在口吃和哀唠中不沉迷。
2. 学会理解上司管理人员需要了解其上级领导的需求和期望，以便他们可以适应上级的管理风格和方式。
理解上司的专业和职业背景可以帮助他们更好地交流和相互理解，进而建立一个更好的关系。
3. 建立沟通渠道和信任要想实现向上管理，建立信任和双向沟通非常重要。
管理者应该利用约会或反馈设立一个私人会议，不断地同上司进行沟通并及时向其汇报工作进程和相关问题。
二. 向下授权的技巧1. 赋权和委托通过将某些任务转移给下属，管理者从而赋予他们责任并将任务完成情况的控制力委托给他们。
赋权和委托使得下属成为一个有效的执行者，他们将会更有动力和责任感地工作，效率也会有所提高。
2. 监督和反馈当管理者向下授权时，他们还需要对任务和下属的工作进行监督和反馈。
管理者应该与下属经常讨论工作和进程，了解他们的进步和未来任务，找到方法和解决方案，同时给予他们相关的反馈和建议。
3. 带领并鼓励管理者应该在向下授权的同时，带领和鼓励下属。
赋权和委托有助于下属增强信心和承担责任感，但自我发现和按时完成任务的过程中，他们往往会遇到一些挫折和困难。
在此阶段，管理者要向下属提供支持和激励，并使用正确的方法来解决问题和取得成功。
总结：在现代组织中，向上管理和向下授权是管理者应站的两个关键职责。
酒店管理者的5种授权方法p3
酒店管理者的5种授权方法p31、充分授权法管理者在充分授权时，应同意下级决定行动行动的方案，并将完成任务所务必的人、财、物等权力完全交给下属，同时同意他们自己制造条件，克服困难，完成任务。
充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性与制造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2、不充分授权法凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应使用不充分授权的方法。
在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或者提出一整套完整的行动计划，通过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
使用不充分授权时，上级与下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性与反馈性。
3、弹性授权法管理者面对复杂的工作任务或者对下属的能力、水平无充分把握，或者环境条件多变时，使用弹性授权法。
在运用这种方法时，要掌握授权的范围与时间，并根据实际需要对授给下属的权力予以变动。
比如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。
或者者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4、制约授权法管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可使用制约授权的方法。
制约授权是在授权之后，下属个人之间或者组织之间的相互制约的一种授权方式。
它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
5、逐步授权法管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面熟悉下级成员的德才与能力等情况。
但是当管理者对下属的能力、特点等不完全熟悉，或者者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。
如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。
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遵守五要素， 确认理解，达 成共识 支持，推动， 减少干预
评估总结， 检查各环节。
监控和激励 检查和修正
权力下放的四个层级
下属权力 主管 权力
第一级 主管保留绝大 部分权力 第二级 下属行动前应 经主管批准 第三级 第四级 下属自取方法 下属不用经常 ，定期向主管 向主管汇报 汇报
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注意：警惕下属“反授权” 反授权：上级某种程度沦落为下属的下属。推给上级， “授权”上级为自己工作。 原因： • 一、上级原因： • 1、不善授权，习惯做事； • 2、官僚主义； • 3、对反授权不拒，事必躬亲。（员工为什么那么多请 示？） • 二、下属原因： • 1、不求有功，但求无过； • 2、缺乏信心和能力； • 3、素质差，只想当官，不想干事。 如何改变？ 1、改变自己；2、学会拒绝，遇到请示，多反 问，让他自己拿主意。
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一项“授权”任务完成后，进行评估
评估：是否达到预期效果，如果达到，要肯定和推广经 验，反之，要检讨和改进。 一、执行者状态：是干劲大还是愁眉不展；分析原因： 意愿、负担、绩效是否挂钩。 二、结果：效率和业绩。看是否有改变。 三、授权者自我评估： 是否从事务堆里出来了？是否更忙碌了？是否请示多了？
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授权后，管理者的心理状态 害怕失去对任务的控制，担心失控后的结果。
管理者和员工很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于 管理者相信自己的经验，往往强迫部署执行自己的意见， 致使的结果是：员工不愿意对任务负责。
授权就像放风筝，有一条线控制，当事情没有按计划进展 时，应适当介入、检查、讨论、沟通、帮助、改变、收缩 任务、收权。。。，让下滑的风筝飞起来，如果什么都不 做，风筝会怎么样？ 授权好比放风筝：大胆、长线、盯住、助力、放线、收线。 舍、敢、控。
命令式
批准式 把关式
追踪式
委托式 -5-
请每个组举个例子？
授权四分图模型
高
顾问式 激 励 (人 ) 协调员式
辅导员式
管理员式
请学员分析 不同授权方 式的优缺点
低
指导(事)
高
能手
合格者
初学者
生手
员工成熟度
如何授权——授权时，事项明确，双方达成共识，形成承诺 德鲁克：目标不是命令，而是承诺。目标不决定未来，但 目标是动员企业资源去塑造未来的一种手段。
管理者如何授权
总经理每天的工作忙吗？ 你每天都在忙什么？ 为什么总是忙不完，而且越来越多？ 给下属安排的工作，为什么结果与预期差别特 别大？ 如果你去度个假，能够离开多长时间？
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授权的基本要求和原则
授权的本质是上级对下级决策权力下放的过程， 是职责再分配的过程。授权实现了团队能力。 授权不是弃权。
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授权后，管理者做什么？ 一、跟踪、检查； • 原则：适时、关键点，不要过于琐碎，过多。管头管脚 • 没有跟踪，目标是传说 二、保持沟通，互动配合 • 建立沟通、反馈制度，月报、周报，阶段汇报。 • 避免极端：1、没反馈，没回复，瞎了聋了；2、事事请 示汇报，谨小慎微。 三、做好支持和帮助 • 不仅给舞台，还要教会跳舞。培训。扶上马，送一程。 • 提供资源，创造环境，信息共享 四、做好授权管理，本质是控制 • 事前控制;责任、程序、检查制度、沟通制度 • 既放手，但要控制。没有可控的授权是弃权。
授权五要素 1、目标 明确目标，用简明扼要的语言列出主要目标和小目标。 2、资源 指明可利用或需要争取的人员、资金以及设备 3、时限 确定日程表，注明检查内容、阶段性任务完成时间和最终 期限。 4、方法 说明已与被授权者议定的程序、并总结要点。（确定方案） 5、权限 指明被授权者的权力范围（四个层级）及他们应向谁汇报。 • （三组行人去大王庄的故事）
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谢 谢
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• 有监督和知情的权力。 • 能授能收，领导有调整权。
授权不是弃责。
• 权力下移，但责任不能下移。 • 授权实现的结果，是授权者承担最终责任。
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授权过程的五 决策任务是否执 行，各个要点 考察其能力、意 愿，匹配选择
指定被授权者
明确任务和委派
委派 控制
评估