领导者如何科学合理授权
管理要充分授权,分清不能完全授权的工作(管理者要善于授权)
管理要充分授权，分清不能完全授权的工作（管理者要善于授权）一、总则有些老板，或出于对市场竞争的焦虑，或出于对员工的不信任，只交办一些简单的工作给员工，即使交办稍微复杂一点的工作，也要时刻盯着，深怕员工出错，恨不得什么事都自己干。
几乎把自己全部时间都投入工作中，把自己搞得筋疲力尽，但公司依旧没能如愿得到很好的发展。
这样的老板虽然工作能力很强，工作精神也非常令人感动，但从管理学角度来看却是非常失败的。
企业家什么事都过问，就会导致中层管理者失去积极性，也得不到锻炼。
结果忙坏了一个人，闲坏了一帮人，人力资源得不到整合，接班人也无从培养。
实际上，不管是公司的总经理，或者是基础管理者，都不能忽视团队的力量，忽视下属的主动性和创造性。
一味的单干、苦干，只会把自己困在琐事中，浪费了大量的精力，导致无力思考企业发展的方向和战略。
还会阻碍希望得到锻炼的员工，让他们无法成长。
无形中也就阻碍了企业人才结构的优化进程，让企业也无法获得成长。
管理者应该做团队的指挥官，而不是琐事的解决者。
对于管理者而言，指挥团队成员做正确的事，比教会成员正确地做事更重要。
优秀的管理者之所以成功，是因为他们善于通过授权来实现自己的领导意图和战略思路。
如果你已经明白了事必躬亲的弊端，那就要明确什么事情需要充分授权，委托给他人去做。
什么事情不能完全授权，需要自己亲自做。
这样才能科学的为自己的工作瘦身，让自己和团队都能健康发展。
二、需要充分授权的工作1、例行规定的必要工作。
这些工作通常具有简单、重复的特点，不怎么需要动脑，但又很耗费时间。
这种工作完全可以授权给员工去做。
2、专业性强的工作。
专业的事情让专业的人去做，你只需要管控好结果就可以了。
3、自己感兴趣的工作。
有些管理者本身是程序员出身的，对打代码非常感兴趣。
但请你记住，如果你的角色已经是一位管理者了，那请你做回管理者该做的事情。
4、能提升下属能力的工作。
管理者的首要职责是让团队中的每个人都得到发展，要懂得利用工作和任务锻炼下属，让他们得到成长。
如何有效授权
如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。
为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。
然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。
本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。
一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。
这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。
例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。
同时，确定授权的范围也至关重要。
这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。
比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。
只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。
二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。
领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。
首先，评估下属的能力是必不可少的。
这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。
如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。
其次，经验也是一个重要的考量因素。
有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。
责任心和积极性同样不容忽视。
一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。
此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。
选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。
三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。
领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。
让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。
关于领导授权不失控的探讨
关于领导授权不失控的探讨诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。
其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
这与他的不善授权不无关系。
三个臭皮匠赛过诸葛亮，相比之下，蜀汉之主刘备却深谙此道，将军中大事全权授予智谋韬略的诸葛亮，又对能征善战的五虎上将适当授权，将权力下放，自己一身轻松。
在企业中，诸葛亮就只能算是一个经理人，而刘备却是一个高明的领导者。
所以，在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。
那么，授权管理的目的是什么？我们可以从三个方面来概括。
提升效率合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。
在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。
积蓄能量近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。
正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心疲劳。
很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。
我记得奥运会前央视做了一个节目，“挑战2008，迎接奥运”的一个挑战赛，即用小铁丝勾滚铁圈，三分钟的时间绕过用酒瓶子摆成的“2008”字样。
那个挑战者平时训练都是得心应手的，可在现场连续挑战了三次，三次都失败了。
什么原因？后来在接受采访的时候，就问他：“平时几乎每次都成功了的，怎么今天失败了呢?”他一边揉揉手腕，一边分析：“唉，甭提了。
今天下午搬了一下午啤酒瓶子，摆了一个下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的时候手就没劲了。
”其实在我们的企业管理中，企业领导者很多时候也在做着搬瓶子摆瓶子的事情，大材小用，精力消耗在无关紧要的地方上。
业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。
所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。
授权的十一条原则
3.无交叉授权
在现代组织中，即使是一个小的公司，也会有多个部门，各部门都 有其相应的权利和义务，主管在授权时，不可交叉委任权力，那会 导致部门间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
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4.权责相应的授权
授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实践中又要 防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。 有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形； 权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强； 权小责大，下级就无法承担权力相应的责任。 因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就 应该授予多大的权力。权与责应保持对应、对等的关系。
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5.逐级授权
授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。 例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接 向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，造成中层主管 人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关 系，不利于工作正常运行。
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6.单一隶属的授权
下级被授予的权力应当是确定的，这只有在一个下级只对一个上级 负责的情况下才能做到。 如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难， 难以行使被授予的互不相干甚至互相冲突、干扰的各种权力，当然 也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时给授权之后的 考核带来困难。
从另一种角度，这种信任原则可以看成中国传统用人之术中“用人 不疑，疑人不用”精神的现代翻版，但不同的是授权所基于的不再 是帝王将相的谋术，而是人本管理的现代理念。
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10.有效控制的授权
授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵销授权 的几乎所有积极作用。权力一旦失控，后果必然是不堪设想的。既要授权又要 避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效 控制，就成为授权工作中必须遵守的一条原则。
07-合理授权
第7章合理授权∙授权∙授权的原则∙授权的条件∙授权的误区∙如何授权授权是当今使用最为频繁的词汇之一，同时也常常被错误地理解。
授权的哲学是：具体做事的人比领导更了解实际工作，大多数人想参与到工作中，并以此为荣。
被授权的员工会更主动、更有责任心地工作，因而效率也相应更高。
一、授权（一）什么是授权授权是指上级领导把本属于自己的一部分权力委授给下级，在指明工作目的和要求，提供工作条件的基础上，放手让下级完成任务的一种领导方法。
授权能激发下属的潜能，给下属展现个人智慧的机会，能鼓励下属全身心地投入到其工作的决策和执行过程中去，取得良好的工作业绩，而良好的工作业绩使管理者对下属产生更大的信任。
授权是对权力的创造性分配，在授权的组织中，管理者不再感到“高处不胜寒”，他们不再担负永久的决策者的重担，而是可以吸收那些具有各种特殊才能的人，加入到决策的环节中。
领导者不再只是提出解决问题的方案，而是可以同其他人共同协商解决问题，从员工中获得灵感，不断改进工作。
授权意味着共担责任。
授权之前，决策权完全掌握在管理者手中，管理者承担全部的责任；授权之后，管理者与被授权者共同决策，责任由管理者和被授权者共同承担。
这样出错的可能小了，管理者的负担减轻了，管理者与被授权者相互也更加信任了。
（二）授权的意义1．将领导者从琐事中解放出来在具体的企业中，我们常发现这样一种现象：经理们承受着巨大的压力，每天工作十个小时以上，而下属们却基本上不能饱满地工作。
面对日益稀少的资源、不断升级的竞争、客户不断增长的要求和股东对利润的永不满足的追求，经理们无法将精力投入到这些最重要的事情上，而是像消防员一样，在不停地救火。
合理而有效的授权可以帮助经理们从繁杂琐碎的工作中解脱出来。
管理人员的时间是有限的，通过授权，把简单的工作交给下级，可以使管理人员有更多的时间和精力，去思考和处理有关公司大局的战略问题，真正发挥出领导者应有的作用，不但降低成本，而且有效利用企业的资源。
管理者如何进行有效授权PPT课件
本讲内容提要
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一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
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（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉！我不 知道怎么 办？要
是…
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系统授权方式
1、明确授权确定
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
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（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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有效授权管理知识
放权之是甩手不管，授权之后你却仍需要监控下属工作的 进展。下属出了错，公司上层一般是直接找你这个部门领 导算账的。
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2、授权不是盲目主张下属的独立性
当下属遇到困难，向你管理者求助时，是他的权力，尽心 尽力地帮助他也是你的责任。要知道下属出了错，公司上 层只会向部门领导问责。时时记住：帮助下属就等于帮助 自己。
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4、授权是一种充分的信任
用人不疑。那就意味你不能随意对下属权限范围内的工作 随意地指手画脚(正常地监督和把握可以由部门或公司的 制度保证，按程序进行，这是企业的制度化)。
否则的话会带来两种不好的效果。
一是侵犯了下属的尊严，妨碍了下属做事情的独立性。 二是等于承认自己当初授权的行为是错误。
可见，合理授权的重要程度有多大。授权是人才战略的重 要组成部分。
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4、合理授权——培养人才的最佳途径
案例：英特尔的人才战略
英特尔公司是目前世界上最大的生产CPU的厂家。当年在英特尔 的第一代微处理器8080一炮走红之后，主要设计人费根成为英特 尔首屈一指的专家，负责公司重要的研究计划。然而．公司领导 层将产品研发的任务全权交给费根后，却没有注意对费根在部门 内部实行权力分配和授权、培训员工进行监督管理，导致费根大 权在握，并且一手掌握产品的核心技术，为后来给英特尔几乎带 来灭顶之灾的一次危机埋下了伏笔。
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二、授权是什么
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1、授权就是最大化地运用团队的力量
管理者如何进行合理而有效的授权
管理者如何进行合理而有效的授权：1、授权要有明确的任务需求除非有特殊原因，经理在授权时只应授权结果。
也就是说，只告诉员工你需要做什么和要取得什么结果，而下属会决定采取什么方法。
什么需要专业的理解。
一般来说，目的和要求基本上与专业领域无关，客户需求不专业。
但是，说到怎么做，做什么，就涉及到专业。
因此，我们应该清楚什么是专业问题，什么不是专业问题，不要越界。
管理者通常有不止一个下属，把权力下放给他们时，每个人的分工要非常明确，不能有重叠的部分。
只有这样才能增强他们的责任感。
如果你授权，你应该首先选择最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力去做。
专注于目标，给予下属完全的自由。
这才是真正的授权。
只有让员工对如何实现目标做出自己的选择和判断，才能增强你和员工之间的相互依赖，激发员工的积极性。
2、授权也要有分寸感责任不能完全移交，作为上级必须对最终结果负责。
赋权可以增强对方的责任感，充分发挥自己的主观能动性，帮助你分担压力，但最终的责任必须由你承担。
授权只是管理手段之一。
还需要配套其他管理措施，定期对目标和进度进行评审，并针对各种情况提出预测和应对措施，以确保相应职责的落实和企业任务目标的实现。
限制的力量是难以想象的，没有反馈控制的授权会带来很多麻烦。
最有可能的问题是下属会滥用权力。
因此，在分配任务时要明确控制机制。
首先要就任务完成的具体情况达成一致，然后确定进度日期。
在此期间，下属应汇报工作进展和遇到的困难。
每一种力量都应该受到限制。
当一个管理授权时，他只是把权力下放去做一些事情，而不是无限的给予权力。
如何确定完成一项任务需要多少能量？最好的办法是让下属参与决策，并参考员工对完成工作所需权力的意见3、做好出现错误的思想准备管理者应该树立一种信念，即错误是授权的一部分。
换言之，下属不可能按照经理自己的意图完成工作。
下属在完成任务的过程中犯一些错误是很正常的授权的目的是完成这项任务，这项任务必须有许多其他人参与。
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领导者如何科学合理授权
作者：冯力婉文章来源：本站原创更新时间：2009-5-4 16:09:51
在知识经济时代，信息量剧增导致领导者工作量倍增。
领导者欲更有效地完成决策、指挥、协调和监督等基本领导职能，就需要通过科学授权的方式，从繁琐的事务性工作中解脱出来，用更多时间和精力去考虑、解决带有全局性的重大问题。
领导者要授权，必须首先弄清职权范围，否则，就有可能将原本属于他人的权力当成自己的权力授予下属。
这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右关系和团结。
领导者只能在纵向系统上逐级授权，即只能对自己的直接下属授权，不可越级授权。
既不能代替自己的上级，把权力授予自己的下属，又不能将自己的权力授予下级的下级，也不能代替自己的下级，把权力授给下级的下级，否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，造成领导工作的被动。
授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。
领导者切不可不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，把授权当成对下属的一种奖励或是搞任人唯亲。
要防止大材小用，小材大用，有才不用和无才宠用。
领导者必须做到量才任职、视能授权，这样才能充分发挥下属的潜能。
领导者向下属授权时，必须对下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，有多大的权力，就应担负多大的责任。
把所属的一部分权力授予下属后，领导者仍然对其所履行的职责负有领导责任。
只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。
领导者认为下属可以胜任，才能把权力授予下属，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。
但是，信任并不等于放任。
授权后，领导者还须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如果发现问题，就要及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。
领导者授权，应根据工作任务和授权对象，采取不同的授权方式。
对工作难度较小和下属能力较弱的，应采取刚性授权，即对被授权的下属的权力范围、工作任
务、责任以及完成任务的时间和质量等，都要有硬性规定，有明确的交待和指示，下属基本上要照章行事。
而对于难度较大，事先难以量化的工作，则应授权于精明强干的下属。
领导者在授权时，不必对下属作过多、过细的交待，只须指出问题的重点就可以了，为下属履行职责提供较大的自由度，他们可以根据总的要求，因地制宜地处理各种问题。
领导者在授权时，既不能授权过分，又不能授权不足。
如果授权过分，则等于弃权；如果授权不足，领导仍然不能摆脱事务的羁绊，下属亦不能充分地发挥积极性和创造性。
总之，领导者授权要依据实际情况，紧紧围绕工作任务和目标的完成来灵活地运用，切不可离开工作目标和实际情况生搬硬套。
领导者如果能掌握和运用好科学合理地授权的方法，就能做到“千斤重担大家挑，各自肩上有指标”，从而充分发挥上下各级的积极性、创造性，使单位工作卓有成效。
（作者单位：河南工业贸易职业学院）。