集团客户经营策略与集团管控解决方案
SK集团管控解决方案
VI设计：符合集团企业形象的信息门户
信息来源点及相应的权限管控规划
信息来源点及相应的权限管控规划
识别可固定、可规则的推送信息元素
灵活、简捷的配置平台---内容、布局、样式效果、权限
集团新闻门户----新闻、公告、通知、政策
员工办公桌面----工作、计划、便签、文档、协作
专题门户----管理方法、报表展现、搜索引擎
例如:在系统中运行CRM模块:则其它模块如 HRM模块为CRM提供对人的管理,PROJECT为 其提供市场活动的管理,DOCUMENT为其提供 知识文档的管理,WORKFLOW为其提供流程审 批的功能,FINANCIALS为其提供财务分析功能;
XX的管理详细落地解决方案
• 企业信息门户 • 工作流程引擎 • 协同办公 • 集团化权限控制体系 • 系统整合平台 • 系统安全
Hale Waihona Puke XX协同管理平台模型一:协同矩阵模型
E-cology采用协同矩阵模拟企业真实的运作, 任何一个企业内部都是网状结构并协同运作.
功能模块间的高度协同，从任意一个信息节 点提取所有相关信息的企业信息网状管理，真 正实现企业内部的协同管理和协同工作。
XX协同管理平台模型二:齿轮联动模型
一个模块的运转能够带动其它六个模块的运转, 大大加强该模块的功能,同时提高系统的集成性;
流程内控
自由流程
审批流
管控流
协同信息流
权限流
变更流
流程配置 基础组件
WfMC规范定义 业务规则引擎
协同引擎
表单定义
流 程
字段定义
分
布局定义
类
节点布局
流程定义 流程节点 责任授权矩阵 事务定义
报表定义 统计条件 统计报表 报表权限
集团客户管控工作计划方案
随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，客户群体日益多元化。
为提高集团客户服务质量，增强客户满意度，提升企业竞争力，特制定本集团客户管控工作计划方案。
二、方案目标1. 提高集团客户满意度，确保客户满意度达到90%以上；2. 优化客户服务流程，提升客户服务效率；3. 建立健全集团客户管理体系，实现客户信息全面、准确、实时更新；4. 加强客户关系维护，提高客户忠诚度；5. 提升企业整体形象，增强市场竞争力。
三、工作内容1. 客户信息管理（1）建立集团客户信息数据库，实现客户信息全面、准确、实时更新；（2）定期对客户信息进行核查、更新，确保数据的准确性；（3）对客户信息进行分类、分级管理，便于快速查找和定位。
2. 客户服务流程优化（1）梳理客户服务流程，找出瓶颈环节；（2）优化服务流程，提高服务效率；（3）加强内部培训，提高员工服务意识和服务水平。
3. 客户关系维护（1）定期开展客户回访，了解客户需求，解决客户问题；（2）建立客户关系维护机制，确保客户关系持续稳定；（3）举办各类活动，加强与客户的互动，提高客户忠诚度。
4. 客户满意度提升（1）开展客户满意度调查，了解客户需求，找出改进方向；（2）针对调查结果，制定改进措施，持续提升客户满意度；（3）加强员工培训，提高服务意识和服务水平，确保客户满意度达到预期目标。
5. 建立客户投诉处理机制（1）设立客户投诉处理渠道，确保客户投诉得到及时处理；（2）建立投诉处理流程，明确责任人和处理时限；（3）定期对投诉处理情况进行总结，分析问题，改进工作。
四、实施步骤1. 制定集团客户管控工作计划，明确工作目标、内容、实施步骤等；2. 建立集团客户信息数据库，实现客户信息全面、准确、实时更新；3. 优化客户服务流程，提高服务效率；4. 开展客户关系维护，提高客户忠诚度；5. 定期开展客户满意度调查，持续提升客户满意度；6. 建立客户投诉处理机制，确保客户投诉得到及时处理；7. 对实施效果进行评估，持续改进工作。
集团型企业转型升级的集团管控解决方案
• 全球性产业链、国际化资本市场
• 国际化的准则、交易规则 • 全球化、行业化、平台化集团管控
区域内经营
跨区域经营
跨境经营
全球化
全球化—全球市场
全球化经济及市场一体化 企业的全球化运作
（1）中国企业海外发展运作、海外上市 （2）国外企业中国发展运作、兼并收购 （3）不同国家法规及监管机构要求
风险约束 盈利约束 规模约束
全球化集团管控 运营管控型 • 管控模式及体系建立
• 管控与业务一体化
行业化解决方案 • 行业的差异化、深化 • 行业化整体解决方案
业务层面
务
板 块
务
板 块
务
板 块
产
板 块
业
板 块
业
板 块
业
板 块
业
板 块
• 协同共享、管理跨度
• 内部交易的处理
• 成本与风险管理 平台化应用集成
• 统一的平台UAP
SOA平台架构
全集团财务人员的设置与管理
组 织 层
用友为3000多家大企业建立集团财务管理系统
政府与机构
综合性集团
冶金 制 造
流 通
服 务
跨国集团
金 融
电 信
电力与能源
建筑与房地产
烟 草
军工行业
主要内容
（一）.中国集团型企业的转型升级
（二）.支持集团企业转型升级的集团管控解决方案
（三）.用友20年
用友20年：市场份额
从单一行业向跨行业、多元化发展
集团
盈
（1）每个行业的专业化、深化发展，。 利 （2）行业板块间资源协同、共享及平衡风险 约 束 （3）行业业务板块间的管控 （4）集团与各行业板块的绩效管理、内部交易 的处理，内部转移价格体系。 （5）总体拥有成本（TCO）的管理，共享平台
集团大客户运营方案
集团大客户运营方案一、公司概况1. 公司背景XX集团成立于2005年，是一家以科技为核心的跨国企业集团，业务涵盖电子产品制造、互联网服务、能源开发等多个领域，总部设在美国硅谷。
公司以技术创新为驱动力，致力于为全球用户提供高品质的产品和服务，成为行业的领军者和先行者。
2. 公司业务XX集团业务分布在全球范围内，主要包括电子产品制造、互联网服务和能源开发三大部分。
其中，电子产品制造部门主要生产智能手机、平板电脑、智能家居产品等消费电子产品；互联网服务部门提供云计算、大数据分析、电子商务等服务；能源开发部门致力于开发清洁能源，包括太阳能发电、风能发电等。
3. 公司愿景XX集团的愿景是成为全球领先的科技企业，推动科技创新，为人们带来更便捷的生活方式，同时积极履行社会责任，推动可持续发展。
二、大客户运营概述1. 大客户运营概念大客户运营是指公司在经营管理过程中，通过科学合理的运作，针对一些客户群体进行专门设计、精细化管理的一种经营模式，旨在提高客户满意度，保持和增加客户忠诚度，从而实现公司销售额和市场份额的增长。
2. 大客户运营的重要性在全球经济一体化的背景下，企业之间的竞争越来越激烈，大客户往往是企业的主要收入来源，因此大客户运营显得尤为重要。
通过差异化的服务和个性化的合作方案，可以有效提高大客户的满意度和忠诚度，从而促进公司的长期稳定发展。
3. 大客户运营的目标通过大客户运营，公司的主要目标是建立稳固的合作关系，提高客户满意度，增加客户忠诚度，实现销售额和市场份额的增长。
同时，也可以通过大客户的资源整合和品牌影响力，提高公司的市场竞争力，实现共同发展。
三、大客户分类与特点分析1. 大客户分类根据合作关系的密切程度和合作规模的大小，可以将大客户划分为核心客户、重要客户和战略客户三大类。
（1）核心客户：核心客户通常是公司最重要、最稳定的客户，其销售额和市场份额占比较大，客户忠诚度较高，对公司的发展影响较大。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
4S店集团化之后如何管理
4S店集团化之后如何管理在汽车销售与服务行业中，4S 店集团化已成为一种常见的发展趋势。
集团化带来了规模优势、资源整合的便利，但同时也带来了一系列管理上的挑战。
那么，4S 店集团化之后该如何进行有效的管理呢？一、明确集团战略与目标集团化后的首要任务是明确清晰、长远且可行的战略和目标。
这包括确定市场定位，是侧重于高端豪华品牌，还是走大众普及路线；明确业务拓展方向，是着重于新车销售，还是更注重售后服务和二手车业务；以及设定具体的业绩指标，如年度销售额、市场份额、客户满意度等。
例如，如果集团定位为高端品牌，那么在店面装修、人员培训、服务标准等方面都需要与高端形象相匹配，投入更多资源以提供卓越的客户体验。
二、优化组织架构一个合理高效的组织架构是集团化管理的基础。
要根据业务流程和职能需求，设置合理的部门和岗位，明确职责分工，避免职能重叠和职责不清。
可以采用总部集中管控与分店自主运营相结合的模式。
总部负责制定统一的政策、标准和流程，进行资源调配和战略决策；而各分店则在遵循总部要求的基础上，根据当地市场情况灵活开展业务。
同时，要建立有效的沟通协调机制，确保信息在各部门、各分店之间的顺畅传递，避免出现“信息孤岛”。
三、标准化管理集团化经营需要建立一套标准化的管理体系，包括服务标准、操作流程、绩效考核等方面。
在服务标准方面，无论是售前咨询、售中服务还是售后维修，都要有明确统一的规范，让客户在任何一家分店都能享受到一致的优质服务。
操作流程上，从新车采购、库存管理、销售流程到维修保养，都要制定详细的标准流程，提高工作效率和质量。
绩效考核要公平公正，既能激励员工积极工作，又能保证考核结果真实反映员工的工作表现。
四、人力资源管理人才是企业发展的核心。
4S 店集团要注重人才的招聘、培养和留用。
招聘时，要根据岗位需求选拔具备相应专业知识和技能的人才，同时要关注其职业素养和团队合作能力。
培训方面，要为员工提供持续的培训机会，包括业务知识、服务技能、管理能力等方面的培训，帮助员工不断提升自己。
大客户管理方案
大客户管理方案从大客户管理的20/80法则中我们可以看出，20%的客户创造了80%的销售业绩和利润，所以说大客户的管理关系到企业营销战略的成败。
实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户。
为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。
同时，通过大客户管理，将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。
一、集团公司要管控分公司所有的客户资源，客户是企业发展的根本。
二、从现有客户资源里，筛选出符合的大客户资源。
三、筛选大客户的标准第一，在销售中，占据大的销售份额的经销商或终端客户；第二，具有良好的财务信誉；第三，具有较好的经营理念。
这些客户就是需要重点关注的对象，也是需要集中80%精力关注的那20%的群体。
四、建立大客户分析系统分析公司与客户每月的销售额、采购量，我们的产品在该公司所占的份额，单品销售分析等。
五、建立大客户信息资料数据库针对集团分公司客户进行分类汇总，输入到公司的大客户管理信息系统中。
六、大客户拜访系统①通过拜访加深客情关系，维护客户对企业的忠诚度。
②根据需要不定期召开大客户联谊会，通过联谊会巩固客户情感。
③做好重大节日的祝福以及重大事件的处理。
七、大客户信用度设置设置标准：本公司对大客户实行信用等级管理，不同的信用等级实行不同的大客户管理措施，设置标准为：①大客户同本公司的交易金额；②交易过程的履约记录。
八、大客户重点扶持不同的客户有着不同的需求差异，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性化的服务。
一般对大客户的分析主要分析三个指标：①实力指标：客户的资金实力、网络资源、物流实力、社会关系、人脉关系。
②能力指标：客户经营者的经营思路，管理水平，营销方法。
提升集团运营效率的组织管控方案设计
提升集团运营效率的组织管控方案设计一、明确集团战略目标提升集团运营效率的第一步是清晰地明确集团的战略目标。
这需要对市场趋势、竞争态势、内部资源和能力进行深入分析。
通过广泛的调研和研讨，确定集团在短期和长期内的发展方向，例如是追求市场份额的扩张、产品创新、成本领先还是多元化发展。
明确的战略目标将为后续的组织架构设计、流程优化和资源分配提供指导。
二、优化组织架构1、精简层级减少管理层级，缩短决策链条，提高信息传递的速度和准确性。
过多的层级会导致信息失真和决策延误，影响运营效率。
2、部门整合对功能相近或相互关联的部门进行整合，消除部门之间的职责重叠和空白，提高协同效率。
例如，将采购、生产和物流部门整合为供应链管理部门，实现一体化运作。
3、设立项目团队针对重大项目或跨部门任务，组建临时性的项目团队，打破部门壁垒，集中资源快速解决问题。
三、完善流程管理1、流程梳理对集团内部的各项业务流程进行全面梳理，找出繁琐、低效的环节。
2、流程优化简化不必要的流程步骤，消除冗余的审批环节，引入信息化手段提高流程的自动化程度。
例如，采用电子签名和在线审批系统，减少文件传递和等待时间。
3、建立流程监控机制定期对流程的执行情况进行评估和监控，及时发现问题并进行调整优化。
四、加强信息化建设1、搭建一体化信息平台整合集团内部的各个信息系统，实现数据的共享和流通，避免信息孤岛的出现。
2、引入先进的管理软件如 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等系统，提高企业管理的精细化程度。
3、加强信息安全管理确保集团信息的安全可靠，防止数据泄露和网络攻击。
五、人力资源管理优化1、人才选拔与培养招聘具备创新思维和高效工作能力的人才，同时建立完善的培训体系，提升员工的业务水平和综合素质。
2、绩效管理建立科学合理的绩效考核体系，将个人绩效与集团目标紧密挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。
3、薪酬激励设计具有竞争力的薪酬福利体系，对表现优秀的员工给予及时的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
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管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
集团管控子体系
战略类核心
战略规划 管控
经营计划 管控
全面预算 管控
管理类进阶
治理管控
文化管控
管理类基础 财务管控
资产管控 人力资源
管控 绩效管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
业务类基础
供应链管控
营销管控
并购管控
国际化管控
研发管控
制造管控
政令传达支撑
文件报告 表单模板
流程管理支撑 数据规范支撑
数据报表 管控流程 协作流程
协同管理工具
管业理务导管图理支撑会议管理信息管电控子公支文撑
沟通协作支撑 文化建设支撑
内部公告 外部公示 即时沟通 移动办公
各管控子体系间协同运作
战略管控 子体系
如: 战略性扩张的 财务融投资
计划管控 子体系
如: 基建项目计划的 财务支撑
预算管控 子体系
3.3事业部年度财务报表及财务决策报告的编制 3.3事业部财务状况分析 4.1财务核算方法
4.2会计科目 5.1资金集中归类 5.2事业部资金平衡计划编制、执行 5.3计划内资金交付的审批 5.4优化资金统筹结构和银行授信管理管理 5.5信用风险抵押、担保及信用评级的统筹管理 5.4融资计划的制定与调整 6.1公司税务筹划方案 6.2税收的统计分析和纳税税风险评估 6.3各单位税务筹划方案 6.4税收政策宣贯与执行 7.1事业部内税体系建设 7.2内税体系缺陷整改 7.3内税制度的执行及内税手册的更新修订 8.1财务信息化体系建设、维护 8.2财务信息化管理制度 9.1统计管理制度 9.2统计报表编制
客户经营3.0：销售方法升级
产品 销售
方案 销售
1、强化A1A2客户聚焦，强化复制销售； 2、强调完整的客户需求调研； 3、强化对客户问题的解决和对业务及管理的提升结果并量化； 4、强化对客户的客户工作的提升； 5、弱化产品，强化方案； 6、顾问式销售方法的全团队掌握；包括实施顾问； 7、强化二次销售机会的提前预置； 8、强化应用与实施服务收入的提升；
1.会计政策与财务制度 2.会计预算管理 3.财务报表管理 4.会计核算
5.资金管理
6.税务管理 7.内控体系 8.财务信息化 9.统计管理
1.1会计政策与制度政策 1.2事业部财务管理制度 2.1公司预算编制、调整 2.2事业部年度预算制定、调整 3.1公司财务获表的编制、上报 3.2事业部财务报表的编制、上报
以集团型企业客户的价值营销为中心
构建集团管控营销模型 形成项目运作方法论 搭建人才培养输出体系
建设集团管控信息化项目专业化运作团队
打造可复用的集团管控解决方案与demo功能应用模块
辅助各区域拓展集团型客户业务
集团管控协同平台研发
实现集团型客户放量增长
引领集团管控信息化领域
目标客户群体 集团型企业 面临的挑战 IT规划发展变迁
原则
主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
集团战略规划
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
如: 全面预算细分 的财务预算
资产管控 子体系
采购管控 子体系
营销管控 子体系
如: 资产对内/对外租赁的 财务收益
如: 材料采购的资 金计划
如: 市场活动的费 集团合并报表的 审计执行
如: 财务软件的信息保 密与安全控制
例举：财务管控子体系
财务管控体系关键事项
领域、集团管控业务方案等； • 销售方法：产品销售到解决方案销售，强化行业、领域复制销售； • 客户角色：客户可经营角色从it、行政升级到主要核心职能和高管层，突破更多销售机会与项目单产提升； • 专业能力：初中级往中高级提升，强化在客户业务理解与设计能力，强化方案的咨询设计与实施专业能力； • 团队人才：建岗建制全建制，强调专业化人才引入； • 组织结构：围绕目标客户群体分工建立销售单元，老客户专门经营运维团队； • 绩效导向：区域自主性加强，重点倾向新客户（新伙伴）收入突破，加强服务性收入突破； • 生态伙伴：传统用友伙伴扩展ERP类伙伴、行业伙伴、集成商、国资信产等 • 收入结构：新老客户占比、直销渠道占比、A1A2客户占比、产品收入与应用收入与服务收入占比；
集团型客户机会
A1企业客户：一二级央企、省属国资企业、上市公司、大型集团型客户 A2企业客户：部分具备集团型特征的A2企业客户 1、经营发展的挑战：市场竞争白热化、政策导向不确定，集团战略取舍难度大； 2、政策约束的挑战：国家行政监管力度大，集团合规化经营风险突出； 3、人才约束的挑战：缺乏有效管理体系支撑，能人模式问题日益凸显； 4、组织协同的挑战：集团规模扩大，组织敏捷度降低，市场竞争反应滞后； 5、信息支撑的挑战：管理决策缺乏大数据支撑，个人经验主义风险严重； 6、资源共享的挑战：集团资源分散，集约化效益难以体现，成本激增； 1、规划变迁：支撑单点单线条职能业务管理→支撑集团内部横向协同与纵向管控信息化落地 2、架构变迁：集团财务（ERP）管控为主的IT架构→集团战略与全面管控为主的IT架构 3、理念变迁：IT管理只是一个工具手段→IT管理提升到战略层面，高度匹配集团整体战略
客户经营3.0下的集团客户经营策略 与集团管控解决方案
使命所引 机遇所致
迈向高质量发展新时代 打造信息化管理新价值
集团客户经营策略
01 05 客户经营3.0要点
客户角色经营3.0
02 06 BU使命与目标定位
项目经营运作图谱
03 销售方法升级3.0
04 方案营销增值框架
客户经营3.0的重大要点
• 经营能动性：被动经营到主动经营，强化对目标客户群的市场手段覆盖与机会突破； • 目标客户群：必须做好客户分层分类经营，A1A2高价值客户作为重点聚焦； • 可经营内容：可经营的内容从简单协同业务经营转向更多更具价值的内容经营：门户、BPM、集成、行业