浅析企业绩效管理
（ ）绩效管理的设计方法 一 现阶段 ，绩效管理 的阶段设计法 是比 较常用的绩效管理方法 ，包括定义绩效 、绩 奴考核 、绩效反馈和绩效改善。 １ 、定义绩效。在制定绩效管理的方法 之前 ，一定要明确企业的发展方向和战略 ， 深刻了解企业文化 ， 根据岗位的特点和要求 营和管理环境发生了很大的变化 ， 企业外 而且速度越来越 进行深入分析，从而准确完整的定义绩效。 的市场发生着巨大的变化， ２ 、绩效考核。这是绩效管理 的核心部 快，企业内部组织嗣平化，领导者的权力相 团队运作 、 集体管理的 模式不断 出 分 ，主要是指在定义绩效的基础上制定 合理 对扩大， 现。 这种种的变化要求企业改变传统的管理 的考核方案， 包括绩效考核的范围、 步骤、 考 更加强调客户的利益 ， 建立科学的绩 核人和被考核人 ，其中，制定合理 的考核方 方式 ， 效管理队伍 ，采用合理的考核方法 。 法、 绘制完善的考核表格是最有难度的工作。 ３ 、绩效反馈。将绩效考核的结果反馈 现以某具体企业为例 ，简要介绍绩效 该企业实行总经 给员 ，让员工清楚地认识到工作 中的不足 考核指标体系的设计方法。 理负责制，共有五个相 关部门：采购部、生 和优点，公正的评价和认识 自我，以调整工
健康 发展
（ 二）绩效考核标准 的设计方法
【 关键词】 人 力资源管理 ；绩效管理 ；绩效考核
一
绩效 管理 的特点
…
０ 段而言， 绩效管理具有多因性、 多维
性 、动态 性 。
１ 、多因性。绩效管理 的多因性包括内 和外 ， 所谓＿网是指 员工自身的主观因 Ｊ 、 ｊ 素，比如说 的素质和技能；所谓外因是 指外界因素和客观冈素，比如说外界的环境 和机 遇等 。 ２ 、多维性。所情绩效管理的多维ｌ是指 生 绩效是从多个方面来号核的，只是考核的侧 重点不一样 ，比 蜕考核 员工可以从员］ 的 － 任务完成质量米进行 ，也可以从任务完成的 速度来进行，也可以两者进行结合。 ３ 动态性。 、 绩效管胛不是一成不变的， 它应 随着企业经营和员 素质的变化不断地 ｌ ： 调 整 优化 ，确 保行 效 。
２ ４． ２ ００ １
２ 、付遥 ． 销售 团队绩效管理 全攻略． 北京
大学 出版 社 ２０ ．． ０ ５８
付 亚和 ． 绩效考核 与绩效管理 ． 电子工
业 出版 社 ２ ０ ．¨ ０４ １
【 作者 简介】 迟梦辉 （９］８ 男 河北任县人 大 ７．－） 学本科， 经济师 脚 台矿业集团油 ｊ 明 脂 分公司采购部经理 ？ 综合部主任— 主器队
ｌ 特征陆标准法。 、 所谓特征 标准是指 要考察员工的个人特点，即该员工是一个什 么样的人 ， 他的个人 比格 、 Ｉ ＿靠度和交 际能力 ｎ 等方面 ，是绩效考核的最常用特征。 ２ 、行为性标准法。也就是说也考核 工 的执行力和工作方式，这种标准对于那 人 际交流频繁的工作尤其重要 ，Ｉｉ说餐饮服 ｉｉ 务人员和警卫人员等对顾客的态度和行为方 式等 ，这些鄙对企业有很大的影响。 ３ 、结果性标准法。这类考核标准丰裴 足考核 员工完成任务的数量和速度 ， 也即： Ｉ ： 作的成效如何。 怛是结果性标准考核中比较 困难的是如何将各种质化的的问题进行量
（ ）财务部 六 １ 、质造标准 ：统计核算准确率 、统计 核算及时率 、付款及时率、货款回收率 ； 、 ２ 三．结合实际，设计绩效考核指标体系 绩效考核指标的获取通常有 固定和非 经济安全标准：统计核算错误率、核算延误 固定形 式 ，前者通 常 采用 问卷调 查 法 ， 者 率、付款延误率；３ 后 、成本标准：各项税收、 则采用头Ｊ 风暴法。 ９ 商 所渭的问卷调查法即将 各 项管 理费 用 。 附有对各职位要素和指标的同定形式的调查 绩效 管理关系每位 员工的切 身 ｆ益 ， ｆ Ｊ 表发放给员工， 员工按照表格中的说明和介 更关系 到 业 的生存 和 发展 ， 必须 高度重 视 绍进行填写 ， 然后将表格回收 、 整理 、 分析， 绩效管理，不断完善绩效管理办法 ， 细化考 最终确定考核指标体系的组成。 头脑风暴法 核际准 ， 构建绩效考核指标体系， 监督考核 自出现以后 ， 就受到社会各界的关注 ，并在 引导员 的工作方向， 凝心聚力推进企业发 实际中得 以迅速的推广 ， 原因在于－ｌ 风暴 展， ￣ｉ ｉ 促进 和谐 社会 稳定发 圃 展。 法注视引队之间的合作，强调集体意识 ，公 【 参考文献】 平公正的对待：作 中的问题 。 ［ 、许玉林 ． 绩效管理 ． 复旦大学出版社 ， 当今社会是知识经济社会 ，企业的经 １
浅析企业绩效管理
产技术部 、营销部、安全品控部、综合部、 财务部。从实际出发，按照质量标准、经济 安全标准、成本标准等制定合理的指标 ， 达 到良好的考核效果。 下面针对每一 个部门进
行 考 核指 标 项 目分析 ： （ 一）采购部 达梦辉 冀中能源邢 台矿业集 团油脂 分公司 ０ ４ ２ ５ Ｏ １ １ 、质量标准 ：材料合格率、材料利用 率、 材料 先进 水平 ； 、经济安 全 标 准：供 ２ 作方法和 作态度。 ［ 客观公正的考核结果可 商质量 、 购能 力 、 应商 稳定性 ； 、 采 供 ３ 成本 【 文章摘要】 以真实的反应员工的工作状态， 将工作 的 标准： 原料成本、 材料库存率 、 采购员技术、 企 业 管理 最终 就 是 人 力资 源 管理 ， 不足进行分忻，加以调整 ， 可以形成新的绩 议 价 能力 。 而人 力资 源 管理 的 重 中之 重就 是 绩 效 管 （ ）生产技术部 二 理 ，绩 效 管理 的本质 是 对 企 业利 润 的 管 效管 理方 案 。 ４ 、绩效改善。绩效改善 要根据绩效 １ 、质量标准 ：事故率、合格率 、理赌 理，关系到 企业的生存和 发展。本文通 考核的结果让员 ［ 进行 自我评价，同时，人 率、 次品率等； 、经济安全标准：库存周转 ２ 过 阐述 绩 效 管理 的意 义 、特 点 及设 计 方 力资源管理部门也要根据考核结果调整管理 率 、成品周转率；３ 、成本标准 ：材料成本、 法，并结合实际案例 ，分析如何构建绩 制度 ， 促进企业整体员工素质的提高和企业 材料损耗率、设备利用率 。 效考核 指标体 系，细化 完善绩效考核 ， （ ）营销部 三 切实有效开展绩效管理 ，推 进企业快速 的有序发展。
用、成品检验费用、安全管理费用。 （ ）综合部 五 ｌ 、质麓标准 ：员工索质、员工培训成 功率、员 】 ：： 作业绩； 、 ２ 经济发全标准：员 工 不满 率 、 ：流 失率 、员工 纠纷 率 ； 、 Ｉ ： ３ 成 本标准：员工薪酬、员 培训费、 ｆ 于聘成本。 ｊ
二 绩 效管理的设计 方法
化。
１ 、质量标准：销售额、销售量增长率、 销售量、 产品市场 ＾有率； 、 ２ 经济安＿标准： 伞 净利润、 客户数量、 客户稳定性 、 回款率； 、 ３ 成本标准：销售费用、销售员议价能力。 （ 四）安全品控部 １ 、质量标准 ：原料抽榆事、成品检验 率； 、经济安全标准：产品质量事故率 、 ２ 安 全事 故发 生串 ；３ 、成本 分析 ：原 料检 验 费
事物资采购管理和绩效管理考核】作。
型 项 代 商 业 Ｍ Ｄ Ｒ Ｂ ＳＮ Ｓ Ｏ Ｅ Ｎ Ｕ ＩＥ Ｓ
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浅析企业员工绩效管理的科学性
浅析企业员工绩效管理的科学性1. 引言企业员工绩效管理是指企业通过制定、执行和评估员工绩效目标，以达到提升员工绩效和企业目标的管理过程。
绩效管理对于企业的发展至关重要，因为优秀的员工绩效可以直接影响企业的竞争力和业绩。
科学性是企业员工绩效管理的核心要素之一，本文将从准确性、客观性、可操作性和可评估性等方面浅析企业员工绩效管理的科学性。
2. 准确性企业员工绩效管理的科学性首先要求准确性。
准确性是指员工绩效评估和管理过程中所使用的评估工具和指标能够客观、准确地反映员工的绩效情况。
在确定评估指标时，企业需要充分考虑与岗位职责相关的关键绩效指标，以及员工的个人素质、能力和工作态度等方面的综合评估。
只有通过准确的评估指标，才能对员工的绩效进行准确评估，从而为企业提供科学的决策依据。
3. 客观性科学的员工绩效管理必须具备客观性。
客观性是指评估过程中不受主观偏见和个人情感的影响，而是基于客观事实和数据进行评估。
为了保证客观性，企业需要建立完善的评估体系和流程，明确评估标准和评估权责，确保评估过程中的公平性和一致性。
同时，企业还应该通过多维度评估，综合考虑员工的工作成果、工作态度、团队合作能力等方面的表现，避免片面评估和主观判断。
4. 可操作性科学的员工绩效管理需要具备可操作性。
可操作性是指企业员工绩效管理方法和工具的可操作性，即在实践中能够有效地操作和执行。
企业应该采用具体、明确的目标设定和评估指标，使员工能够清晰地理解自己的工作目标和绩效要求。
同时，企业也应该提供必要的培训和支持，帮助员工提升工作能力和达成绩效目标。
只有可操作的绩效管理方法才能够被员工接受和执行，从而发挥其应有的效果。
5. 可评估性科学的员工绩效管理要求具备可评估性。
可评估性是指企业能够对员工绩效进行全面、系统的评估，及时发现和纠正问题。
为了确保可评估性，企业需要建立定期的绩效评估机制，采用科学的评估方法和工具进行评估。
同时，企业还应该将评估结果与员工目标进行比较和分析，给予及时的反馈和奖惩，激励员工持续提升绩效。
浅析企业绩效管理的作用及存在的问题
参考文献 ：
［ 崔功 豪、 清泉、 １ Ｊ 魏 刘科伟 。 区域分析与 区域 规划【 】 京： Ｍ ． 北 高等教
育 出版杜 ．０ ６２２ ２８ ２ ０ ：１ － １ ．
最 多 的 ． 且 增 长 明 显 ， 明第 二 产 业 对 雅 安 市 经 济 增 长的 作 而 说 用 很 大 。第 三 产 业 结 构 偏 离 份 额 为 ３ ． １ ９亿 元 。仪 次 于 第 二 产 ３ 业 。但 第 二 产 业 和 第 三 产 业 竞 争 力 份 额 （ 均 为 负 值 ， 明 雅 Ｄ） 说 安 市 第 二 产 业 和 第 三 产 业 的 竞 争 力 较 弱 。第 一 产业 Ｄ 为 １ ４ ． ， ６
’ ｔ ．
在收入 分ｆ上 实行平均 主义。 此 ， ｛ 己 能香成功实施绩教管理 ， 在
今后 相 Ｋ的 时 间 里 将 是 食 业 优 秀 和 平 惜 的 分 水 岭 。
案“ ” 德 来说， 它是隐藏在人们内心中的东西 ， 我们无法用肉眼
．
看到 ． 能根据对方的行为来推断 。 只
表 ２
１９ ～ １ ９ ０ ９年雅 安市 三 次 产 业偏 离 一份额 分析 结 果 ９ ９
产 业 发 展 速 度 很 快 ，从 第 一 阶 段 到 第 三 阶 段 有 了长 足 的 发 展 ，但第 ｌ 产 业 对 经 济 的 贡 献 ＿ 还不够大 ． 比重 还 有 待 提 高 。
区 域 经 济 增 长 贡献 较 大 。 但 第 三 产 业 竞 争 力 份额 （ ｉ为负 。 Ｄｉ ） 说 明雅 安 市第 三产 业 与 四 川 省 同 类 产 业 比较 起 来 竞 争 力 较 弱 。
产 能 力 ； 育 和打 造以 新 能 源 、 材料 为 代 表 的 新 兴 产 业 ， 永 培 新 以 旺硅业 、 晶电子 、 九 中雅 科 技 、 字 Ｌ Ｄ 等 企 业 为 龙 头 。 力 发 光 Ｅ 大
［ 崔功 豪、 清泉、 １ Ｊ 魏 刘科伟 。 区域分析与 区域 规划【 】 京： Ｍ ． 北 高等教
育 出版杜 ．０ ６２２ ２８ ２ ０ ：１ － １ ．
最 多 的 ． 且 增 长 明 显 ， 明第 二 产 业 对 雅 安 市 经 济 增 长的 作 而 说 用 很 大 。第 三 产 业 结 构 偏 离 份 额 为 ３ ． １ ９亿 元 。仪 次 于 第 二 产 ３ 业 。但 第 二 产 业 和 第 三 产 业 竞 争 力 份 额 （ 均 为 负 值 ， 明 雅 Ｄ） 说 安 市 第 二 产 业 和 第 三 产 业 的 竞 争 力 较 弱 。第 一 产业 Ｄ 为 １ ４ ． ， ６
’ ｔ ．
在收入 分ｆ上 实行平均 主义。 此 ， ｛ 己 能香成功实施绩教管理 ， 在
今后 相 Ｋ的 时 间 里 将 是 食 业 优 秀 和 平 惜 的 分 水 岭 。
案“ ” 德 来说， 它是隐藏在人们内心中的东西 ， 我们无法用肉眼
．
看到 ． 能根据对方的行为来推断 。 只
表 ２
１９ ～ １ ９ ０ ９年雅 安市 三 次 产 业偏 离 一份额 分析 结 果 ９ ９
产 业 发 展 速 度 很 快 ，从 第 一 阶 段 到 第 三 阶 段 有 了长 足 的 发 展 ，但第 ｌ 产 业 对 经 济 的 贡 献 ＿ 还不够大 ． 比重 还 有 待 提 高 。
区 域 经 济 增 长 贡献 较 大 。 但 第 三 产 业 竞 争 力 份额 （ ｉ为负 。 Ｄｉ ） 说 明雅 安 市第 三产 业 与 四 川 省 同 类 产 业 比较 起 来 竞 争 力 较 弱 。
产 能 力 ； 育 和打 造以 新 能 源 、 材料 为 代 表 的 新 兴 产 业 ， 永 培 新 以 旺硅业 、 晶电子 、 九 中雅 科 技 、 字 Ｌ Ｄ 等 企 业 为 龙 头 。 力 发 光 Ｅ 大
企业绩效管理浅析
们当前迫切需要解决 的问题。
公司管理 的每 一个 角落 、 每一个 环节 ， 凝炼 为公 司优 秀的企业
文化 ， 扎根到公司所有员工 的心中。 二、 优化考核体系。 提升管理水平
１ ． 设 立切 合 实际 工作 的关键 指标
“ 两全” 管理 的目的是提升公 司管理水平， 是为公司生产经
了速遣 指数 ， 要求其减 少滞期费 的发 生， 转而争取从船 运公 司 拿到速遣费； 针对设备部设立了 “ 卸船设备平均检修小 时数 ” ，
对影响卸船 速度 的设备检 修时间确立了考核标准 ； 针对发 电部 设立了 “ 卸船 速度综合评价指数 ” ， 以平均卸船时间和办理工作
是 成功的一 半， 只有方 向正确了， 才有可能通 过努力来实现 推进 “ 两全” 管理 所期望 的目标 。 实施 “ 两全” 管 理的总体原则应是 体系合理 、 正 向激励 、 规 范管理 、 平稳过渡。
生 产部 门的指标 大部分都是依 据实际数 据来设立 的， 而管
理部门的很 多业务没有实际数据 ， 这就要求我们尽量多设 立一
些含有奖励 、 排名 、 数量等客观要素的指标 。
此外 ， 指标 的设立 还有 以下五个标准 ： 一 要能起 到正 向激 励作用 ， 二要 有通 过工作 能改善指标 得分 的空间， 三要方便设 立 三线 值进行 量化考核 ， 四要有可靠 的数 据来源 ， 五要控制部 门差距在合 理范 围内。
作者简 介：易晓波 （ １ ９ ８ ２ 一 ） ，男， 湖南涟源人 ， 福 建大唐 国际宁德 发电有 限责任公 司人 力资 源部 副主任 ， 工程 师。（ 福 建 福安
３ ５ ５ ０ ０ ６ ）
中图分类号 识码： Ａ
文章编号 ： １ ０ ０ ７ — ０ ０ ７ ９ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ５ — ０ １ ５ ０ — ０ ２
公司管理 的每 一个 角落 、 每一个 环节 ， 凝炼 为公 司优 秀的企业
文化 ， 扎根到公司所有员工 的心中。 二、 优化考核体系。 提升管理水平
１ ． 设 立切 合 实际 工作 的关键 指标
“ 两全” 管理 的目的是提升公 司管理水平， 是为公司生产经
了速遣 指数 ， 要求其减 少滞期费 的发 生， 转而争取从船 运公 司 拿到速遣费； 针对设备部设立了 “ 卸船设备平均检修小 时数 ” ，
对影响卸船 速度 的设备检 修时间确立了考核标准 ； 针对发 电部 设立了 “ 卸船 速度综合评价指数 ” ， 以平均卸船时间和办理工作
是 成功的一 半， 只有方 向正确了， 才有可能通 过努力来实现 推进 “ 两全” 管理 所期望 的目标 。 实施 “ 两全” 管 理的总体原则应是 体系合理 、 正 向激励 、 规 范管理 、 平稳过渡。
生 产部 门的指标 大部分都是依 据实际数 据来设立 的， 而管
理部门的很 多业务没有实际数据 ， 这就要求我们尽量多设 立一
些含有奖励 、 排名 、 数量等客观要素的指标 。
此外 ， 指标 的设立 还有 以下五个标准 ： 一 要能起 到正 向激 励作用 ， 二要 有通 过工作 能改善指标 得分 的空间， 三要方便设 立 三线 值进行 量化考核 ， 四要有可靠 的数 据来源 ， 五要控制部 门差距在合 理范 围内。
作者简 介：易晓波 （ １ ９ ８ ２ 一 ） ，男， 湖南涟源人 ， 福 建大唐 国际宁德 发电有 限责任公 司人 力资 源部 副主任 ， 工程 师。（ 福 建 福安
３ ５ ５ ０ ０ ６ ）
中图分类号 识码： Ａ
文章编号 ： １ ０ ０ ７ — ０ ０ ７ ９ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ５ — ０ １ ５ ０ — ０ ２
企业绩效管理
浅析企业的绩效管理摘要：企业绩效管理在中国的发展已经有几年的时间，作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，越来越多的中国企业已经意识到，实施和提升企业绩效管理水平，对于企业战略目标的实现和未来的发展有着重大的价值和意义。
关键词：绩效管理沟通改进近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对企业、员工都产生了深刻的影响。
对一个企业来讲，结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自主权，同时也承担了更重的责任和义务。
同时，员工也可以有更多的发展机会，拥有更广阔的发展空间，他们可以不断地寻求更适宜的企业，以实现个人的价值。
虽然企业可以对员工实行优胜劣汰，但忠实、富有责任感的员工无疑是企业的一笔巨大财富。
企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡。
解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
绩效管理，目前在很多企业被广泛采用，它是推动企业发展、提升工作效率、平衡企业目标和员工个人发展平衡较为有效的管理制度。
其本质，就是以绩效来衡量工作，以结果来检验过程。
用事实说话，在绩效管理中得以充分体现。
所有工作都要有结果，而结果就要符合此项工作的质量标准。
在一定程度上，它可以使工作人员对所做的工作项目更为明确，包括完成时间、完成内容、完成的标准。
把所有的因素表述清楚，那么就构成一项工作。
而把所有的工作的关键因素组合起来，就是一个工作岗位。
在企业里，每个工作岗位的人都有责任、有义务按照标准把工作完成，这可见、可行、可衡量的标准，就是绩效管理。
现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响企业目标和员工个人目标的平衡发展，要充分发挥绩效管理的作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。
浅析企业绩效管理中存在的问题及对策
用． 使部 门主管对 绩效 管理 工作充 分重 视 ． 并 能够 认真完 成绩 效考 评环 节 ： 最后 要与广大 员工进行 广泛 、 深入 的沟通 ， 消除员工 的抵触 心理 ． 使得员工与组 织的绩效管理 目 标 达成一致 。另外 ， 在绩效管理 实施 过程 中也要 加强 沟通 ．如通过 与员工 的沟通来 制定绩效 计划 、 绩效 考评结束 后要进行 绩效反馈 与面谈 ． 并 通过沟通 制定绩效 改进 计划等 。 重要意义 。 ２ ． ２ 制定合理的绩效指标 和科学 的绩效考核指标体系 企业应 当制定合理 的考核指标和科学 的绩效考核指标体系。考评 １ ． 企 业 绩 效 管 理 中 存 在 的 问题 指标的设 置应 当遵循Ｓ ＭＡ Ｒ Ｔ原则 ． 即Ｓ ｐ ｅ ｅ ｉ ｉ ｆ ｃ ＿ ＿ 具 体 明确、 Ｍｅ ａ ｓ ｕ ｍｂ １ ｅ 一 １ ． １ 企业绩效管理与企业 的战 略 目标不协调 可衡量 、 Ａ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｂ ｌ ｅ 一可执行 、 Ｒ ｅ ａ ｌ ｉ ｚ ａ ｂ ｌ ｅ 一可实现 、 Ｔ ｉ ｍｅ － ｂ ０ ｕ ｎ （ 有 时限 很多企业各个部 门的绩效 结果可 以．但 是公 司整体 绩效结 果却 不佳 各部 门更多关 注的的是 本部 门的发展和将 带来 的利益 ． 很少 同时应构建科学的适用于本企业的绩效考核指标体 系。绩效考评 指标 只有制定 出科学合 去重 视公 司的 整体 战略 目标 以及组织 对本 部 门提 出的 长远 目标和 的制定往往在很大程度上影响着绩效 管理 的效果 ． 理 的绩效 考评指标和绩效考评 指标体系才有 助于员工对组织绩效管 新要求 。 理工作 的认 同和配合 ． 促进组织绩效 的提升 １ Ｉ ２ 绩效管理常被认 为是人力 资源部 门的工作 ２ ＿ ３ 提高绩效考核的公 开性 与公平性 当Ｈ Ｒ部门组织其他部门进行绩效考核 时 ． 业 务部 门没有充分重 绩效考评的考评方式和考评结果应 当公开 、 公平 。公开是指要对 视． 认为绩效考 评只会浪费本部 门的精力和时 间 ． 业务主管往往 根据 考评责任人 、 考评结果等予 以公示 。 公平是指要 用统一 的考 自己对下属的印象 ． 进行评价 ． 快捷 的完成这项 “ 任务 ” ． 给人力资源部 考评指标 、 评指标来考评同一类员工 ． 考评者不能掺入个人感情色彩来评判被考 门交差了事 。 评者 。考评过程应 当是 ３ ６ ０ 度 的综合考评 ． 应得 出客观 、 精确 、 全 面的 １ ３绩效指标的设定过 于繁琐或单一两种现象并存 同时考评过程公开化。 绩效指标对 企业的战略 目 标、 发展愿景 、 企业文化等都有 着较强 考核 意见 ． ２ ． ４加强对绩效管理中考核者 的培训 的引导作用 很多企业在追求绩效指标 的完整 或全 面 ． 努力使绩效指 要想保证绩效管理中绩效考核结果 的信度 与效度 ． 考核者 的能力 标涵盖全部 内容 ． 或者试图构建可以与组织 的所有 员工相匹配一套绩 组织考核 者认 效指标评价体 系 ． 绩效指标过 于繁琐或单一 ． 其结果往往是绩 效指标 与素质就必须保证较高水平。可以对考核者进行培训 ． 真学 习绩效考核的 内容及各项考 核标准 ．列举 出典型 的考核错误 ， 提 再的修改 ． 仍然无 法满足要求 。 高考核者 的观察力和判断力 ． 以加强考核者对绩效考核工作 的重视和 １ ． ４过分追求短期绩效 而忽视企业长远 目标 很多企业绩效 考评 时 常用 较单 一 的指标 （ 如财务 指 标 ） 进行 绩 投入 。 ２ ． ５ 充分利用绩效管理成果 效评 价 ． 过 分追 求 短期 绩 效 而 忽视 企 业 长远 目标 ． 不 利 于组 织 的 绩效考评结果不能仅用 于员工 的奖惩和报酬 的调整上 。 还应 当指 长远 发 展 运用单 一 的财 务指 标 ． 容 易使 组 织 中的 员工 过 分关 注 根据员工工作 中遇到 的困难 和工 财务 指标 ， 着 眼于追 求 短期 绩效 ， 获 得短 期 利益 ． 而 忽视 企 业 的长 导员工工作业绩和工作技能的提高 ． 作技 能的差距 ， 制定有针对性 的员工发展 培训计划 ； 另外 ． 根据绩 效考 远发展。 评结果来调整人事变动 ， 使员工能够从事更适合 自己的 岗位。 总之 ， 要 １ ． ５ 绩效考评结果往往仅 用于薪酬 的调整 为正确的人事决策提供信 绩效考核结果仅应用 于薪 酬结 构中的物质奖励 ． 虽 然可以在一定 把考评结果 与人事工作的其他环节相联系 ． 程度上激励员Ｔ ． 但 其更重要 的是根据绩效考评结果发 现员工工作 中 息
浅析企业绩效管理的误区及其完善对策
管理纵横 ｌ ｗｅ ｐ ｇＯ ｅ ｅＭ ｎ ｇ ｍｅ ｔ Ｓ ｅ ｉ Ｖ Ｆｈ ａ ａ ｅ ｎ ｎ ｔ
浅析 企业绩效管理 的误 区及其完善对策
李 庆 河南 省濮 阳市 天 然气 断发展 和 竞争的加剧 ， 来越 多的 企业逐 渐认识 到绩 效管理对 企业 管理 的重要 性 ， 越 力求 引 入绩效 管理制度 来提 高企业绩效 ， 完善 企业管理 。为此 ， 亟须提 高对绩 效管理 的认识 ， 采取 科 学的步骤 和方 法， 改进 和 完善绩效 管理 ， 而推 动 企业提 高绩效水平 ， 升 竞争实力 。 从 提 关键 词 ： 企业绩 效管理 ； 区； 策 误 对
一
不 少 公 司 的绩 效 指标 的设 计 仅 简单 围 绕各 岗位 的工 作 找 到相 应 的 指 标 ， 为 与 该 岗位 沾 边 的事 项 都 要 抓 指 标 ， 认 更 职 责展 开 ， 却忽 略 了组 织 的战 略 目标 。搭 建一 个 企业 战略 、 有 甚 者 在 ＢＳＣ体 系 之 外 将 企 业 的行 政 考 评 （ 动 纪 律 、 现 劳 年 度 经 营 计 划 、年度 财 务 预 算 、绩效 管理 一 体 化 的 管理 体 场 卫生 、计 划 生 育 ） 指 标 也 纳 入 指 标 体 系 ， 为 这 样 才 有 等 认 系才 有 可能 推动 企 业 业绩 的 稳步 提升 。其 中 ， 业 战 略也 绝 完 整性 。其 结 果 是 考核 重 点 不 突 出 ， 企 ＫＰＩ关 键 绩 效指 标 ） （ 的 不 是 一句 空 话 ， 企业 应 结合 所在 行 业 的竞 争环 境 、机 会 与 威 “ 关键 ） 被 严 重稀 释 。例 如 ： 企 业 的 销售 总监 年 度 最 Ｋ（ ” 某 胁 、公 司在 产业 链 上 的核 心竞 争 力 ， 出明 晰 的竞争 战略 和 核 心 的任 务 是 快 速 拓展 业 务 区域 ， 高 销 额 ， 升 企 业 在 竞 提 提 提 愿 景 规 划 ， 依 据 战 略 的分 步 实 施计 划 和 企 业 的 经营 现 状 ， 争市 场 的地 位 。 但企 业 给他 （ ） 定 了 一 套 “ 整 ” 的 考 再 她 制 完 外部资源管理 的观念 。以 “ 系统”和 “ 流”的思维观对供应 链 上 下游延伸管理 ， 加强环节管理 ， 实现整体最优 目标。 供 应链 是 由供应 商、制造商 、仓 库、批发 中心 以及零售 商 和 消费者等主体组成 的网络。主体之 间存在着 物流 、信息流 和 资 金流。供应链管理集成 了从供 应商到最 终消费者的物流 、信 息 流、资金流 的计划 、组织 、领导和控 制等职 能 。供应链 管理 竞争能力 。经过二 十多年 的发展 ，Ｐ ３ Ｌ已成为企业 发展 和供应链 管理必 需 ， 并进 一步发展 成为企 业 间的战略 伙伴 关系 。相 关研 究主要从 四个角度展开 ： 一是３ Ｌ Ｐ 的概念 、性质 、绩效、外包决 策、发展 阶段 等 ； 是物流企业管理 ； 是运 输 、仓储 、条 码 、 二 三 流通加工 、搬运管理等 ； 四是现代信息 技术 、 电子商务与３ Ｌ Ｐ 的 结合 。越来越 多的研究人 员开始采用实 证分析 的方法 关注第三 方物流（ 或者称外协） 的发展 。研究多从供 应链和 战略管理角度展 开 ，Ｐ 与供 应链是密 不可分的两个方 面 ， ３Ｌ 在供 应链结构 中 ，Ｐ ３Ｌ 扮演的是一个 通过专业分 工而取得 经济规模 ， 然后负责 串连起 网 络中层 与层之 间的通路 和配送 系统 ， 使得整个供应链的绩效可 以 大幅度提 高的角色。企 业将 物流功能外包 给第 三方 物流企业 ， 与 ３Ｌ Ｐ 结成战略联盟 ， 以谋求合作双： 长期利益的最大化 。 在企 业经营管理 中， 球采购一方面作为采购职能在经济全 全 球化 中的应用 ， 要用 系统 的观念 、联系和发展 的观 点 ， 服从企业 长远利益和眼前利益、整体利益和局 部利益的安排 ； 一方面又会 遇到更为复杂的新环境 、新领域 ， 专业化要求和标准更高更广更 多。通过不断地研 究和 实践 ， 企业探索 出了一条适合 自身情况和 发展的经营理念和管理模式 ， 将全球采购涉及 的各个领域全部进 行研究和变革 ， 过相关领域如谈 判 、融资等 专业 化协作 ， 通 融合 到对供应链 中的物流 、信 息流 、资金流 和单据流等 的系统管理
浅析 企业绩效管理 的误 区及其完善对策
李 庆 河南 省濮 阳市 天 然气 断发展 和 竞争的加剧 ， 来越 多的 企业逐 渐认识 到绩 效管理对 企业 管理 的重要 性 ， 越 力求 引 入绩效 管理制度 来提 高企业绩效 ， 完善 企业管理 。为此 ， 亟须提 高对绩 效管理 的认识 ， 采取 科 学的步骤 和方 法， 改进 和 完善绩效 管理 ， 而推 动 企业提 高绩效水平 ， 升 竞争实力 。 从 提 关键 词 ： 企业绩 效管理 ； 区； 策 误 对
一
不 少 公 司 的绩 效 指标 的设 计 仅 简单 围 绕各 岗位 的工 作 找 到相 应 的 指 标 ， 为 与 该 岗位 沾 边 的事 项 都 要 抓 指 标 ， 认 更 职 责展 开 ， 却忽 略 了组 织 的战 略 目标 。搭 建一 个 企业 战略 、 有 甚 者 在 ＢＳＣ体 系 之 外 将 企 业 的行 政 考 评 （ 动 纪 律 、 现 劳 年 度 经 营 计 划 、年度 财 务 预 算 、绩效 管理 一 体 化 的 管理 体 场 卫生 、计 划 生 育 ） 指 标 也 纳 入 指 标 体 系 ， 为 这 样 才 有 等 认 系才 有 可能 推动 企 业 业绩 的 稳步 提升 。其 中 ， 业 战 略也 绝 完 整性 。其 结 果 是 考核 重 点 不 突 出 ， 企 ＫＰＩ关 键 绩 效指 标 ） （ 的 不 是 一句 空 话 ， 企业 应 结合 所在 行 业 的竞 争环 境 、机 会 与 威 “ 关键 ） 被 严 重稀 释 。例 如 ： 企 业 的 销售 总监 年 度 最 Ｋ（ ” 某 胁 、公 司在 产业 链 上 的核 心竞 争 力 ， 出明 晰 的竞争 战略 和 核 心 的任 务 是 快 速 拓展 业 务 区域 ， 高 销 额 ， 升 企 业 在 竞 提 提 提 愿 景 规 划 ， 依 据 战 略 的分 步 实 施计 划 和 企 业 的 经营 现 状 ， 争市 场 的地 位 。 但企 业 给他 （ ） 定 了 一 套 “ 整 ” 的 考 再 她 制 完 外部资源管理 的观念 。以 “ 系统”和 “ 流”的思维观对供应 链 上 下游延伸管理 ， 加强环节管理 ， 实现整体最优 目标。 供 应链 是 由供应 商、制造商 、仓 库、批发 中心 以及零售 商 和 消费者等主体组成 的网络。主体之 间存在着 物流 、信息流 和 资 金流。供应链管理集成 了从供 应商到最 终消费者的物流 、信 息 流、资金流 的计划 、组织 、领导和控 制等职 能 。供应链 管理 竞争能力 。经过二 十多年 的发展 ，Ｐ ３ Ｌ已成为企业 发展 和供应链 管理必 需 ， 并进 一步发展 成为企 业 间的战略 伙伴 关系 。相 关研 究主要从 四个角度展开 ： 一是３ Ｌ Ｐ 的概念 、性质 、绩效、外包决 策、发展 阶段 等 ； 是物流企业管理 ； 是运 输 、仓储 、条 码 、 二 三 流通加工 、搬运管理等 ； 四是现代信息 技术 、 电子商务与３ Ｌ Ｐ 的 结合 。越来越 多的研究人 员开始采用实 证分析 的方法 关注第三 方物流（ 或者称外协） 的发展 。研究多从供 应链和 战略管理角度展 开 ，Ｐ 与供 应链是密 不可分的两个方 面 ， ３Ｌ 在供 应链结构 中 ，Ｐ ３Ｌ 扮演的是一个 通过专业分 工而取得 经济规模 ， 然后负责 串连起 网 络中层 与层之 间的通路 和配送 系统 ， 使得整个供应链的绩效可 以 大幅度提 高的角色。企 业将 物流功能外包 给第 三方 物流企业 ， 与 ３Ｌ Ｐ 结成战略联盟 ， 以谋求合作双： 长期利益的最大化 。 在企 业经营管理 中， 球采购一方面作为采购职能在经济全 全 球化 中的应用 ， 要用 系统 的观念 、联系和发展 的观 点 ， 服从企业 长远利益和眼前利益、整体利益和局 部利益的安排 ； 一方面又会 遇到更为复杂的新环境 、新领域 ， 专业化要求和标准更高更广更 多。通过不断地研 究和 实践 ， 企业探索 出了一条适合 自身情况和 发展的经营理念和管理模式 ， 将全球采购涉及 的各个领域全部进 行研究和变革 ， 过相关领域如谈 判 、融资等 专业 化协作 ， 通 融合 到对供应链 中的物流 、信 息流 、资金流 和单据流等 的系统管理
浅析企业绩效管理与绩效考核
一
和 无 法权 变 ： ６ ３ ０度 打 分法也 称 为全 方位 考 核 法 ，是指 通 过 员工 自己、 司 、 上 同事 、 下属 、 客 等 不 同主 体来 了解 其 顾 关键 词 ：绩 效 管理 绩 效 考 核 绩 效 考 核 方 法 科 学 绩 效 管 理 工作 绩 效 ， 过 评论 知 晓 各 方面 的 意见 ， 楚 自己的长 处 通 清 体 系 和短 处 ， 达 到提高 自己的 目的。 来 随着 经济 全 球化 和信 息 时代 的到 来 ，企 业 面 临严峻 关键 业 绩指标 （ Ｐ ） Ｋ Ｉ法是 通 过对 组织 内部 流程 的输入 和 残 酷 的市场 竞争 ， 了提 高 企业 自身 的竞 争 能力和 适 应 为 端 、 出端 的关键 参数 进行 设 置、 样 、 算 、 输 取 计 分析 ， 量流 衡 市场 变化 的能力 ， 多企 业通 过绩 效管 理 提升 自身 的核 心 许 竞争 力。 早在 ２ ０世 纪 ７ ０年代 后期 ， 在传 统人 事 绩效评 估 程 绩效 的一 种 目标式 量化管理 指标 ，是把企 业 的战略 目标 是企业 绩效管理 的基 础。 的基 础 上 ， 提 出 了“ 就 绩效 管理 ” 一概 念 ， ９ 这 到 ０年 代初 ， 分解 为可操作 的工作 目标 的工具 ， Ｐ 法符 合一 个重 要 的管理 原理— — “ 二原 理 ” 八 。在 一个 随着 战略人 力 资源 管理理 念 开 始产 生并 迅速 发展 ， 战略性 Ｋ Ｉ 企业 的价 值创 造过 程 中 ， 在着 “ ０２ ” 存 ８ ／０ 的规律 ； 且 在每 而 绩 效 管理 也 逐 渐 成 为一 个被 广泛 认 可 的人 力 资 源 管理 的 位 员工身 上 “ 二原 理 ” 八 同样 适用 ， ８ ％ 的工作任 务是 即 ０ 核 心 内容【 １ Ｉ 。 ０ 必须抓住 ２ ％ 的关键行 ０ 所 谓 绩效 管理 ， 指 各级 管理 者和 员 工为 了达 到组 织 由 ２ ％ 的关键 行 为完成的。 因此 ， 是 为， 对之进行 分析 和衡 量 ， 这样就 能抓住业绩 评价 的重 ／［ Ｃ３ ，Ｊ ，。 目标 共 同参 与 的绩 效计 划 制 定 、 效辅 导 沟 通 、 效 考核 绩 绩 平衡 计 分卡（ Ｓ 法 ， 绩效 管理 中 的一 种 新思路 ， Ｂ Ｃ） 是 是 评价、 绩效 结 果应 用 、 绩效 目标 提 升 的持 续循 环 过 程 ， 效 绩 种前 沿 的组 织绩 效管理 手 段和 管理 思想 ， 方法打 破 了 该 管理 的 目的是 持续 提升 个人 、 门和 组 织 的绩 效 。 部
和 无 法权 变 ： ６ ３ ０度 打 分法也 称 为全 方位 考 核 法 ，是指 通 过 员工 自己、 司 、 上 同事 、 下属 、 客 等 不 同主 体来 了解 其 顾 关键 词 ：绩 效 管理 绩 效 考 核 绩 效 考 核 方 法 科 学 绩 效 管 理 工作 绩 效 ， 过 评论 知 晓 各 方面 的 意见 ， 楚 自己的长 处 通 清 体 系 和短 处 ， 达 到提高 自己的 目的。 来 随着 经济 全 球化 和信 息 时代 的到 来 ，企 业 面 临严峻 关键 业 绩指标 （ Ｐ ） Ｋ Ｉ法是 通 过对 组织 内部 流程 的输入 和 残 酷 的市场 竞争 ， 了提 高 企业 自身 的竞 争 能力和 适 应 为 端 、 出端 的关键 参数 进行 设 置、 样 、 算 、 输 取 计 分析 ， 量流 衡 市场 变化 的能力 ， 多企 业通 过绩 效管 理 提升 自身 的核 心 许 竞争 力。 早在 ２ ０世 纪 ７ ０年代 后期 ， 在传 统人 事 绩效评 估 程 绩效 的一 种 目标式 量化管理 指标 ，是把企 业 的战略 目标 是企业 绩效管理 的基 础。 的基 础 上 ， 提 出 了“ 就 绩效 管理 ” 一概 念 ， ９ 这 到 ０年 代初 ， 分解 为可操作 的工作 目标 的工具 ， Ｐ 法符 合一 个重 要 的管理 原理— — “ 二原 理 ” 八 。在 一个 随着 战略人 力 资源 管理理 念 开 始产 生并 迅速 发展 ， 战略性 Ｋ Ｉ 企业 的价 值创 造过 程 中 ， 在着 “ ０２ ” 存 ８ ／０ 的规律 ； 且 在每 而 绩 效 管理 也 逐 渐 成 为一 个被 广泛 认 可 的人 力 资 源 管理 的 位 员工身 上 “ 二原 理 ” 八 同样 适用 ， ８ ％ 的工作任 务是 即 ０ 核 心 内容【 １ Ｉ 。 ０ 必须抓住 ２ ％ 的关键行 ０ 所 谓 绩效 管理 ， 指 各级 管理 者和 员 工为 了达 到组 织 由 ２ ％ 的关键 行 为完成的。 因此 ， 是 为， 对之进行 分析 和衡 量 ， 这样就 能抓住业绩 评价 的重 ／［ Ｃ３ ，Ｊ ，。 目标 共 同参 与 的绩 效计 划 制 定 、 效辅 导 沟 通 、 效 考核 绩 绩 平衡 计 分卡（ Ｓ 法 ， 绩效 管理 中 的一 种 新思路 ， Ｂ Ｃ） 是 是 评价、 绩效 结 果应 用 、 绩效 目标 提 升 的持 续循 环 过 程 ， 效 绩 种前 沿 的组 织绩 效管理 手 段和 管理 思想 ， 方法打 破 了 该 管理 的 目的是 持续 提升 个人 、 门和 组 织 的绩 效 。 部
浅析企业绩效考核与工资管理
（上接 第 ６４页 ）
Ｂｒｉｅｆ Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ ｏｎ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ Ｃａｄａｓｔｒｅ Ｄａｔａ Ｂａｓｅ ｏｆ Ｔｏｗｎ
Ｙａｏ Ｘｉａｏ－ｙａｎ
（Ｎｏ．２１１ Ｇｅｏｌｏｇｉｃａｌ Ｂｒｉｇａｄｅ，Ｂｕｒｅａｕ ｏｆ Ｇｅｏｌｏｇｙ Ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ ｉｎ Ｓｈａｎｘｉ Ｐｒｏｖｉｎｃｅ，Ｘｉｎｚｈｏｕ ０３４０００ Ｃｈｉｎａ）
● 究与探讨
对各 单位 考核 重结 果 、轻 过程 的现 状 。过 程 考核 是 结果考核的有益补充 ，能够及时发现企业管理 中存 在 的问题 和不 足 。从 而针对 性 地对 政策 、管理 办 法 进行及时调整 ，使企业朝着健康的方 向发展 。 ３．３ 实现 了全方 位 的整体 考核
４）实行 月度绩效工 资考核 ，促进 了管理的系 统 化 、规范 化 、科学 化 。为 了实 现绩效 考 核 的考 核 有 规 ，奖惩 有据 目标 ，公 司专 门制 定 了多 个联 系 本 部 门系统 管 理职 能和 业务 工作 的月 度绩 效 考核 办 法 和 实施 细则 ，在绩 效 考核 过程 中 ，各部 门能够 按 照 考核办法和实施细则的有关规定 ，针对各单位存在 的问题 。严格考核 ，使公司的各项管理工作逐步走 向了系统化 、规 范化 、科学 化 的轨道 。
３）实 行 月度 绩 效 工 资 考 核 ，强 化 了部 门系 统 的管理 职能 和业 务责 任 。每月 公 司劳 资 、计 划 、财 务 、生 产 、机 电 、安 监 等多个 职 能部 门共 同参与 公 司月度绩效工资考核 。使公司内部各专业系统工作 不 断 强化 ，推 动并 促 进 了机 关各 部 门管 理 、监 督 、 协调 、服 务职 能 的进 一步 发挥 。
浅析我国企业绩效管理中存在的问题及对策
二 、我 国企 业 绩 效 管 理 中存 在 的若 干 问题
１ 缺 乏 对 绩 效 管理 是 一个 完整 系 统 的认 识 绩 效 管 理 是 一 项 复 杂 的 系统 工 程 ．它 包 括 了企 业发 展 战 略 的
企 业 必须 加大 对 绩 效 管 理 的培 训 力度 。 培 训 的 对 象 包括 高 层 管 理
门和 员 工 提 高 绩 效 水平 的管 理 工 具 ．各 级 管理 人 员与 员 工 应该 积
般 是 指 员工 或 部 门 的行 为状 态 及 行 为 结 果 绩效 管 理 是 通 过 将
员工 个 人 目标 和 企 业 战略 目标 相 结 合 ，并 挖 掘 员 工潜 力 ，提 高 员
工业 绩 来 实现 企 业 发 展 目标 的 一 个 不 断循 环 往 复 的 过 程 。 绩 效 管 理 不 仅针 对 员工 以往 的业 绩 进 行 考核 ， 还 包括 绩 效 目标 的设 定与 环 节 。 绩效 管 理 包 括 战略 目的 、管 理 目的 和 改进 目 的的 三个 方面 的 目的 。一 个 完 善 的 绩效 管 理 系 统 首 先要 根 据 公 司 的 战略 目标 制
定 各职 能 部 门或 团 队 、 员工 的 目标 ，成 为分 解 压 力 、落 实公 司战 管 理 高 度 重 视 ．不 能简 单 地 把 绩 效 管理 视 为人 力 资 源部 的一 项 常
指 导 、辅 导 、考 核 、激 励 、等 多 种 管理 措 施 ．使 企 业 管 理 更加 有 陛 考 虑 如何 借助 绩 效 管 理 来提 升 整个 企 业 的 绩效 水平 ， 以 实现 效 绩 效 管 理 应 立足 当前 ．着 眼 未来 。 以评 价 当前 工作 业 绩 为重 企 业 的 战 略 目标 。
浅析企业绩效管理
绩效好的也 会因此停滞不前 ， 久而 久之松 懈警惕 ， 现实 的绩效也减 少许 多 。总 而言 之 ， 员工 整 体绩 效 水平 降
低。
到评估体系 的改革 ， 这对一个 企业来 说不是 一件好 事。
绩效管理需要与时俱进 ， 但不是经 常变动。往往制定新 的一套绩效管理体系 ， 企业会 投入大量的物力 、 人力 、 财
１０ ０
新
疆
有
色
金
属
第６ 期
浅 析
企
业
绩 效
伊 宁 ８５０ ） ３００
管
理
姚 建胜 （ 疆 阿希 金矿 新
摘 要 企业如果拥有一个科学合理的绩效管理体系， 对员工的贡献作出合理客观的评价， 那么必定有利于整体的发展 ， 员工的价值就会真正
地得 到体 现 ， 他们 的积极 性 和创造 性就 能真 正地激 发 。
发表 自己见解 的机 会。如 果绩效 评估 中没 有对 评估指 会 。
标、 具体 内容和评估依据等向员工作充分说 明而且不 给 ２３２ 加 强 考评 监 督 ．．
员 工 参 与 的机 会 ， 可 能 导致 员 工 对 评 估 结 果 不 理 想 时 很
为了员工 绩效 的真 实性 ， 免 考评 者不 公正 的一 避
的 长远 发 展 不利 。
价的结果 。
２１ ００芷
新
疆
有
色
金ห้องสมุดไป่ตู้
属
１１ ０
有 有 （ 在制定 体系前 与员工 进行适 当的双 向沟通 ， ３ ） 因 任 用 ， 利 于 了解 是 否 需 要 组 织 培 训 ， 利 于 告 知 员 工
承认 员工 的功劳 ， 给员工 与上级讨 论工作 的机 为员 工不 仅 要 了解 那 些 对 自己有 影 响 的结 果 ， 希 望 有 的成果 ， 还
低。
到评估体系 的改革 ， 这对一个 企业来 说不是 一件好 事。
绩效管理需要与时俱进 ， 但不是经 常变动。往往制定新 的一套绩效管理体系 ， 企业会 投入大量的物力 、 人力 、 财
１０ ０
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第６ 期
浅 析
企
业
绩 效
伊 宁 ８５０ ） ３００
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姚 建胜 （ 疆 阿希 金矿 新
摘 要 企业如果拥有一个科学合理的绩效管理体系， 对员工的贡献作出合理客观的评价， 那么必定有利于整体的发展 ， 员工的价值就会真正
地得 到体 现 ， 他们 的积极 性 和创造 性就 能真 正地激 发 。
发表 自己见解 的机 会。如 果绩效 评估 中没 有对 评估指 会 。
标、 具体 内容和评估依据等向员工作充分说 明而且不 给 ２３２ 加 强 考评 监 督 ．．
员 工 参 与 的机 会 ， 可 能 导致 员 工 对 评 估 结 果 不 理 想 时 很
为了员工 绩效 的真 实性 ， 免 考评 者不 公正 的一 避
的 长远 发 展 不利 。
价的结果 。
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有 有 （ 在制定 体系前 与员工 进行适 当的双 向沟通 ， ３ ） 因 任 用 ， 利 于 了解 是 否 需 要 组 织 培 训 ， 利 于 告 知 员 工
承认 员工 的功劳 ， 给员工 与上级讨 论工作 的机 为员 工不 仅 要 了解 那 些 对 自己有 影 响 的结 果 ， 希 望 有 的成果 ， 还