人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架，用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。
这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划，还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。
本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。
一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要具备广泛的职业能力和技能，以确保公司的成功。
人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架，旨在确定这些能力和技能。
这个模型由一系列关键要素组成，包括：专业能力、行为特征和领导力等。
1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能，以便更好地管理公司的人力资源。
这些专业能力包括：（1）招聘和选拔能力。
人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程，以便招到最合适的候选人。
（2）员工开发能力。
人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展，从而提高公司的整体绩效。
（3）员工关系管理能力。
人力资源经理需要具有处理员工关系的能力，以便维护一个和谐的工作环境。
（4）福利管理能力。
人力资源经理需要具有深入的知识和了解，以便能够提供员工满意的福利。
2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。
人力资源经理需要具备以下行为特征：（1）责任感。
人力资源经理需要对公司和员工负责，并对他们的手中的任务和工作负责。
（2）合作能力。
人力资源经理需要具有较高的合作能力，能够与员工、上级、同事等各个方面合作，以便顺利完成任务。
（3）沟通能力。
人力资源经理需要具备卓越的沟通能力，能够与员工沟通并有效地传达信息。
（4）创造力和创新能力。
人力资源经理需要不断创造和提供解决方案，以便更好地满足公司和员工的需求。
3、领导力领导力是人力资源经理所必需的，他们需要能够引导员工和公司茁壮成长，迎接未来的挑战。
领导力包括：（1）领导意识。
人力资源经理需要具有优秀的领导意识，能够在必要的时候有效地代表公司。
如何测评人力资源经理的胜任力
控 制 等个 性 特点 和 行 为风 格 。 Ｆ． 构 化 面 试 ，又 称 标 准 化 面 试 ， 结 它是 指 面 试 前 就 其所 涉及 的各 方 面 内容 、 试 题评 分 标 准 、 评分 方 法 、分 数 使 用等 一 系 列 问题 进 行 系 统 的结 构 化 的 面试 方 式 。 质 需 要 、确 定 测 评 方 法 、 实施 测评 、鉴 定 测评 效 果 ，这 四个基 本 的 步骤 。 就 目 前 来 说 ， 我 国 多 数 企 事 业 单 位 的 人 力 资源 经 理 胜任 力 的考 评 ，通 常 都 是 由上一 级的 领 导 ，有 时也 会 配 合专 家 ，依
力 ，特 别 是 综 合 各 类 业 务 信 息 、 审 时 度 创 造 性 等 角 度 测 量 管 理 者 所 应 该 具 备 的
势 、全 面 把握 、处 变 不 惊 、 运筹 自如 的 素 各 类 素 质 。 该 测验 把 原 始 分 转换 成标 准 分 段 ，通 过具 体 的测 量 工具 获 得 人 力 资 源经 质 ，因 此是 评 价 中心 中 最 常用 和 最 核 心 的 后 ，按 “ 低 ”到 “ 高 ” 五 个 等级 给 出 理 的 评定 数据 ，并 对 测量 数 据 进 行 分析 ， 很 很
验 。 美 国伊 利 诺 州立 大 学 人 格 及 能 力研 究 数 职 业 活动 有 着 密切 关系 的六 个 维 度 进 行 测 评 ，即 ：语 言 理 解 和 组 织 能 力 、概 念 类 比能 力 、 数学 能 力 、抽 象推 理 能力 、空 间
胜任力模型
能够有效收集一些 很有价值信息，比 且很流利使用收集 工具和方法。 在组织活动是核心 人物 对属下产生很强的 影响力 在本行业和外行业 中都有广泛的交往
8 社会能力 8
建立人际 资源
团队协作
非常重视团队协作
8
组织权限 意识 领导能力
12
对于自己应有的 对于自己应 权限有认识 有的权限认 有很强的领 比较有的领导能 导能力，能 不能很好的领导团 能领导团队进行工 力，能领导团队 都协调团队 队经行工作 作 工作 完成工作
9 智力 9
分析思维
概念思维
能独立分析问题， 并创新，寻求新的 思想 非常主动地完成工 作，并且寻求创新 对于工作很人非常 有自信
12 人格 8
主动性
自信
知识素质
9
人力资源 管理行业 的专业知 识
有关于人力资源管理 方面的专业知识 依据一定的目的，通 过有关的信息媒介和 信息渠道，采用相适 宜的方法，有计划地 获取信息的工作过程 人们的行为在很大程 度上受到其他同伴的 影响
8 智力 8
分析思维
具有很严密的逻辑 性
概念思维
能独立分析问题， 并创新，寻求新的 思想 对于工作很人非常 有自信 非常主动地完成工 作，并且寻求创新 对于本职位应掌握 的技术知识非常熟 悉
5 人格 8
自信
主动性
4
技术专长
专业技能 6 信息搜集
9
指挥
9
影响力
能够有计划 依据一定的目的，通 能有计划的收集 的收集一些 过有关的信息媒介和 能有计划的收集一 不能有计划有效的 一些比较有效信 有效信息， 信息渠道，采用相适 些信息，但是不能 收集信息 息，并尝试使用 并且使用一 宜的方法，有计划地 使用一些方法 一些方法 定方法 获取信息的工作过程 在组织活动 组织领导者的在组织 在组织活动中起到 在组织活动中起 在组织活动中起不 中起到较明 活动中的领导、组织 指挥作用，但不明 到一定的指挥作 到指挥作用 显的指挥作 、协调能力。 显 用 用 人们的行为在很大程 其行为对于其下属 对下属有影响，但 对属下有明显的 对下属有较 度上受到其他同伴的 不能产生影响，或 是不明显 影响力 强的影响力 影响。 者是起不好的影响 在本行业和行业 在本行业和 是指组织领导的交际 除了本公司人员很 在本行业中交际范 外中有一定交际 行业外中交 范围圈 少与外界人交往 围较小 际范围较广 圈 领导与下属在团队中 处于平等地位，做决 独断专权，不采取 对于团队协作有认 策时才去圆桌会议， 团队协作 识 让每个人都有发言权 。 组织任职者必须具备 对于自己应有的权 对于自己应有的权 的，对某事项进行决 限不明确 限认识较浅 领导团队的能力 试图使用团队协 使用团队决 作做决策 策
人力资源经理的胜任力模型
了解员工发展需求并提供个性化指导
评估员工发展需求
通过绩效评估、员工反馈等方 式，了解员工的发展需求和职
业规划。
提供个性化指导
根据员工的个人特点和职业规 划，提供针对性的职业发愿，鼓 励员工自主提升个人能力和素
，认真倾听员工的问题和诉求。
及时解决问题
02
人力资源经理应及时解决员工的问题和纠纷，采取积极的措施
，确保员工的权益得到保障。
保持公正和客观
03
人力资源经理在处理员工问题时，应保持公正和客观，不偏袒
任何一方，确保问题得到公正解决。
维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度
建立良好的企业文化
人力资源经理应积极推动企业文化的建设，营造积极向上的工作 氛围，提高员工的满意度和忠诚度。
提供员工帮助计划
人力资源经理可以制定和实施员工帮助计划， 为员工提供必要的支持和资源，帮助员工解决 工作和生活上的问题。
关注员工职业发展
人力资源经理应关注员工的职业发展，为员工 提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职 业目标。
善于倾听并解决员工问题
建立信任关系
01
人力资源经理应与员工建立信任关系，尊重员工的意见和建议
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
人力资源总监胜任力模型新完整版
人力资源总监胜任力模
型新
HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
1 人力资源总监胜任力矩阵
2 相关术语、含义
行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。
负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
3 专业能力
战略导向能力
团队建设能力
沟通协调能力
创新能力
冲突管理能力
工作计划与控制能力
亲和力
4 通用能力
学习能力
抗压能力
执行力
成就动机
正直感。
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
4
4
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0
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1
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1
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3
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4
4
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。
企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。
近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。
首先来谈谈胜任力的概念。
胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。
meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。
关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。
有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。
通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
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人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构
1.战略规划能力
人力资源部门经理需要具备战略规划能力，能够参与和制定人力资源
部门的发展战略，根据公司的战略定位和目标，制定人力资源管理的长期
规划。
这包括识别和解决组织中的人力资源问题，发展和实施人力资源策略，提供员工发展和绩效管理的战略支持，为公司未来的发展提供人力资
源保障。
2.团队管理能力
作为人力资源部门的领导者，人力资源部门经理需要具备优秀的团队
管理能力。
这包括招聘、培训和发展团队成员，建立高绩效团队，协调部
门内部工作，制定工作目标和计划，并实施团队绩效考核和奖励机制。
同时，人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与其他部
门和员工有效合作，实现人力资源管理的整体目标。
3.人力资源管理专业知识
人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识，包括劳动
法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等
方面的知识。
同时，他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论
和技术，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
4.问题解决能力
在日常工作中，人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战，如
员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。
因此，他们需要具备良好的问
题解决能力，能够快速准确地分析问题的根本原因，提出可行的解决方案，
并有效地实施和跟进。
此外，人力资源部门经理还需要具备良好的决策能
力和风险管理能力，能够在各种情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。
5.人际关系和影响力
人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力，能够与不同层
级和背景的员工有效沟通和合作。
他们需要建立和维护与员工的信任关系，了解并满足员工的需求，促进员工的发展和积极参与。
此外，人力资源部
门经理还需要具备一定的领导力，能够在组织内部推动和引领人力资源管
理的改进和创新，提高员工的工作满意度和绩效。
以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面，包括战略规
划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际
关系和影响力。
这些能力和素质相互关联，共同构成了一个优秀的人力资
源部门经理所应具备的能力和素质。
通过不断培训和学习，人力资源部门
经理可以进一步提升自己的岗位胜任力，更好地为组织提供人力资源管理
的支持和服务。