执行力与精细化管理2007年第一版
精细化管理(DelicacyManagement)
精细化管理出自MBA智库百科精细化管理(Delicacy Management)1目录1 什么是精细化管理2 精细化管理的专家解读3 精细化管理的理论渊源4 精细化管理的必要性5 精细化管理的内容6 精细化管理的实施要点7 精细化管理要注重人的作用8 企业精细化管理实施的路径9 如何理解精细化管理的内涵10 如何理解精细化管理的内容11 如何实施精细化管理活动12 实施精细化管理的保障条件13 精细化管理案例分析13.1 案例一:房地产企业精细化管理探析13.2 案例三:论精细化管理在城市商业银行中的应用14 参考文献1、什么是精细化管理精细化管理是一种理念,一种文化。
它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为,科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化,第二层次是精细化,第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位,工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等等。
精细管理是整个企业运行的核心工程。
企业要做强,需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。
它的精髓就在于:企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
它的精密也在于:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
精细化管理
精细化管理精细化治理来源科学治理之父泰勒最早提出精细化治理思惟二次世界大年夜战后，企业范围的扩大年夜，临盆技巧日趋复杂，产品更新换代周期缩短，临盆协作请求更高。
在这种情况下，对企业经营者治理提出了加倍精细化的请求。
于是，包含决定计划理论、运筹学、体系工程在内的很多理论被引用入经济治理范畴。
这些理论和办法以决定计划过程为着眼点，特别重视定量分析与数学的应用，以及体系构造与整体调和，所以被称为治理科学。
国内有关精细化治理思惟的完美一、概念的提出及其内涵：由笔者提出的"精细治理工程"，是指企业按照“五精四细”的思路与办法，对企业的治理进行精细化改革的工程。
“五精四细”是精细治理工程的核心内容，其内涵是：（一）五精：1、精华：企业须要有效应用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精力）、技巧精华、聪明精华等来指导、促进企业的成长。
3、精品：企业须要把握好产品德量精品的特点、处理好质量精品与零缺点之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基本。
4、精晓：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业须要精细打造通顺于市场的渠道，精细建好通顺于客户的管道。
5、周详：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部分与环节，其合营与协作须要周详；与企业生计、成长的情况的合适性须要周详，与企业相接洽关系的机构、客户、花费者的关系须要周详。
（二）、四细：3、细化分化每一个计谋、决定计划、目标、义务、筹划、指令，使之落实到人。
精细化治理办法1.各就各位，建立专业化的岗亭职责体系。
在企业治理过程中，发明几乎所有的企业在组织架构、岗亭职责方面异常纷乱，导致企业治理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员懊末路、员工抱怨，效力低下。
若何铲除这些治理顽症呢？谜底很简单：起首是组建适应企业成长的组织架构，其次界定清楚各部分的职责，再次把各个部分的职责细分到各个岗亭。
部门管理工作总结
2010年广电广告公司综合管理及栏目部门工作总结2010年公司各管理及栏目部门在集团（台）领导高度重视下，在公司领导的正确领导、关心支持下，积极配合业务创收工作，进一步加大管理力度、提升服务手段，提高了管理、服务质量；进一步优化业务操作流程、强化合同审核制度，提高了政策、措施的执行力；进一步加强栏目管理、强化栏目专业特色，提高了栏目在业界的影响力。
各部门齐心协力、辛勤工作，尽心尽职、任劳任怨，在各自本职范围内较好地完成了各项工作任务，为2010年公司创收业绩的较大幅度提高提供有力保障，具体总结如下：一、机构调整进展顺利，新设部门、人员快速适应。
针对2010年管理部门架构的变化，及时调整各部门、岗位分工，制定各部门、岗位职责，并较好地完成调整后的交接，快速进入正常工作状态。
原研发部与订单部合并为公司企划部后把资源控制利用和再开发与价格折率的审核、执行有效整合起来，统一管理，简化了工作流程，提高了工作效率，但也增加了工作强度。
同时，由《第一房产》、《时尚360》、《汽车时代》、《投资理财》、《健康有约》等栏目整合、新建的公司栏目部通过对各栏目组实行统一管理、资源共享，有效提高工作效率和栏目质量，为撬动、开发、服务本地广告客户起到了重要作用。
另外，今年公司办公室都是新人员，各项工作千头万绪，两位新人以踏实的工作态度，边工作边学习，边学习边提高，逐步适应办公室的工作特点，各项工作技能、协调办事能力，体积工作效率和工作质量也有了很大的提高，较好地完成了各项工作任务。
二、完善和健全了公司业务规章制度，较好地规范了业务操作流程。
针对今年业务操作、活动营销出现的新情况、新问题，及时修订完善了公司《各类活动营销等特殊广告形式业务的管理规定》，以及《公司关于广告创收运行中的若干管理规定》，这些管理规定涵盖了业务合同、订单的管理；栏目经营、活动营销业务的管理；广告应收款、费用支出管理；以及业务往来和日常工作中的注意事项等方面的内容。
浅谈高职院校的精细化管理
浅谈高职院校的精细化管理浅谈高职院校的精细化管理闽北职业技术学院郑需勇[摘要]该文从部分高职院校的管理现状出发,论述了精细化管理对加强高职院校内部管理、提高竞争力和办学质量的重要意义，并提出了高职院校开展精细化管理活动的原则和对策。
[关键词]管理精细化高职院校随着高职教育的快速发展和对高职教育管理规律研究的不断深化，高职院校的办学理念、机构设置、管理模式等无论在理论上，还是实践中，均已形成自身独特的模式和特色，有力支撑和推动着高职教育实现又好又快的可持续发展。
但是，仍然有一些高职院校在升格转型过程中，由于教育观念转变不彻底，规章制度建设不完善，管理体制改革不到位，导致行政机构臃肿膨胀、岗位职责模糊不清、人浮于事相互推诿、教育资源闲置浪费、管理效率十分低下。
因此，高职院校创新管理体制，有必要学习借鉴企业精细化管理理念，大力开展精细化管理活动，以此加快转变教育观念，明确岗位设置，完善规章制度，提高管理和服务效率，为实现高职院校又好又快发展提供可靠的管理和服务保障。
老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。
”精细化管理作为现代企业经营管理的一种理念，可以追溯到19世纪末泰勒的科学管理，是社会分工以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
在当前高职教育发展迅速、竞争激烈的背景下，高职院校开展精细化管理活动具有十分重要的现实意义。
可以说，精细化管理是高职院校是适应市场竞争、打造学校品牌的必然选择，是控制管理成本、提升学校整体执行力的有效途径，是科学应对严峻挑战、促进可持续发展的根本出路。
1高职院校开展精细化管理活动的基本原则根据精细化管理的工作要求，结合高职院校的实际情况，高职院校开展精细化管理活动要把握四个基本原则。
1.1内容精细要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都有办事流程，使每一个问题都有专人负责。
精细化管理
精细化管理包括哪五大内容导语：精细管理工程创始人刘先明对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细化管理包括哪五大内容精细化管理的主要工作内容：一、是学习精细化管理的方法论，培育精细文化;二、是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成;三、是梳理流程，优化改进流程;四、是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化;五、是强化绩效管理，提高绩效管理水平。
实施精细化管理在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化”：1、细化：任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。
2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。
强调为内部客户服务的理念。
5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。
包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
6、标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。
具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。
7、实证化：绩效评估实证化。
以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
8、严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。
相关案例分析：细致量化的管理是企业成功的基因在成熟的市场中不能指望暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中通过精细管理降低成本。
财会人员如何提高执行力实现精细化
财会人员如何提高执行力实现精细化2005年元月份公司召开的职代会，特别提出了公司上下必须强化重在执行，赢在执行的观念，把提高执行力、实现精细化的理念贯穿在工作中的每个环节。
“执行力”是目前企业管理领域比较流行的一个概念，所谓“执行力”就是“执行并完成任务的能力”，或称之为“执行并实现企业既定战略目标的能力”。
其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同，需要的做事能力也不同而已。
企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿。
流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是企业成员的职业执行技能，即个人执行力的构成技能，意愿是指企业员工工作的主动性和热情。
就企业财会人员而言，如何全面提高执行力，实现精细化，从下面几个方面阐述。
一、健全和完善会计管理制度是提高执行力，实理精细化的标准作为财务人员本单位制定管理制度包括内部会计管理体系、会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度、原始记录管理制度、定额管理制度、财产清查制度、财务收支审批制度、成本核算制度、财务会计分析制度等等。
财务人员在工作中按制度办事，使员工在执行过程中，有了明确的目标。
如果会计制度不完善，给我们工作带来了许多问题。
例如目前会计基础工作没有制定出完善的工作标准，内行对热连轧的收付款凭证没有原始单据，给查账和审计工作造成不必要的麻烦。
这次领导安排我们和十三冶对账，清查以前的旧账，我们加班加点把用户从88年到2000年的跟太钢有业务往来的账目，合同全部查找出来，每一户都做了欠款说明，但去和十三冶公司对账，他们公司都不承认和太钢有业务往来，因为以前因合同管理制度和财务管理制度不完善，这些账都无法对清，给太钢带来了不必要的经济损失。
二、优化业务流程和管理流程，是提高执行力，实现精细化的基础如何去执行领导安排的工作，并且作到精细化，准确度高，而且在不浪费人力物力的基础上，把工作做得多，又做得细，不是凭经验在工作，而是依靠数据在管理。
精细化管理理论的形成和发展
3. 任何科学的管理，都应立足于提高管理者和执行者的综合素质、执行能力、从业技艺，激发忠诚、敬业、协作精神。实行全员岗位培训，促进员工自我提高，帮助员工驱走恐惧心理，消除员工之间隔阂。不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
4. 任何科学的管理，都应使劳动者各得其所。
精细化管理作为现代企业管理工具，真正成为现实生产力，是日本人的杰作
日本精细化管理科学的代表作是大野耐一的1978年3月出版的《丰田生产方式》。《丰田生产方式》提出的“日本精益生产思想”，对精细化管理思想的发展和成熟起到了决定性作用。
丰田生产方式（即中国认为的精益生产）的主要特征是在生产和经营中，实行“多品种，少批量”生产经营战略，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。其核心管理手段包括：”
被誉为科学管理之父的泰勒，最早提出精细化管理思想。1911年，泰勒发表的《科学管理原理》一书，是世界上第一本精细化管理著作，标志着精细化管理从思想发展成为管理科学。
美国人泰勒早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。在总结这一管理实践经验的基础上，泰勒发表了《科学管理原理》。认为科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。“个性化”即我们通常讲的“人性化、柔性化”管理，真正到了这一管理层次，也就达到了“无为而治”的境界。精细化管理是承上启下的核心阶段，社会也只有进入共产主义阶段，劳动成为每个人的自觉行为，才会达到“无为而治”的理想境界。精细化管理是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
《高效执行力—结果导向与过程管控》(修改版)(1)
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
课程目录
KPEA
认知力：认知执行本质，提升组织执行的精度
推动力：把准现状问题，提升组织执行的效度
责任力：加强责任训练，提升组织执行的速度
管控力：加强过程监督，提升组织执行的力度
理念 机制 制度 方法 流程
KPEA
工作重心的 差异性
2、组织缺乏执行的9大原因
1、战略意图不明，上情下不达； 2、组织结构混乱，责权利模糊； 3、流程系统混乱，推拖拉当道； 4、考核体系松散，大锅饭盛行； 5、没有身先示范，缺乏榜样力； 6、没有常抓不懈，缺乏监督力； 7、文化系统不全，缺乏引导力； 8、责任系统不强，缺乏主动力； 9、员工能力不行，缺乏战斗力；
个人执行力打造5大要素 1.结果导向是前提 2.提升责任是关键 3.提升能力是保障 4.有效沟通是手段 5.想方设法是突破
KPEA
KPEA
5、提升公司执行力的三个核心基础
战略：做 正人确员的：事找 正运确营的：人把 事做正确
公司战略清晰，不妄为 重视员工综合素质的培养、激发责任和动力 建立良好的管理秩序和生产秩序
KPEA
小结：提升组织执行力有效性的6大措施
1.确保执行的方向与公司战略保持一致； 2.善于把目标进行分解，完善执行的颗粒度； 3.完善组织制度，确保执行有章可循； 4.加强过程监督与管控，保障执行的力度； 5.管理者以身作示范，带领推动工作执行； 6.打造强有力的执行文化，提升团队战斗力；
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
KPEA
4.2 制度到位：保障执行的权威性
警及
示时 性必 性平 然等
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《别拿自己不当干部》中层管理
谁是三国最聪明的管理者？ 平庸的管理者
自己忙地睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”。
优秀的管理者
他的下属忙地睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”。
猴子=问题
教练原则：只问问题，不“给” 答案 教练标准：
“问”到他说出你要的答案为 止; “教”到他做出你要的结果为 止 教练“功力”： 1、如何“问问题”? 2、知道什么是你要的答案?
毛主席为何在两场不同战役中发生重 大的战略思想转变呢？
请理解“游击队还是游击队”，“游 击队不能总是游击队”这两句话延伸 到我们企业发展的意义在哪里？
全球化对现代中国企业整体管理 要求
全球化/世界500强 中国企业现状
员工
高人文素质/高学历
市场竞争 多元化、讲求竞合
技术要求 专业技能队伍成梯级
低人文素质/高 学历
一招鲜吃遍天/ 竞争是你死我活
专业技能队伍缺 乏
人才管理 开发人的潜能
消耗人的经验
管理
追求价值链发展
单一组织发展
《大国崛起》之日本崛起启示
执行力是意识—全民忧患意识，奋发图强，树立假想敌 执行力是科学—在制度、上层建筑全方位向西方先进文 明学习，政治学美国，经济学英国，军事学德国，法律 学法国 执行力是意志—从天皇到平民为重大建设出钱出力，所 有不符合现代化进程统统铲除—天皇为何一天吃一顿饭 执行力是文化—从服饰到饮食，从礼仪到语言全面西化
S电厂05年7月一号机组强停后，大家对 事故回顾“想不到”之后有必然性吗？
可怕的不是主变电这个设备带来的故障，而 是我们内心中对设备依赖和忽视！
为什么在大多数中国企业中有章不循 现象屡禁不止？
日本人如何让一家破产国企起死回生的？
体制转换 认真态度 对执行的思想统一 不执行就没有后路
身边的故事一：火灾事故背后的思考
中层—企业执行力保障的关键
太阳为什么不能点燃一张纸？ 聚焦的力量 中层要么是大气层，把高层的战略都折射和消 耗掉；要么是做放大镜，把能力集中于一个点， 达到效果！ 做一个好的中层在执行上应该注意到以下
完成从乘客的司机的角色转换 以结果为导向尽心尽力做好自己本职--西点军校校 训 猎鹰与鸡—学会应对压力，在压力下成长
身边故事二：哥哥40年的烟瘾怎 么戒的？
规章制度是什么？
规章制度是公司的法律，是企业长期规范发展 的保障
写在墙上和纸面上的不是规章，刻在脑海和心 中的才是规章
规章首先约束的是最高职位的人，只有高级别 岗位的人遵守了规则，下面的人才能产生对规 章制度的尊重
树立对制度畏惧：执行力基础
为何推动员工执行难?
2003年12月15日，某发电厂#1运转塔九楼竖井 火灾，事故原因是吸烟；公司出台了《定点吸烟 管理制度》，也通过各种宣传强调；可是2004 年3月15日在#1运转塔电缆沟通道又再次发生火 灾，事故原因还是吸烟；为什么在有规定后同样 地点同样原因会发生同样的错误？ 故意捣乱、规则不细、教育不够、管理制度执行 不严
伊拉克战争的启示
为什么伊拉克战争中，莎达姆精锐的30万共 和国卫队连与美军打一场中等规模的阵地战 都没有就消失？ 莎达姆指挥失误的关键—没有人告诉前线真 相，错误的情报影响了错误的决策 为什么得到错误的情报？
臃肿的中层 花腊子模信使的故事
苛希纳定律的作用
苛希纳定律
组织结构每增加一层,执行力下降50%,并以 此递减 组织结构每增加一层,管理成本上升100%, 并以此递增 组织结构每增加一层,员工就只为流程负责, 而不为结果负责,最后造成责任缺失
上中下的沟通 内外部关系及矛盾的处理
规划部门及个人发展目标 确定工作重点及计划5W1H 部门系统构建及流程完善
定期评估与检查PDCA 重点问题的分析与处理 发现差距,持续改善
控制
建设团队/领导团队 指导培养 - 教他做事 反馈 - 告诉他好与不
领导
选拔合适的人到合适的岗位 明确下属每周每日工作目标
执行力是意志
执行力是意识
执行力是文化
执行力是科学
企业各个层面对执行的认知
高层：你干好今天的活儿，我想明天的事儿—中国 冶金科工集团董事长杨长恒 中层：
既要抬头看路，又要专心走路； 要当企业坚强的腰，不要成为企业的啤酒肚； 守土有责，结果导向，监督到位 既要自己会，还要培养下属； 既要管理，又要领导 基层：兢兢业业，专心致志，日清日毕
张骞凿空西域的启示
信守承诺 结果导向 永不言败
如果每个人的做事都差 一点点,结果会怎样?
事故原因： 每人都只错一点点
严重事故1 受伤(轻微事故)3 设备损坏(征兆) 30 可能导致险情(细节) 300--600 不安全行为(个人习惯) 1000个
沉船能避免吗?
问题的核心:
执行系统的监督到位 不拘小节与职业习惯
资源的调配和运用
身边故事三： 深圳工厂里的自动贩卖机
尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐 渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越 远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有 些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越 来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效 沟通程度：沟通的重要性、准确性、时效性
先换思想才能换行动
毛主席发明的游击战术在抗日战争中 威力无穷；可在解放战争时期，他改 变一贯得以胜利的游击战术，而在三 大战役中大量投入正面作战部队，与 国民党军队硬碰硬作战；他自己曾经 在一次对高级将领的谈话中说到， “之前我们一个班的游击队能战胜一 个班的国民党正规军，可现在一个团 的游击队却未必战胜一个连的国民党 正规军！”
盲人方阵的启示
形式:团体游戏 时间:30分钟
考核形式:全体盲人在规定时间内用绳子完成一个目标
游戏规则 厂长要让秘书给现场的车间主任传达一项任务，该任务就 是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条20米长围成一 个四方形，绳子要由盲人传递和放置成功，每个盲人都要 参与，最终绳子围成的面积要尽量大 全过程厂长不得直接指挥，一定是通过秘书传达指令给车 间主任，由部门经理指挥操作人员完成任务。 车间主任有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示厂长。 车间主任在指挥的过程中要与操作人员保持5米的距离。