【精细化管理】强化执行力-让精细化管理落地生根
精细化管理助企业管理执行力提升
精细化管理助企业管理执行力提升大家都知道执行力是一个企业的发展追求的根本，执行力越高的企业，对企业的发展是非常大的。
但是为什么那么多的企业却对执行力的提高很无奈呢？笔者多年的总结得出，精细化管理可以更快速，更高效的提高人员执行力，但是大多数的企业都希望实现精细化的管理，可以真正做到的很少，总主要的原因就是不知道如何着手，也更不清楚如何持续。
oa系统协同办公之精细化管理助企业提高人员执行力。
1、执行力的低下，很大原因就是任务不细致，起止时间不明确，而软件的精细化管理功能结合精细化管理的理论，使每一项任务都是计划的支撑，而每一项的任务都有明确的起止时间，明确的任务要求，明确的执行人，最主要的是设置了检查人和关注人，通过检查人使执行人时时刻刻记着自己的工作，自己的任务，在规定的时间内完成情况任务又有严格的奖罚制度控制。
确保员工的执行力有效的提高，通过引进关注人，这就相当于每个人每天的工作都是每一个领导两眼直勾勾的盯着，难道再领导眼皮子弟下办事还能偷懒？2、OA系统的精细化管理要求，执行力的提高还必须要实现无限的循环，通过结合戴明环PDCA使执行力形成一个无限循环的过程，明确的计划是由明确的任务来体现，每天的工作日志又可以结合每天的工作任务反馈细节问题，通过检查交流，详细的解决每一个细节问题，最后对检查的结果进行处理，认可或否定。
成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现。
这样就实现的无限的良性循环。
3、在协同办公方面，尤其是行政办公，对于每一件物品，每一个设备的来龙去脉，都详细的记录在系统中，管理某一办公用品的人员离职，通过这个平台，可以随时安排人员上岗接洽，因为每一个办公用品的详细情况都记录了下来，只要打开系统一看就清清楚楚，是谁生产的、价格、又有谁维修过、维修的联系方式、维修价格、什么时间维修的等等内容。
精细化管理需要执行力的支撑范文
精细化管理需要执行力的支撑范文精细化管理是一种以科学、规范和高效的方式对企业进行管理的方法。
它强调细节管理和过程控制，通过对每个环节的精确分析、细致规划和精确执行，达到提高效率、降低成本、提升质量的目的。
而执行力是精细化管理的重要支撑，执行力的高低直接影响到精细化管理的成效。
精细化管理需要执行力的支撑范文，其中就具体介绍以企业为例，如何通过执行力来支持精细化管理。
一、建立明确的目标和评估体系精细化管理需要明确的目标和评估体系来引导和监督执行力的提升。
企业在实施精细化管理之前，首先需要确定清晰明确的目标，包括提升效率、降低成本、提高质量等。
目标不仅要明确，还要具有可衡量性，可以通过数据评估来验证是否达到预期效果。
此外，企业还需要建立一套科学的评估体系，对执行力进行定期评估，发现问题、改进问题、提升执行力。
二、培养执行意识和执行能力在精细化管理中，企业需要培养员工的执行意识和执行能力。
执行意识是指员工对执行任务的高度重视和主动性，不仅要明确任务目标，还要主动担责、积极行动。
执行能力是指员工完成任务所需的知识、技能和能力，包括沟通能力、决策能力和问题解决能力等。
企业可以通过培训、考核、激励等方式来提升员工的执行意识和执行能力，使其能够更好地支持精细化管理的实施。
三、制定详细的执行计划和标准操作流程精细化管理强调细节管理和过程控制，企业需要制定详细的执行计划和标准操作流程，以确保每个环节的执行都符合要求。
执行计划要具体到具体的时间、任务和责任人，明确每个人的任务和目标。
标准操作流程要包含具体的操作步骤、操作要点和操作规范，让员工能够按照标准操作流程来执行工作，避免出现疏漏和错误。
四、建立有效的沟通渠道和团队合作机制精细化管理需要各部门之间的紧密配合和高效沟通，企业需要建立有效的沟通渠道和团队合作机制来支持执行力的提升。
沟通渠道可以包括定期会议、沟通平台、内部邮件等，通过沟通可以及时解决问题、协调资源、统一意见。
精细化管理需要执行力的支撑范文（三篇）
精细化管理需要执行力的支撑范文精细化管理是现代企业管理的重要组成部分，强调对各项工作进行深入细致的规划、执行和监控。
而要实施精细化管理，离不开执行力的支撑。
执行力是指将策略和决策有效地转化为行动的能力，是企业实现目标的关键因素。
本文将从三个方面探讨精细化管理需要执行力的支撑。
首先，精细化管理需要执行力的支撑在规划阶段表现得尤为明显。
在规划阶段，企业需要制定详细的工作计划和目标，明确各项工作的要求和时间节点。
这就要求管理者具备较强的执行力，能够将规划转化为实际行动，并确保各项工作按时按质完成。
比如，在制定市场营销策略时，管理者需要根据市场情况制定详细的计划，并组织团队按计划执行。
只有执行力强的管理者才能将战略规划转化为实际行动，实现企业在市场中的竞争优势。
其次，精细化管理需要执行力的支撑在执行过程中显现出来。
在精细化管理中，执行过程中需要对各项工作进行及时的监控和调整。
只有执行力强的管理者才能在执行过程中灵活应对变化，并做出及时的反馈和调整。
比如，在生产过程中，需要严格控制各项参数，及时调整工作进度，保证产品质量和交货期。
只有执行力强的管理者才能按时完成生产任务，并确保产品质量符合要求。
最后，精细化管理需要执行力的支撑在结果评估阶段表现明显。
精细化管理注重对工作结果的监测和评估，管理者需要根据结果对工作进行总结和改进。
只有执行力强的管理者才能对结果进行准确、全面的评估，并根据评估结果提出有效的改进措施。
比如，在销售业绩评估中，需要对销售数据进行细致分析，了解市场需求和竞争情况，并根据评估结果调整销售策略。
只有执行力强的管理者才能在评估阶段发现问题和改善工作，提高企业的竞争力。
综上所述，精细化管理需要执行力的支撑是不可忽视的。
在规划阶段，执行力强的管理者能够将规划转化为实际行动；在执行过程中，执行力强的管理者能够灵活应对变化，并做出及时的调整和反馈；在结果评估阶段，执行力强的管理者能够对结果进行准确、全面的评估，并提出有效的改进措施。
推进精细化管理不断提升执行力
推进精细化管理不断提升执行力精细化管理是一种管理方法，其核心是通过细致入微的管理措施，不断提升组织执行力和效率，从而达到更好的绩效。
精细化管理可以应用于各个领域，包括企业管理、项目管理、人力资源管理等。
在本文中，将着重讨论企业管理领域中的精细化管理。
要推进精细化管理，首先要明确其核心价值和目标。
精细化管理的核心价值是提升执行力，实现高质量的管理和运营。
其目标是确保工作按照计划顺利进行，减少错误和失误，提高工作效率和质量。
在推进精细化管理的过程中，有几个关键点是需要特别关注的。
第一，明确目标。
精细化管理需要明确具体的目标和指标，以便能够进行有效的管理和控制。
只有有明确的目标，才能进行精细化的管理和绩效评估。
第二，设立绩效评估机制。
绩效评估是推进精细化管理的重要手段之一、通过定期对工作进行绩效评估，可以及时发现问题，并采取相应的纠正措施。
同时，对绩效低下的员工进行激励或处罚，以推动整体绩效的提升。
第三，建立年度计划。
在精细化管理中，建立年度计划是非常重要的。
年度计划应该充分考虑组织的战略目标和市场环境，明确各项工作的目标和时间节点，并制定相应的执行方案。
年度计划的建立可以提供清晰的工作方向和目标，有助于组织成员的协作和执行。
第四，提高工作流程的规范化和标准化。
精细化管理要求对工作流程进行规范化和标准化，以确保工作的质量和效率。
通过建立标准化的工作流程，可以减少工作中的不确定性和矛盾，提高工作的可控性和稳定性。
第五，加强沟通和协作。
精细化管理的核心在于细化和精确的工作控制，这要求组织成员之间的沟通和协作密切。
通过加强沟通和协作，可以减少信息的滞后和误解，提高工作的执行效率和质量。
第六，采用信息化工具。
信息化工具可以有效地支持精细化管理。
通过使用各种信息系统和工具，可以实现对工作的全程跟踪和管理。
这不仅可以提高管理的透明度和效率，还可以提供更准确的数据和信息，有助于决策和问题解决。
总的来说，推进精细化管理需要从明确目标、建立绩效评估机制、设立年度计划、规范工作流程、加强沟通和协作以及采用信息化工具等方面入手。
以执行力为抓手推进精细化管理
以执行力为抓手推进精细化管理2006-9-20作者：○ 孙鸣如何有效地推进精细化管理，提升企业管理水平，进而推动企业发展，其中，重要的一点就是职工的执行力到位不到位，这是企业领导所想的和职工所想的能否得到有效统一的关键，这就要求我们必须以执行力为抓手，推进精细化管理。
一、提高执行力中层领导是重要一环。
在基层，职工看领导的工作，常说的一句话是"火车跑得快，全靠车头带"，这句话说出了领导在工作中的重要性。
在精细化管理推进中，中层领导既是决策制定参与者，又是决策执行者、监督者。
如果中层领导在精细化管理中理解力不够，吃不透精神，执行不坚决，必然影响精细化管理推进。
因此，作为中层领导必须认真学习精细化管理知识，正确领会精细化管理精神实质和企业决策意图，对本单位状况、职工执行力清楚，能够找到各具体情况与预期之间的距离。
不要把管理停留在口号上，真正把精力投入到精细化管理中来。
工作落脚点放到实施和监督上来，保证执行力在中层领导这一层不打折扣、不走过场、不变样、不马虎，精细化管理一定能达到事半功倍的效果。
二、提高职工执行的自觉性、积极性、主动性。
职工执行不自觉、不积极、不主动，必然影响精细化管理的效果。
事实证明，只要是精细化管理推进到位的，职工的执行必然是自觉积极主动的。
反之亦然。
要让职工明白，推行精细化管理目的就是提高职工素质，提升企业管理水平，推动企业发展。
企业发展必然惠及职工。
要为职工描绘一个通过精细化管理企业发展的美好愿景，而企业发展的美好愿景成为现实是需要全体职工通过精细化管理实现的。
改变少数职工中存在的"推一推，动一动；拨一拨，转一转；不推不动，不拨不转"的懒散陋习，提高执行的自觉性、积极性、主动性，就能够使精细化管理提升到一个新层次、新水平。
同时，还要运用激励手段，对在精细化管理中执行坚决，作出突出贡献的职工予以奖励，对在精细化管理中执行不力者，应促其转变观念，自觉积极主动地参与到精细化管理中来。
如何通过精细化管理提升执行力
做好执行促进
执行不到位，是因为管理不精细、不到位，所 以提升执行力的第二步就是执行促进。
October, 2018
留。如果这个企业发展得很好，他还不敢明目张胆 地做。如果企业发展有问题，他就可以携款潜逃。 所以，企业发展得大了，相应的保证监控体系一定 要建立和完善，否则的话，出问题将不是偶然的， 而是一种必然。因此，必须运用控制手段，纠正偏 差，促使执行到位。
怎样实现有效的控制呢，它包含三个必要的环 节。第一是设定执行标准或目标。第二是获取执行 状况的反馈信息，并与标准或目标作比较，找出执 行偏差，发现问题。第三，运用奖惩手段纠正执行 偏差。第二环节的执行反馈，也就是检查，它是控 制活动的关键环节。多数控制松散无力的企业，大 都因为检查工作薄弱，不细不严，最终造成不可设 想的后果。所以说细密有效的反馈，严格的监控， 是对执行的精细化管理的最重要的一个环节。可以 说，控制是中国企业管理过程的最关键环节，是管 理中最重要也是最难的环节。控制的细密程度、有 效性和严密性，是企业管理水平好坏的最主要标 志，企业运作得好不好，就看控制水平。在这方 面，海尔集团就做的非常到位，他们在员工素质改 造、干部管理、生产流程、质量改进、物料设备管 理、后勤服务、销售服务、成本与费用管理等方方 面面，都竭尽全力抓控制环节，所以也就成就了今 天的海尔集团。
执行促进这个环节，是极费时耗劲的工作，它 占整个落实工作70%的工作量，包括培训、鼓动、指 导、示范、动机与兴趣激发等工作。就像产品促销 一样，产品生产出来以后，还必须有广告等促销手 段配合，才能把产品销出去，才能赚回利润。所以 一项工作布置后，要做好培训等工作，使员工了解 工作的目标、步骤、要求，使员工知道为什么干、 怎么干，实现什么样的目标。只有这样，才能保证 执行到位。
如何使精细化管理在煤矿安全管理中落到实处
如何使精细化管理在煤矿安全管理中落到实处近期，公司所属煤矿安全管理工作出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，这与公司领导提倡的精细化管理模式背道相驰，那么如何避免这些现象的发生，使精细化管理在煤矿安全管理中落到实处，我认为通过以下几点基本可以实现。
一、找准切入点，实现精细化管理理念的转变（一）提高认识，转变观念。
精细化管理是一种理念、意识煤矿各专业、各科队要提高对精细化管理的认识，充分利用班前（晨）会、培训活动等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。
把各项工作量化标准渗透到煤矿管理的各个环节，以量化的数据的提高，思想的统一，就为落实精细化管理工作奠定了基础。
（二）层次划分，精细运作推行精细化管理，提升企业管理水平，就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理细化量化。
要实行层次划分，按照精细化管理要求，把煤矿管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。
决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理，三层之间互相依存，相互联系。
在精细化运作过程中，煤矿要将管理流程、生产工序，核算指标逐级深化与细化。
（三）完善标准，建立体系煤矿各专业、各科队班组要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。
实现量化考核，绩效评价管理，将个人利益与企业整体利益有机结合起来，实行责权力的统一，充分调动其积极性和主动性，确保精细化管理的实施。
二、选准突破口，掌握精细化管理的途经与方法（一）人力资源管理精细化实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。
细化管理 强化执行 全面提升企业管理水平
同》 。除公 司运输车辆 外 ， 对原 有运输 人员也 一律 与他 们
二、 严抓细管 ， 建立考核奖惩机制
签订 货物运 输和保 险合 同 ， 以明确 双方 的责任和 义务 ， 并
要求他们 及时反馈客户 的购销和库存信 息 ， 便 于我 们实时
了解 客户生 产的 动态 ， 从实 际操作来 看 ， 能起 到第一 手掌 为全面提高 管理水平 ， 充分发挥 管理 在经营 巾的重 要 作用 ， 我们以管理创效 为核心 ， 认真抓好各 个环 节的 ｆ 作， 并进一 步细化措 施 、 量化 指标 、 明确责任 ， 从 细处着 眼 ， 从
重要 资源 ， 充分 了解终端 客户的市场需求 ， 开拓渠道 ， 进 步提高公 司 配送 车辆使 用效 率 ， 保证行 车安全 ， 根据实
一
际情况 ， 制订 了《 配送 车辆管 理办法》 ， 并 与从 事配 送 作
的职丁 签订《 配送 运输责任 书》 。四是 加强财务制度管理 ， 完 善预算 管理体 系 ， 认真 落实全 面预算 管理 ， 规池 各项开 支行 为 ， 严格 执行 集团公 司制定 的资金“ 收支两条线 ” 管理 制度 ， 严格控制 非生产性开 支。五是完善 员 １ ： 管理 相关制
度， 为切 实保 障职工 的合法权 益 ， 对《 考 勤制度》 进行 ｒ 细 化， 进一步规 范了员： ［ 休息 Ｆ ｆ 、 年休似 、 女 产假 等相火 内
容 。同时 ， 根据 集团公 司进一 步规范劳务派遣用 管理的
要求 ， 结合公 司实 际 ， 制订 了《 劳务 派遣用 一 管理制 度》 ， 严
订《 员工考评办法》 ， 以打造一支 业务精 １ ： 的、 高素质的 、 幽
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１．全面推行工程项目精细化管理是实现企业科学管理的重要载体
精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式,能够最大限度地优化资源占用、降低管理成本、提高管理效益。精细化管理的本质就是要使用更加精细的管理尺度,对所有管理要素进行全过程管控、全方位管理,通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。通过全面推行工程项目精细化管理，使项目管理工作更加标准化、专业化和系统化，不断提高项目管理水平和核心竞争力,提高公司整体盈利能力,实现公司的永续经营。
【精细化管理】强化执行力-让精细化管理落地生根
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强化执行力,让精细化管理落地生根
自中国中铁股份有限公司全面推行工程项目精细化管理以来,我公司自上而下对该项工作进行了全面的研讨和详尽的部署，精细化管理工作得以在全公司范围内推广，但是,在执行的过程中，一些单位和员工对该项工作的理解还存在偏差，对精细化管理的要求还执行不到位,对部分文件的要求还浮在面上,没有落到实处。针对这些情况，为全面贯彻落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》，让广大干部员工充分认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解项目精细化总体要求、主要目标和重点任务,引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量,迅速掀起全员学习、参与实施精细化管理的热潮，装饰公司精细化推荐方案编写了《宣传提纲》,同时号召各级干部和广大员工,加强责任意识，强化执行力,全面推行工程项目精细化管理工作。
一、公司在推行精细化管理过程中存在的薄弱环节
1.对精细化管理工作的重要性认识不够。
部分员工没有从根本上认识到工程项目精细化管理的重要性，没有认识到公司当前面临形势的严峻性,没有深刻地认识到推行精细化管理工作的重要意义,总认为上面只是走走过场,下面应付一下检查,就能蒙混过关。一些项目领导对于精细化管理要求的几个集中都答不出来。在9月２４日集团公司下发的《关于进一步推进工程项目精细化管理工作的通知》中，王广钟总经理明确指出,凡未按要求开展工作或做表面文章应付的，项目经理就地免职,对工作没有做到位的,要进行处罚并限期整改。各单位总经理是本单位精细化管理的第一责任人,如果精细化管理工作在本单位项目抽查中不达标，总经理要引咎辞职。
公司本部职能部门对精细化管理相关要求理解不全面,对项目的督促作用发挥不明显。本部职能部门在检查时没有发现项目部存在的问题,或者发现问题后睁一只眼闭一只眼，没有严格要求项目部限期整改；对要求限期整改的问题没有形成闭环管理,不回过头来清理项目整改反馈情况;对一些没有按要求整改的项目心慈手软,不予处罚,存在做老好人的思想；发现了一些项目存在不执行、假执行的情况，但职能部门缺乏相应的手段，还停留在打电话提要求的层面。
分公司对精细化管理的推进力度有待加强,需要进一步学习、宣贯精细化管理系列文件,利用推行精细化管理的有利契机,进一步理顺分公司与公司其他项目部的关系、理顺分公司与区域性指挥部的关系、理顺分公司与内部项目部的关系，让分公司的管理链条更清晰,业务流程更优化，管理更加规范、高效。
4.公司本部职能部门对项目的督促作用发挥不明显
推进工程项目精细化管理既是上级组织的硬性规定,也是企业发展的内在需要,是公司打开市场参与竞争,提高公司经济效益的根本手段。全面推行工程项目精细化管理,就是要从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变,由经验管理向科学管理的转变；就是要强化企业和项目两个管理责任，实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”原则,抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线,让精细化管理延伸到项目管理的各个环节、各个方面,扭转当前项目的被动局面，改善企业的经济运行质量,促进企业管理水平和经济效益的全面提升。
中国中铁股份公司于５月１５日召开全面深化改革动员大会，为中国中铁系统全面推行工程项目精细化管理拉开序幕。经过一系列前期的准备和学习后,公司1０月17日正式发布《工程项目精细化管理操作指南》。该《指南》明确了工程ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目精细化管理的工作要求、工作流程、责任部门、责任人及完成时限，将成为公司深入贯彻落实中国中铁精细化管理要求的重要指导性文件。
2．对精细化管理文件的理解存在偏差
在对精细化管理文件的学习过程中，一些员工对文件的理解存在偏差，有的人把管理文件束之高阁，不看或者很少看文件;有的人对文件一知半解,只看很少一部分文件,片面地理解精细化管理工作;有的项目没有把精细化管理工作安排到人头，没有把文件要求研究完、理解透。
3.分公司推行精细化管理工作有待加强
2.全面推行工程项目精细化管理是提高经济效益、应对市场竞争的根本举措
多年来，电务公司在中铁二局各子公司的多项指标上始终保持着领先地位,但在铁路市场竞争越来越激烈的大环境下，我们的生存空间越来越窄。目前，中国中铁和中国铁建各有两家电气化集团公司、中交集团和通号公司也都新成立了电气化集团公司，参与竞争的大型电气化公司越来越多,如何站稳脚跟与大型企业展开竞争已变得迫在眉睫。
三、准确掌握工程项目精细化管理的基本内容
目前电务公司建立了以总公司下发的《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行)》为主的精细化管理系列文件和标准，包括将中国中铁下发的精细化管理相关文件及表格整理形成《中国中铁工程项目精细化管理文件汇编》，发布了《工程项目精细化管理操作指南》。
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行）》体现了工程项目精细化管理“13化管理”内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。在公司层面的要素管控方面，突出了“1２大集中”的内容，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、合同集中管理、业务流程集中制定、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、督导检查集中进行。