关于腾讯的钻石模型分析(课堂PPT)
钻石模型
的分析架构。
《广告经营研究》
钻石理论
钻石体系的四大要素为：生产要素、需求条件、相关和支
持性产业，以及企业的战略、结构和竞争对手。这些要素创造 了企业竞争的一个基本环境，每个决定因素都会决定产业国际 竞争优势的形成。两个辅助要素为：机会和政府。
《广告经营研究》
钻石理论 架构分析
生产要素——
一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现。
模型扩展
《广告经营研究》
PART 3
对中国的启示
《广告经营研究》
启示
一、对中国产业竞争力的启示
（1）重视经济区域联盟的作用。随着中国经济的发展,中 国加入了越来越多的区域联盟,这就为中国创造出了类似北美
自由贸易区这样的客观环境。因此在分析中国某些产业竞争力
时应该借鉴性地应用双钻石模型。 （2）重视跨国公司的作用。目前,跨国公司已在中国经济
新加坡的前景预测则稍差一些。他认为新加坡还处于经济发展的早期阶
段。但实际情况却是新加坡已经表现得比韩国更加成功。其重要原因是 实际情况与波特的前提条件不符。 对于小国产业而言,其资源和市场不仅仅在国内,更多的是依赖国际市 场。因此,其国家竞争优势部分依赖国内的钻石体系,部分依赖于与产业相 关的全球钻石体系。因此,为了能够适应所有的小规模经济,穆恩、鲁格曼 和沃伯克对双钻石模型的框架进行了修正,将模型变为图5所示的一般化的 双重钻石模型。
业竞争力也取决于该国产业参与世界产业体系的程度与在其中
《广告经营研究》
钻石理论 架构分析
需求条件——
本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求如何。由于 母国市场对每一种产业都具有影响力，因此内需市场借着它对规 模经济的影响力而提高了效率。同时，本国的预期需求可能催生 产业的国家竞争力，而市场规模和成长模式则有强化竞争力的效 果。
第12讲_国家竞争优势(钻石模型)分析,企业资源与能力分析(1)
第二章战略分析第一节企业外部环境分析四、国家竞争优势（钻石模型）分析（★★★）如果说波特价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，波特五种竞争力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么，波特的钻石模型就是分析国家和地区竞争力的宏观分析工具。
钻石模型是由四个要素组成的。
它们分别是生产要素；需求条件；相关与支持性产业；企业战略、企业结构和同业竞争的表现。
这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
（一）生产要素生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。
波特将生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。
初级生产要素是指地理位置、天然资源、气候、非技术工人、资金等等，通过被动继承或者简单的投资就可获得；高级生产要素包括高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯、信息、交通等基础设施，需要在人力和资本上先期大量和持续地投资才能获得。
波特认为，在现代社会，初级生产要素的重要性已经变得越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的角色。
并且，随着全球化的发展，企业可以通过国际采购等活动，来弥补所处国家和地区的初级生产要素存在的不足。
但是，企业对高级生产要素的需求，则只能由当地政府和企业通过自己的努力来创造。
波特还特别指出，适度的初级生产要素（例如人口、资源）不足，反而能起到刺激企业创新的作用，而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。
（二）需求条件在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。
国内需求市场是产业发展的动力，主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。
需求结构是指“市场需求呈现多样细分”。
根据市场细分，某个小企业或者小国家可以专攻市场需求的某一个环节，这样也能够创造并维持较强的竞争力。
虽然需求规模对产业的壮大发挥着重要作用，但是从长远来看，这种规模效应不如内行而挑剔的客户需求对企业造成的压力大。
由精致的专门需求造成的竞争压力，从外部催化出企业进行创新的能力。
一旦企业能够满足国内内行而挑剔的客户，那么当企业面对国外或者其他不挑剔的客户时，就会比其他企业具有更大的竞争优势。
服务业钻石模型-课件
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consulting
主流程
➢ 服务产品的开发 ➢ 价值传递的改进
服务领导力
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流程
主流程 子流程 细部流程
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consulting
子流程
➢ 服务能力SMM
服务管理能力
China-co
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流程
主流程 子流程 细部流程
China-co
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➢ 核心利益的判断
▪ 顾客是谁 ▪ 需求 ▪ 资源 ▪ 战略
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➢ 核心利益是什么
▪ 强烈需求 ▪ 深层次需求马斯洛与层次 ▪ 新型需求 ▪ 隐性需求 ▪ 愉悦、安全需求（决策安全） ▪ 族群需求 ▪ 自我需求（个别的）
China-co
China-co
consБайду номын сангаасlting
服务竞争力
易
难
成本，合理性战略
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战略
资源 顾客价值判断 服务增值 服务竞争力 服务层次
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服务层次
➢ 产品层次 ➢ 劳务层次 ➢ 价值层次 ➢ 心灵层次 ➢ 灵魂层次
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物理架构
➢ 教练 ➢ 督导 ➢ 检核
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➢ 教练
▪ 培训 ▪ 指导 ▪ 复制服务 ▪ 控制服务品质，服务团队
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consulting
➢ 督导
▪ 流程 ▪ 体验性
腾讯公司五力模型ppt
非权力性影响力
• 非权力性影响力（非强制性），它主要来源于领
导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者
之间的相互感召和相互信赖。
•
构成非权力性影响力的因素主要有：品格因
素；才能因素；知识因素；情感因素。
领导力五力模型
“所有影响力的本质都在
的，尤其是当我们要决定什么是正确的行为的时候，我们周围的 人的做法对我们决定自己应该怎么行动都有很重要的指导意义。
喜好原理：人们总是比较愿意答应自己认识和喜爱的人提出的
要求。短缺原理：当一样东西很稀少或正在变得很稀少时，人们 会认为它的价值很高或正在变得更高。
领导力的定义
领导力——决定领导者 领导行为的内在力量，是 实现组织目标、确保领导 过程顺畅运行的动力。
01
妈也“请”到学校老师还说我回答问题时语言太啰嗦，
领导力的分析
所以尽管我拼命的挥舞着那只小手渴望展示一下自己的
机会也越来越少了于是我渐渐地讨厌数学课，讨厌学数
02
领导力的概述
学自从来到您班，打第一天起我就喜欢上了您的课因为
您是如此神秘，把枯燥无味练习题变得那么生动有趣课
上我挥舞的小手总能被你
03
领导力的构成
的关系； 领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益
的行为与结果； 领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果； 领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
动机 管理
关系 管理
利益 管理
影 响力
沟通 管理
权力 管理
领导力五力模型
决断力：本质上是一种运筹力
• 决断力是一种快速判断事物发展趋势并给出一个 长远眼光的决策能力，它是基于一种阅历积累后 对即将发生的事情给出的行事方向的能力。决断 力的背后牵涉着很多的能力，比如对事情准确的 判断力，是否有勇气去承担决断后的结果。
钻石分级学 讲座培训课件PPT
二、 现代钻石颜色分级
采用英文字母D－Z分为23个级别， 大多数标准如GIA
文字描述，如IDC、CIBJO 我国用英文字母D－N分为12个级别，
并且结合数字100－90 D（100来自－ <N（<90）
28
GIA
中国
D
D 100
E
E 99
极白
钻
F
F 98
石
G G 97
优白
颜 色
H H 96
白
等
设定了黄色彩钻与Z级别钻石的比色石 净度：内外部特征都影响分级，
FL、IF、VVS、VS、SI、P ，共11个级别 切工：只做比例测量，不做优劣和等级评价
23
（二）CIBJO：国际金银珠宝联盟
（1）1961年成立，20多个国家，主要在欧洲； （2） 1974建立钻石分级标准； （3） 颜色：界限对应，名称同GIA一致。
钻石的八面体解理（晶面上布满三角蚀象） 10
2 光学性质
颜色： 无色至浅黄（浅褐、浅灰）系列； 彩色系列（红色、绿色、蓝色、 紫红色、粉红色、褐色、黄色等）
11
折射率：2.42 光泽：金刚光泽 透明度：透明—半透明 色散：色散值较高，为0.044，表现为较好的“火彩”
发光性：在紫外光下多数有不同程度的蓝色荧光，少数
净度：外部特征影响净度， LC、VVS、VS、SI、P，共10个级别。
切工：估计比例，不评价优劣。
24
（三）IDC 国际钻石委员会（International Diamond Council）
（1）1975年成立，1979年建立分级标准（HRD、CIBJO 参与）
（2）颜色：同CIBJO 净度：基本同CIBJO LC与VVS 之间区别－－ 以5微米规则； 除LC 外，外部特征影响净度； 切工：评价比例优劣，理想比例的范围较宽。
什么是核心竞争力的钻石模型概述
什么是核心竞争力的钻石模型概述什么是核心竞争力的钻石模型概述核心竞争力是指一家企业相对于竞争对手在市场上取得优势的能力。
它是企业长期发展的基石，是企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势的关键。
为了深入理解核心竞争力，我们可以采用钻石模型进行分析。
钻石模型是由经济学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种战略分析框架，通过识别和评估国家或地区竞争优势的关键要素，帮助企业确定自身的核心竞争力。
钻石模型由四个相互作用的要素构成，包括先进的生产要素、需求条件、相关产业的支持和企业结构、战略与竞争。
首先，在钻石模型中，先进的生产要素起到关键的作用。
先进的生产要素包括工人素质、科技创新、基础设施等。
这些要素决定了企业的生产效率和产品质量。
优秀的工人素质和科技创新能力，可以提高企业的生产效率和竞争优势。
而良好的基础设施可以提供稳定的供应链和交通运输体系，有效降低企业的运营成本。
其次，需求条件也是核心竞争力的重要组成部分。
需求条件指的是市场对产品或服务的需求性质和规模。
市场需求的高低、多样性和急需程度，直接影响企业产品的供给和定价策略。
一个具有高品质的产品和服务能够满足不断变化的市场需求，提高市场份额，并保持竞争优势。
第三，相关产业的支持也是企业核心竞争力的关键环节。
相关产业包括企业所依赖的上游供应商和下游分销商。
良好的供应商和分销商网络可以确保企业稳定的供应和销售渠道。
此外，相关产业还包括相关企业之间的合作关系，如研发、生产、销售等。
这种紧密的合作关系可以提高企业的效率和创新能力。
最后，企业结构、战略与竞争是决定核心竞争力的关键因素。
企业结构包括企业内部的组织结构、管理层次和决策机制。
一个高效的内部组织结构可以提高企业的决策效率和应变能力。
企业战略是企业长期发展的指导方针，它主要包括市场定位、差异化竞争、成本优势等。
企业战略的合理性和执行能力能够决定企业的竞争地位。
而竞争则是企业核心竞争力的体现，它体现在企业与竞争对手的相对市场份额、产品质量和创新能力等方面。
波特钻石模型
三大分析指数包括：第一，国际竞争力指数；第二，经
济竞争力指数；第三，市场化增长竞争力指数。
第三节
产业竞争力的评价体系与方法
（三）荷兰格林根大学的评价体系
荷兰格林根大学的评价体系进行产业产出与生产率的 国际比较时，强调产业竞争力可以由价格水平、生产率水 平及质量水平等三方面因素反映。在进行评价时，对不同 地区和不同行业按同一分类体系标准化，得到可比数据， 保证了数据指标的对称性。
第二节 产业竞争力的分析模型
第三节
产业竞争力的评价体系与方法
一、产业竞争力的评价体系
目前国际上应用比较广泛的竞争力评价体系有
四个，包括瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）评 价体系、世界经济论坛(WEF)的评价体系、荷兰格 林根大学的评价体系和联合国工业发展组织 (UNIDO)的评价体系。
第三节
第一节 产业竞争力的基本理论
弗农提出需要建立一种动态的理论来系统地解释企 业在出口、国外子公司生产和许可证之间的选择， 并且发现在国际贸易中也存在着明显的产品生命周 期，并将其划分为三个阶段，即产品的创新阶段、 成熟阶段和标准化阶段。1979年，弗农对产品生命 周期理论作了重要修改，把产品生命周期的三个阶 段重新命名为创新寡占阶段、成熟寡占阶段和弱化 寡占阶段，用来突出国际贸易过程中的寡占特征。
然后根据这些数据计算出反映产业国际竞争力的主要参数，
第三节
产业竞争力的评价体系与方法
（四）联合国工业发展组织各国工业竞争力的评价体系 这套指标体系选择了四个指标测量国家或地区生产和 出口制成品的竞争能力，即人均制造业增加值、人均制成
品出口、制造业增加值内中高技术产品的比重、制成品出
口中高技术产品的比重。前两个指标反映工业能力，后两
钻石模型讲解学习
钻石模型“钻石模型”理论“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
•需求条件――主要是本国市场的需求。
•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
•企业的战略、结构、竞争对手的表现。
波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。
机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。
关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。
波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。
高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。
高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。
高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。
从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。
如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。
波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。
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第五届全国市场营销大赛 New Bee
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5
1腾核 讯用户公人数司
心 2
模仿和微创新
竞
3
争 资源整合
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第五届全国市场营销大赛 New Bee
腾讯公司核心竞争分析
•用户人数
对于腾讯网所拥有的即时通讯软件 QQ 及大量的 QQ 用户，很多网络媒体目前是无法模仿和跟风，这种模 式是腾讯网独特的也是其具有核心竞争力的地方。
在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争 对手推出的各种取得成功的新功能，凭其海量 用户为基础，让竞争对手没有多少生存机会。 进一步，腾讯现在把模仿竞争策略运用于整个 互联网：把其他互联网企业已经成熟的盈利模 式集成到QQ 里。
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产品线
1)即时通信业务
2)网络媒体
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1腾需 讯多样公化 碎片化
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腾讯公司需求要素分析
多样化
娱乐、咨询、沟通、理财、购物、社交等
整合化
接受同一品牌的辐射影响，以沿续已有应用体验的方式来尝 试新的业务，降低其体验成本及风险
碎片化
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四钻第模五届型全国分市析场营—销大—赛 N腾ew讯Be公e 司
By第二 组
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腾讯公司荣耀榜
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3)无线互联网增值业务
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4)互动娱乐业务 5)互联网增值业务 6)电子商务 7)广告业务
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王 年 被 评 为 国 际 十 大 山 寨13 之
2014
腾讯公司企业战略分析 •多元化战略
投资涉足多种领域，从手机游戏到微信支 付，再到方兴未艾的移动广告、线上旅游 、互联网房产和汽车销售。未来将在房地 产，金融领域等大张旗鼓。
时间碎片化、获取信息碎片化、体验碎片化、消费碎片化
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中国移动：7.40154亿 中国联通：2.7586亿 中国电信：1.7224亿
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腾讯用户：20多亿
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在吸收对手产品优点的基础上加入自身的文化特色和理 念，让其保持一贯的“Q文化”
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安卓 windows IOS，用户体验更强
平台/应用提供商店
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战 2 多元化战略 略
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腾讯公司企业战略分析
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要 素 初级要素
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•人力：有良好的薪酬制度与公司文化，有顶尖的技术团
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•创新：“拥有最多发明专利的中国互联网企业”“抄袭
门”
•资源：高科技园区，形成规模效应和配套产业群
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第五届全国市场营销大赛 New Bee
走别人的路，让别人无路可走！ ——腾讯
TThhaannkkss
第五届全国市场营销大赛 New Bee
小组成员：
罗栩聪 赖慧君 康华媚 沈玉真18 余佩谕 沈树东 周振声 陈栋豪