组织设计与管理1
组织设计与管理
组织设计与管理第一章：引言组织设计与管理是企业管理中的一项重要任务。
通过对组织的架构、职责、权力和资源进行合理规划和管理，可以提高企业效率和竞争力。
随着市场环境的变化和企业发展的需要，组织设计和管理也需要不断调整和改进。
本文将从组织设计与管理的概念、目的和原则入手，介绍组织设计与管理的基本知识和方法，并探讨组织设计与管理的最新趋势和挑战。
第二章：组织设计与管理的概念和目的组织设计是指对企业内部的组织结构、流程、职责和权力等方面进行合理规划和管理的过程。
组织设计的目的是使企业内部的各个部门和人员之间形成清晰的职责关系和有效的协作机制，以提高企业的管理效率和工作质量。
同时，组织设计还可以协调组织内部的各种资源，发挥最大的生产力和经济效益。
第三章：组织设计与管理的原则组织设计和管理需要遵循一定的原则。
首先，组织设计应该以人为本，强调员工的参与和协作。
其次，组织设计需要针对企业的特点和需求，因地制宜地进行调整和改进。
第三，组织设计需要保持稳定性和灵活性的平衡，以应对市场环境的变化和企业发展的需要。
最后，组织设计和管理需要注重效率和效益的平衡，以确保企业的产品和服务质量和顾客满意度。
第四章：组织设计与管理的方法组织设计和管理需要运用一些有效的方法。
首先，组织设计需要进行整体规划和细节设计，确保企业内部的各个部门和岗位之间的衔接和协作。
其次，组织设计需要遵循分工和协作的原则，明确每个人员的职责和任务。
第三，组织设计需要运用一些管理工具，如流程图、组织图、职责矩阵等，以清晰而有条理地展现企业内部的组织架构和流程。
最后，组织设计和管理需要进行持续的调整和改进，以确保组织的稳定性和适应性。
第五章：组织设计与管理的最新趋势和挑战当今世界，企业面临着越来越复杂和变化多样的市场环境和竞争压力。
因此，组织设计和管理也需要不断适应新的趋势和挑战。
首先，组织设计和管理需要注重数字化转型，利用新技术和平台优化组织流程和运营效率。
组织结构设计与管理
经 理
车 间
车 间
车 间
图12-2 直线制组织结构
优点
在于结构简单，权力集中，责任分明，指挥系统清晰、统一，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点
缺乏专业化的管理分工，管理工作简单粗放；企业的经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，否则，在组织规模扩大时，由于个人的知识及能力所限，可能会发生较多失误。
缺点
部门之间缺乏协调；直线管理与辅助管理之间易于发生摩擦；决策堆积在高层，等级联系负荷重；企业内部难以培养出全面型管理人才；对环境变化反应慢，缺乏适应性和创新性。
适用
环境稳定、产品或服务较单一集中的中、小型企业。
12.2.3 直线职能制组织结构模式
结构图
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战略
表12-1 迈尔斯和斯诺的战略——结构关系
战略类型
战略目标
面临环境
组织结构特征
防守型战略
稳定和效率
稳定的
高度的劳动分工，高度的规范化，集权化，严密的控制系统
分析型战略
稳定和灵活性
变化的
适度的集权控制；对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化
进攻型战略
确定目标水平。
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要建立强有力的信息支持系统。
单击此处添加小标题
虚拟企业的协调管理。
单击此处添加小标题
培育、保持、增强企业核心竞争优势。
单击此处添加小标题
虚拟企业的合作伙伴关系管理。
概念：以不求所有，但求所用为指导思想，由拥有不同知识、技能、信息的一流人才为完成共同的组织目标和任务所组成的泛边界、契约式的网络化组织结构模式。
组织设计与岗位管理
组织设计与岗位管理组织设计指的是设计和构建一个适合企业目标和需求的组织结构和架构。
这涉及确定组织的各个部门、职能以及他们之间的关系和沟通方式。
组织设计的目标是实现高效的工作流程和有效的协作，以提高组织的绩效和竞争力。
岗位管理是指管理和组织企业中的不同岗位和职位。
岗位管理涉及招聘、培训、评估、激励和绩效管理等方面。
其目标是确保组织拥有适合的人员，他们具备所需的技能和能力，以履行他们的职责和达到工作目标。
组织设计和岗位管理是相互关联的。
组织设计涉及确定不同的岗位和职责，并在组织结构中安排它们的位置。
岗位管理涉及对员工在各个岗位上进行有效的管理和发展。
两者共同努力以确保组织能够有效地运作，达到预定的目标。
在组织设计和岗位管理中，以下几个方面是关键的：1. 确定组织的目标和需求。
组织设计和岗位管理应该与企业的战略目标和需求相一致，以确保组织的结构和岗位能够支持企业的发展和成长。
2. 确定组织的结构和职能。
在设计组织结构时，需要确定不同部门和职能之间的关系和沟通方式。
在岗位管理中，需要确定不同岗位的职责和工作内容。
3. 确定岗位要求和招聘策略。
在岗位管理中，需要明确不同岗位所需的技能和资格，并制定相应的招聘策略，以确保招聘到适合的人员。
4. 提供培训和发展机会。
岗位管理应该包括提供员工所需的培训和发展机会，以帮助他们提升技能和能力，并适应组织变化和发展的需求。
5. 进行绩效管理和激励。
岗位管理应该包括对员工绩效的评估和激励，以激发员工的工作动力和积极性。
组织设计和岗位管理是一个持续的过程，需要不断地评估和调整，以适应组织的变化和需求。
有效的组织设计和岗位管理可以提高组织的绩效和竞争力，帮助企业实现其目标。
公共组织设计与管理的一般原则
公共组织设计与管理的一般原则公共组织设计与管理的一般原则：公共组织设计与管理是指在公共部门中为实现特定目标而进行组织架构的设计和管理工作。
公共组织设计与管理的目标是提高公共组织的效率、透明度、公正性和服务质量，以实现公共利益的最大化。
以下是公共组织设计与管理的一般原则：1.明确目标与职责：公共组织设计与管理的首要原则是明确组织的目标与职责。
明确目标能够指导组织的工作方向，使各项工作有针对性和连贯性。
明确职责能够确保各个部门和个人在组织内承担适当的责任，提高组织的运转效率。
2.合理的组织结构：组织结构是公共组织设计与管理的核心。
合理的组织结构应该具有扁平化、分工明确、职权清晰的特点。
扁平化的组织结构能够减少层级，提高组织内部的沟通和决策效率。
分工明确的组织结构能够使每个部门和个人充分发挥自己的专长和能力。
职权清晰的组织结构能够使组织内部的权力关系明确，减少决策的模糊性和混乱。
3.科学的人员配置：公共组织的人力资源是组织成功的重要因素。
科学的人员配置包括合理的人员编制、精确的招聘与选拔、公正的晋升与评价等方面。
合理的人员编制能够确保组织内部的人员数量和结构与工作需求相适应。
精确的招聘与选拔能够选出适合岗位和具备相应能力的人才，提高组织的工作效率。
公正的晋升与评价能够给予员工公平的晋升机会和合理的薪酬激励，激发员工的工作积极性和创造力。
4.有效的沟通与协作：沟通与协作是公共组织内部运转的重要环节。
有效的沟通与协作能够促进组织内部各个部门和个人之间的信息交流和工作合作。
建立定期的沟通渠道和共享平台，组织定期的会议和交流活动，可以有效地促进沟通与协作。
5.灵活的管理机制：公共组织设计与管理要适应变化的外部环境和内部需求，灵活的管理机制是必不可少的。
灵活的管理机制包括适应性强、反应速度快、决策灵活等方面。
适应性强的管理机制能够应对变化的环境和需求，及时进行调整和改进。
反应速度快的管理机制能够迅速作出决策和行动，确保组织的运转效率。
组织管理与设计
(二)组织设计的思路 (三)组织设计的程序
1.准备阶段 首先是收集并分析组织内部资料和外部环境信息。其次， 还要分析相关先进组织的特点、经验和方法，以供参考。 2.设计阶段 (1)个体工作设计 (2)群体工作设计 (3)组织结构设计 (4)部门设计 (5)建立各种规章制度和监控手段 3.落实和总结阶段
22
(二)组织设计原则
1.目标明确原则 2.分工协作原则
3.统一指挥原则
4.层幅适当原则 5.责权利相对应原则 6.精简效率原则
23
二、组织设计的方法
（一）组织设计的内容 组织设计的内容包括结构本身设计和运行制 度设计两方面。结构本身设计是从组织的 职能出发，设计部门和岗位之间的分工和 合作，其中包括职能设计、框架设计和协 调设计。运行制度设计是保证组织结构本 身得以顺利运行，包括规范设计、人员设 计和激励设计3项内容。
4
“社会人假设”
梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。 这一假设认为，人们最重视的是工作中与 周围人友好相处，物质利益是相对次要的 因素。
5
人本管理理论
是人类管理理念从物本管理向前推进发展为“以人 为中心”的一个新阶段。 把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、 特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安 排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工 的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面 的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能 够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动 性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩， 为达成企业发展目标做出最大的贡献。
11
护理组织文化管理
组织文化是一个组织在其生存与发展过程中所形 成的，并区别于其他组织，是该组织成员共同的 价值观、基本信念、组织哲学、行为规范、处事 规则等的总和及其在组织活动中的外在表现。 护理组织文化是在护理活动中形成的特定的文化 观念和历史传统，以共同的价值标准、道德标准 和文化信念为核心，能够最大限度地调动护士的 积极性和发挥潜在能力，将护理组织内各种力量 凝聚于共同的宗旨和哲理巾，齐心协力实现护理 组织目标。
组织设计与管理(两天课)
组织设计与管理张锡民教授第一章.组织设计与管理探讨一•初步认识组织管理1.什么是企业的组织？2.组织在管理中的价值3.组织管理常见问题4.组织结构的特征因素5.组织结构的权变因素6.管理平台与组织设计–企业管理常见问题；–管理平台及其作用；–管理平台搭建过程。
7.企业生命周期各阶段的组织特征二•组织设计的原则与程序；1.组织设计的基本原则2.组织设计的程序三•组织框架设计；1.组织系统表2.组织系统表的构成要素四•管理幅度与管理层次设计；1.管理幅度设计2.管理层次设计3.高长结构的优缺点4.扁平结构的优缺点5.组织变化的趋势五•集权与分权设计；1.集权与分权的影响因素2.经济责任中心3.不同责任中心的权限4.经济责任中心的选择六•不同组织形式及优缺点；1.组织形式及特点2.直线职能制示意3.直线职能制优缺点4.事业部制示意5.事业部制优缺点6.矩阵制示意7.矩阵制优缺点8.多维立体组织结构七•高层组织设计1.股东大会职权2.董事会职权3.总经理职权4.监事会职权八.部门结构设计；1.职权分解2.横向协调设计小组讨论：结合公司组织管理状况，讨论组织设计与管理的改善思路九•组织评价及组织变革1.对组织模式的评价标准2.组织变革的内涵3.组织变革的方式4.知识经济对组织管理提出的挑战十.从组织设计到人力资源规划1.组织设计是人力资源规划的前提2.人力资源规划的方法第二章.国内外集团管理模式探讨和借鉴一. 国外企业集团管理模式研究1.国外企业集团的治理结构美国企业集团的治理结构日本企业集团的治理结构德国企业集团的治理结构美国、日本、德国企业集团治理结构的对比2.母子公司组织体制分类与选择母子公司组织体制：概述母子公司组织体制：U型模式母子公司组织体制：H型模式母子公司组织体制：M型模式母子公司组织体制：U型、M型、H型组织体制比较设置的基本原则母子公司组织体制的选择3.国外母子公司的组织体制美国母子公司的组织体制日本企业集团的组织体制国外组织体制的给我们的启示二.国内集团管理模式案例一：上海仪电集团1.独特的法人治理结构集团演化历程国内母公司形成的两种形式及其治理结构上海仪电集团是授权形成的企业集团上海仪电集团法人治理结构：子公司2.集团的管理规范体系上海仪电的集团定位构造管理体制的主要思路建立和完善制衡机制处理母子公司关系的原则制衡机制必须依托集团内部的法规上海仪电集团管理体系构造六大管理系列功能介绍上海仪电集团工作管理体系表3.母子公司管理（3＋3＋1模式）3+3+1管理模式体系重大经营决策权人事管理权投资决策权财务预算管理战略管理运营监控管理产权事务管理制度法定程序和内部程序三.国内集团管理模式案例二：一汽集团1.体制改革一汽集团历史演化一汽集团发展战略公司化体制改革动因公司化体制改革主要工作2.组织机构集团公司按照母子公司模式定位集团公司改革后的组织机构：委员会集团公司改革后的组织机构：职能部门集团公司改革后的组织结构图3.集团的管理与监督集团公司的管理原则集团公司的管理内容强化重要事项的内部监管4.集团的部分管理流程图经营计划与预算控制流程图现金流量管理流程图资产管理流程图子公司借款管理流程图子公司发行股票、债券管理流程图产权转让与出售管理流程图企业购并管理流程图企业资产分割、托管的管理流程图证券交易和外汇调剂管理流程图增加减少注册资本管理流程图价格管理流程图统计与会计核算管理流程图财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图基建技改管理流程图清算、解散、破产管理流程图子公司总会计师管理流程图功能评价管理控制流程图二. 国内外集团管理模式的借鉴1.母公司影响子公司决策的五种形式形式一：通过股东大会形式形式二：通过母公司董事会形式形式三：通过子公司董事会形式形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策2.母公司对子公司的综合治理母公司对子公司的综合治理：考核控制母公司对子公司的综合治理：权限控制母公司对子公司的综合治理：人事控制母公司对子公司的综合治理：信息控制母公司对子公司的控制重点3.管理控制过程中需注意的问题管理控制过程中需注意的问题财务控制：从人员与制度上强化财务控制财务控制：现金管理财务控制：预算管理财务控制：审计管理结束语: 桑塔纳和奔驰。
组织设计与管理
黑龙江外国语学院2015-2016-2（学期）专业：人力资源管理班级： 2013级1班学生姓名：孙伟良课程名称：组织设计与管理任课教师：耿大恒2016 年 5 月18 日论家乐福与松雷的企业文化姓名：孙伟良摘要企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，也是企业生存和发展的基本条件。
作为全球零售商，家乐福与麦凯乐独特的经营理念、科学的企业文化给零售界带来了许多经验和启示。
本文通过分析和对比家乐福与麦凯乐企业文化所。
关键词：家乐福麦凯乐企业文化管理体制目录1、企业文化概述 (01)1.1企业文化的概念 (01)1.2家乐福简介 (01)2、薪酬激励机制的差异 (01)2.1家乐福从三个方面积极建立对员工的激励方案 (01)3、以人为本 (02)3.1让员工和企业共同成长 (02)4、松雷商业集团服务理念 (02)4.1 道德品质成就松雷的辉煌业绩 (02)4.2 诚信为上的政策让顾客舒心 (03)4.3 满足顾客需求，超越顾客期望 (03)4.4 松雷对顾客的笑容是美满的 (04)结语 (05)注释与参考文献 (06)1、企业文化概述1.1企业文化的概念所谓企业文化，是指在一定的社会环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和组织成员的积极认同、实践与创造所形成的企业价值观念、精神追求、道德规范、行为准则以及传统和习惯的总和，是包含企业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业形象等多个层面内容的完整体系。
1.2家乐福简介法国家乐福公司成立于1959年，是当今世界第二大零售连锁集团。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
目前集团已拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者带来更多的实惠和便利。
2、薪酬激励机制的差异2.1家乐福从三个方面积极建立对员工的激励方案一是强调薪酬的公平性，根据每个人的能力、所承担的责任和业绩来决定薪酬的高低；二是正确评价业绩，通过考核员工的工作表现等，据此评绩并给予优秀者奖励或晋升；三是实行员工持股政策，使员工可以分享公司创造的价值；这些方案极大地刺激了员工工作的积极性，有利于形成良好的工作态度和氛围。
组织设计与管理
• 3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依 靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制， 而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标 去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。 如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作 等。
员的激励与协调等进一步的挑战
（三）当前的挑战
• 1、全球竞争导致管理结构全球化 • 2、组织更新（再造）的不断性 • 3、优先竞争对手进入市场的战略思考 • 4、多种发展机会的职业道路，包括企业
主式、小企业式、临时或合同式等 • 5、多样性价值观念的雇员 • 6、伦理与社会责任
• 例一：
• 我们相信：
• 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。
• 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。
• 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更 高目标的手段。
• 我们的私人所有权必须得到保护。
• 指导我们的价值观是：
• 我们的所作所为都必须追求卓越。
• 例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除 了关键战略业绩领域以外，还包括：
• 顾客满意程度； 雇员业绩；
• 创新与变革；
社区与环境
4、公司文化
• 1）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解 决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；
• 2）人员的生产率：树立每个人都是生产率的 参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过 程都注重质量、成本和效率；
2、关联性维度
• （1）规模：以组织中人数来反映的组织 大小
• （2）组织技术：组织生产子系统的属性 • （3）环境：组织边界以外的因素 • （4）组织目标和战略：区别于其他组织
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习和成长——现实能力开发与未来能力培养。
• 创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备， 包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。 例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额 的30%来自于新产品”。
• 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单 位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的 资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员 的单位产品量从去年的500单位增加到750单位； 在人力增加5% 的前提下，销售量增加50%等。
3、目标的标准
• 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑 业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活 动的引导性。
后现代 弹性、分权、边界发散 服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人 人人平等
二、战略管理与组织有效性
（一）高层管理者的战略方向
• 外部环境
• 1、机会
• 2、威胁
• 3、不确定性
• 4、资源的可获得性
•
战略管理
•
决定使命， 选择经营目
• 总裁、高层管理团队 官方目标
标，竞争性
•
战略
方式来执行的程度 • （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理
者的管理跨度
• （5）复杂性：组织活动或子系统的数量
• （6）集权性：有权做出决策的层级
• （7）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度
• （8）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配
2、关联性维度
• （1）规模：以组织中人数来反映的组织 大小
• 相互关系：利润增加30%，市场份额下降20% 的业绩/利润下降5%，而竞争对手下降60%的 业绩。
• 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是
通过目标标准进行引导的。
例：美国公司报告性目标
•目标
• 赢利 • 成长 • 市场价值 • 社会责任 • 雇员福利 • 产品质量和服务 • 研究与开发 • 多样性 • 效率 • 财务稳定 • 资源保护 • 管理开发
• 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。
• 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。
• 对我们经营所在的社区的社会责任。
•
这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、
社区之间的关系。
例二：企业目标宣言
• *我们希望成为最具竞争力的公司 • *我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产
• （2）组织技术：组织生产子系统的属性 • （3）环境：组织边界以外的因素 • （4）组织目标和战略：区别于其他组织
的目的和竞争性技巧 • （5）组织文化：由雇员共享的价值观、
信念、理解与标准等的基本组合
（五）现代与后现代组织比较
• 关联性 • 环境 • 资本形式 • 技术 • 规模 • 目标 • 文化
• 例一：
• 我们相信：
• 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。
• 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。
• 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更 高目标的手段。
• 我们的私人所有权必须得到保护。
• 指导我们的价值观是：
• 我们的所作所为都必须追求卓越。
员的激励与协调等进一步的挑战
（三）当前的挑战
• 1、全球竞争导致管理结构全球化 • 2、组织更新（再造）的不断性 • 3、优先竞争对手进入市场的战略思考 • 4、多种发展机会的职业道路，包括企业
主式、小企业式、临时或合同式等 • 5、多样性价值观念的雇员 • 6、伦理与社会责任
（四）组织设计的维度
• 关联性因素
现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令
后现代 混乱 信息 非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员
（五）现代与后现代组织比较
• 组织结果 • 结构 • 领导 • 沟通 • 控制 • 计划与决策 • 指导原则
• 组织结构
现代 刚性、集权、边界清楚 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制
品和服务 • *我们员工的创造性和动机构成了公司成功的
基础 • *我们希望成功地实现每一年的高利润来保证
公司的成长 • *我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的
基础上建立长期的、富有建设性的关系
2、经营性目标
• 经营目标：短期具体可衡量的结果 • 业绩目标：（赢利组织） • （1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其
核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 • （2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润
的增加幅度；产出/销售总量。 • （非赢利组织）
• 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标
• 资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 源；原材料资源等。
• 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 场开发、支持与培育等。
• 组织
• 目标与战略•环境。结构源自•1、规范化•
2、专业化
•
3、标准化
•
4、权力层级
•
5、复杂性
•
文化
6、集权化
•
7、职业化
•
8、人员比率
。 技术 。规模
1、结构性维度
• （1）规范化：组织中书面文件的数量 • （2）专门化：组织中任务分解为单个工
作的程度 • （3）专门化：相似性工作活动以统一的
•
• 内部因素
• 1、优势
• 2、弱势
• 3、特色能力
• 4、领导方式
• 5、过去业绩
组织设计 1、结构形式 2、信息技术 和控制系统 3、生产技术 4、人力资源 政策、激励 5、组织文化 6、组织间的联系
有效性结果 1、资源 2、效率 3、目标达成 4、利益相关者
1、使命
• 使命（官方目标）：组织存在的原因
组织设计与组织管理
— 责任、权力与控制
中国人民大学劳动人事学院
第一部分
组织设计与管理的 理论与实践
一、组织的基本理论
(一)组织的定义
• 1、社会实体 • 2、有确定的目标 • 3、有精心设计的结构和协调的活动系统 • 4、与外部环境相联系
（二）组织的重要性
• 1、组合所有的资源以期达到期望的目标 • 2、有效地生产产品和服务 • 3、为创新提供条件 • 4、运用以计算机为基础的现代制造技术 • 5、适应并影响变化的环境 • 6、为所有者、顾客和雇员创造价值 • 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇