320华为中高层管理者述职管理规定
华为是怎么做述职的？
华为是怎么做述职的？企业把握一年当中几个很重要的时间窗口，比如11月底完成公司的三年滚动计划和下一年的年度计划；12月企业级目标宣导，各部门制订年度计划；1月初开始公司级年度述职；2月完成部门级述职和PBC签署；7月做半年述职。
述职目的与原则述职是目标制定和绩效管理中非常重要的一部分，华为赋予了三个目的：1. 强化员工责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。
2. 深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。
3. 强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。
可见，并不是通过述职打个分、给个绩效结论就结束，持续的绩效改进、任职资格管理、部门协同等才是根本，也就是说，通过一次述职，要能看到企业整体在业务思考能力和管理水平的螺旋提升。
华为述职遵循以下三个原则：1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。
2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。
3、坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。
这里面容易被忽略的两个关键词：“强调数据和事实讲话”和“面向未来绩效”。
如果能将企业员工的思维逐步引导到这两个维度上来，述职的意义就显得极其重大。
述职流程年度述职流程如下图所示。
述职者自检是指对照公司或部门目标及三四级管理任职资格要求，进行自检，进行目标对齐并结合流程需要，确定自己该年度或阶段性的主要工作目标。
述职内容简单易用、贯穿价值评价导向、评价标准和核心要素的述职报告，述职报告分为当期总结和下期计划两个部分。
这两个部分又分别包括三个核心模块：业务目标、组织发展和团队建设。
业务目标是“多打粮食”的绩效内容，一般设定2～3个目标；组织发展和团队建设是“增加土地肥力”的绩效内容，各设定1～2个目标，不宜过多。
1. 当期目标总结部分的述职内容如下：业务目标：上一期制定的本期工作目标的复制或复述，不能擅自调整或修改。
中高层管理者述职管理规定
中高层管理人员述职管理规定一、目的1.强化中高层管理人员的责任和目标意识、关注组织绩效，促使中高层管理人员在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进；2.中高层述职管理是公司绩效管理体系的有机组成部分，通过述职管理深化中高层管理人员绩效管理理念，提升公司及各级部门的组织运作绩效，通过述职进行工作检讨，明确工作重点，及时发现工作短板和管理瓶颈；3.强化部门间的协作关系，使各部门及其管理人员为实现公司的总体目标结成责任和利益共同体。
二、原则1.以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成；2.坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。
3.坚持考评结合原则，面向未来绩效的提高。
三、适用范围适用于公司中层以上管理干部。
四、述职类型1.常规述职：公司各级部门中层(含见习中层\生产班组长\销售队长)以上职位的述职周期原则为每月一次；述职者对照考核评价期初制定的绩效目标要求进行工作述职，并明确下一个阶段工作目标。
2.调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上期制定的绩效目标进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。
3.临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。
五、述职基本内容1.期初承诺目标或KPI。
2.本期工作中遇到的问题及改进策略。
3.直接上级要求汇报的其它工作。
六、述职评议会1、公司级述职述职采用述职评议会的形式进行，述职者对考核期内工作情况按照述职模板的要求进行全面述职。
1.述职评议会由考核责任者主持，根据工作需要，可临时更改或增加列席人及参与评议人。
2.述职会上，评议人在述职会上填写《中高层管理者述职评议表》，根据述职者所在部门业务情况，提出评议意见，主要包括工作改进点，部门协作情况，部门间主要接口关系及需要的支持等。
3.述职会后，述职考核责任人依据其绩效承诺实际完成情况和述职会的评议，填写《中高层管理者述职评议表》（详见附件一：《中高层管理者述职评议表》），对被考核者做出评价；4.对述职人的评议结果，由考核责任人结合参与评议人的评议给出考核结果。
中高层管理者述职报告制度范本
中高层管理者述职报告制度范本范本：尊敬的领导：您好！我是XX部门的中高层管理者XX，我向您提交本次述职报告。
1. 工作概述在过去一年中，我主要负责XX工作领域的管理和协调工作，包括制定部门年度工作计划和目标、组织并带领团队完成各项任务、协调部门各岗位之间的工作关系等。
同时，我也积极参与公司的战略规划、管理层会议和决策的制定等工作，并根据公司的要求，积极推进和落实各项重要政策和措施。
2. 工作成果在过去一年中，我和我的团队共同努力，取得了以下工作成果：- 成功完成XX项目，实现了预期的目标和利润；- 优化了部门的工作流程，并提出了一系列改进措施，并取得了明显的效果；- 加强了团队建设和人才培养，提高了团队成员的工作质量和效率；- 建立了一套完善的绩效考核体系，并对团队成员进行了定期评估和培训。
3. 问题和困难在工作中，我们也遇到了一些问题和困难，主要包括：- 人员流动带来的人员不稳定性，影响了工作效率；- 内外部环境的变化，需要及时调整工作计划和策略；- 部门内部的沟通和协作问题，导致了工作进展的阻碍。
4. 改进措施为了解决上述问题和困难，我们将采取以下改进措施：- 加强人才储备，提高人员的稳定性和工作质量；- 提前制定灵活性较强的工作计划，以应对外部环境变化；- 加强内外部沟通和协作，提高工作效率和团队凝聚力。
5. 个人发展在过去一年中，我也积极参加各种学习和培训，提高了自己专业知识和管理能力，并通过参加行业论坛和交流活动，了解并学习了一些前沿的管理理念和方法。
总结：在过去一年中，我带领团队取得了一定的成绩，但也存在一些问题和困难。
我将继续努力，加强团队建设和个人能力提升，为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢！。
高层管理人员定期述职管理办法
高层管理人员定期述职管理办法一、目的1、经验与知识共享，学习型组织的学习方式；2、持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施；3、能力开发，发掘潜能，提升素质与能力；4、寻找支持与帮助。
二、方式1、撰写述职报告；2、登台进行述职（一般20-30分钟）；3、评委及听众提问（10-15分钟）；4、述职评价委员会进行评价。
三、述职内容1、目标承诺陈述（量化指标、完成情况）；2、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）；3、主要问题分析（失败事例分析）；4、面临的挑战与机会（SWTO分析、竞争对手分析、市场状况）；5、绩效改进要点与措施；6、能力提升要点及方法；7、要求得到的支持与帮助；8、目标调整及新目标的确定。
四、述职评价委员会的组成1、公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任；2、述职评价委员会由公司董助、总经理、经理级以上高层管理人员组成。
五、述职的程序1、每季度末由公司董助组织召开公司高层管理者述职报告会。
参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。
2、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者当季制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。
3、被考核者首先进行述职，述职时间为20-30分钟。
随后回答评价委员人和与会人员提出的问题，回答问题时间为15-20分钟。
4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在《中高层管理者述职表》中。
5、考核的最终结果应由被考核者确认。
6、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。
中高层管理者述职表经营重点和行动方案中高层管理者述职表六、述职报告填写说明1、KPI完成情况（表1）报告考核期内完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。
中高层管理者述职报告制度
中高层管理者述职报告制度2023-11-10contents •制度概述•制度核心内容•实施细节与注意事项•实施效果评估与改进建议•配套措施与制度保障•相关文件与附件目录01制度概述中高层管理者述职报告制度是指公司内部中高层管理人员按照规定的期限和程序，向公司董事会或上级主管部门报告自身工作情况、业绩表现以及下一阶段工作计划的制度。
定义提高管理者的责任感、使命感和目标意识，促进公司业务发展，加强公司内部沟通和协调，为决策提供重要参考依据。
目的定义与目的适用范围该制度适用于公司内部所有中高层管理者，包括各部门经理、副经理、主管以及具有同等职位的人员。
适用对象所有中高层管理者均应按照规定的要求和程序进行述职报告。
适用范围与对象提供决策参考中高层管理者的述职报告可以为董事会或上级主管部门提供有关公司业务发展、战略规划等方面的决策参考依据。
述职报告制度的重要性提高管理效能通过定期的述职报告，管理者可以更好地梳理工作思路，发现自身不足，提高自身管理能力，进而提高管理效能。
促进团队协作述职报告制度要求中高层管理者在报告中提出下一阶段工作计划，有利于团队成员提前了解并做好配合工作，提高团队协作效率。
强化监督与考核述职报告制度为董事会或上级主管部门提供了监督和考核中高层管理者的依据，有利于加强公司内部监督和考核机制。
02制度核心内容述职报告应真实、详细地反映中高层管理者的工作情况，包括工作进展、成果、问题及解决方案等。
述职报告的撰写要求内容详实述职报告应客观公正，不夸大成绩，不回避问题，不歪曲事实。
客观公正述职报告应对工作进行深入分析，从成绩中总结经验，从问题中找出原因，并提出改进措施。
分析深入上报时间中高层管理者应在每个考核周期结束后的一周内，向直属上级提交述职报告。
上报流程述职报告应按照规定的流程进行上报，一般应由直属上级审核后，再逐级上报至公司领导。
述职报告的上报时间与流程述职报告的审核与评价审核公司应设立专门的审核委员会，对中高层管理者的述职报告进行审核。
华为年终述职方法(3篇)
第1篇一、概述年终述职是华为公司对中高层管理人员进行绩效评估和管理的重要环节。
通过年终述职，华为旨在强化中高层的责任和目标意识，深化绩效考核及任职资格制度，强化部门间的协作关系，推动公司战略目标的实现。
本文将详细介绍华为的年终述职方法。
二、述职目的1. 强化中高层的责任和目标意识，促使中高层在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。
2. 深化公司原有的绩效考核及任职资格制度，提高绩效管理水平。
3. 强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。
三、述职原则1. 以结果为导向，关注最终结果目标的达成。
2. 坚持以数据和事实讲话，客观公正地评价中高层管理人员的工作表现。
3. 考核绩效、评价任职，面向未来绩效的提高。
四、述职方式1. 逐级向上述职：公司总裁向董事会述职；各委员会主要负责人、部门正职向总裁述职；各部门副职向各委员会述职；二级部门主要负责人向部门正职述职，形成层层负责的述职机制。
2. 中期述职：从每季度的第一个月中旬开始，有利于公司绩效考核、定期审视和评估当下绩效，以及时进行改进。
五、述职内容1. 绩效考核：（1）年度初承诺目标或KPI指标：如组织增幅、人均创利、成本控制等。
（2）本期工作中遇到的问题及改进策略。
（3）直接上级要求汇报的其他工作。
2. 任职资格：（1）绩效要求：近几年考核连续成绩优秀。
（2）任职资格考核：根据岗位要求，对中高层管理人员进行任职资格考核。
（3）培训与发展：针对中高层管理人员的能力短板，提供针对性的培训与发展机会。
六、述职流程1. 制定述职计划：各部门根据公司战略目标，制定本部门的年度述职计划。
2. 准备述职材料：中高层管理人员根据述职内容，准备述职材料。
3. 述职汇报：按照述职方式，逐级向上进行述职汇报。
4. 评审与反馈：上级领导对述职内容进行评审，提出改进意见和建议。
5. 绩效评估与任职资格评定：根据述职结果，进行绩效评估和任职资格评定。
公司中高层管理者述职制度实施办法
公司中高层管理者述职制度实施办法引言在现代企业中，高层管理者扮演着重要的角色，其决策和管理层面的工作直接影响着公司的发展和运营。
为了提高高层管理者的工作效率和责任心，公司需要建立和实施一个有效的述职制度。
本文档旨在介绍公司中高层管理者述职制度的实施办法，以确保高层管理者的责任能够得到明确和执行。
目标高层管理者述职制度的主要目标如下：1.提高高层管理者的工作效率和质量。
2.激励高层管理者积极主动地承担责任。
3.促进公司内部沟通和协作。
4.为高层管理者的晋升和绩效评估提供依据。
内容公司中高层管理者述职制度的实施内容包括以下几个方面：1. 定期述职会议定期举行述职会议是公司中高层管理者述职制度的核心内容之一。
议程应当包括以下几个部分：•总结工作•分析问题和挑战•讨论解决方案•提出改进建议会议应当有明确的时间地点和议程，高层管理者需提前准备相关报告和数据，并在会议上向上级领导汇报工作情况和成果。
会议记录应当进行归档，并作为工作总结和评估的依据。
2. 工作目标和评估体系为了使高层管理者的工作清晰明确，公司需要制定和沟通每位高层管理者的工作目标，并建立相应的评估体系。
工作目标应当具体、可衡量且与公司整体战略相一致。
评估体系应当包括定期的绩效评估和目标达成情况评估。
通过这样的评估体系，公司能够及时发现和解决问题，同时也能够激励高层管理者积极主动地完成工作任务，并对其工作能力进行客观评估和提升。
3. 责任分工和团队合作高层管理者在公司中担任不同的职责和角色，需要明确责任分工和团队合作的方式。
在责任分工方面，公司应当明确高层管理者的职责和权力，形成明确的职责矩阵和工作流程。
高层管理者不仅要承担自己的职责，还要与团队成员进行协作，确保工作的顺利推进和目标的达成。
4. 培训和发展计划为了提升高层管理者的能力，公司应当制定相应的培训和发展计划。
培训计划应当根据高层管理者的职责和发展需要进行，包括领导力培养、沟通技巧、决策能力等方面的训练。
320_华为中高层管理者述职管理规定
320_华为中高层管理者述职管理规定第一篇：320_华为中高层管理者述职管理规定中高层管理者述职管理规定一、目的1、强化中高层管理者的责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。
2、深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。
3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。
二、原则1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。
2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。
3、坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。
三、适用范围适用于公司高级副总裁、副总裁；市场体系、研发体系二级部门以上（含二级）、其他部门一级部门的主要负责人（含副职），即公司所有四级管理者。
非本规定所列的其他中层管理者都参加季度考核。
四、述职类型1、年度述职：述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上年度初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本年度工作目标。
2、调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。
3、临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。
五、述职内容（一）绩效考核：1、年度初承诺目标或KPI指标。
如组织增幅、人均创利、成本控制。
2、本期工作中遇到的问题及改进策略。
3、直接上级要求汇报的其它工作。
（二）任职资格：1、绩效要求近几年绩效考核连续成绩年度工作目标达成度年度工作目标完成效果2、管理行为干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，本制度使用四级标准。
3、管理绩效部门管理绩效包括：组织在流程中的运作效果；与组织的可持续发展相关的工作进展情况；其它反应组织核心竞争力的指标4、必备知识必备知识包括两部分内容：专业技术、管理实务5、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
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中高层管理者述职管理规定
一、目的
1、强化中高层管理者的责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。
2、深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。
3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。
二、原则
1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。
2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。
3、坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。
三、适用范围
适用于公司高级副总裁、副总裁；市场体系、研发体系二级部门以上（含二级）、其他部门一级部门的主要负责人（含副职），即公司所有四级管理者。
非本规定所列的其他中层管理者都参加季度
考核。
四、述职类型
1、年度述职：述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上年度初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本年度工作目标。
2、调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。
3、临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。
五、述职内容
（一）绩效考核：
1、年度初承诺目标或KPI指标。
如组织增幅、人均创利、成本控制。
2、本期工作中遇到的问题及改进策略。
3、直接上级要求汇报的其它工作。
（二）任职资格：
1、绩效要求
近几年绩效考核连续成绩
年度工作目标达成度
年度工作目标完成效果
2、管理行为
干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、
四、五级标准，本制度使用四级标准。
3、管理绩效
部门管理绩效包括：
组织在流程中的运作效果；
与组织的可持续发展相关的工作进展情况；
其它反应组织核心竞争力的指标
4、必备知识
必备知识包括两部分内容：专业技术、管理实务
5、品德要求
诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作
6、素质要求
业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能
力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
7、经验要求
四级管理者：
具有本系统主要业务部门管理经验或职能部门副职经
验。
相关领域一定的工作经验(含基层工作经验)，所管
理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人
员），有一定的管理跨度。
六、述职操作程序
1、年度述职程序：
2、调职述职操作程序
年度述职操作流程说明：
01 下发年度述职表或通知
每年1月5日前，干部部（处）或总裁办下发年度述职表或通知
02 述职者自检并提议本年度工作目标
每年1月10日前述职者对照年初制定的工作目标及四级管理任职资格要求，进行自检并结合主管的总目标及流程需要，以KPI 指标体系为指引，确认该年度的主要工作目标或KPI指标。
02a 自检表
述职者根据工作目标及任职资格要求，填写自检表一、二及年度工作目标卡。
03a 信息收集
公司考核部门负责收集考评信息及对述职者进行管理绩效的周边调查；由任职资格体系专业人员负责收集部门管理绩效信息，
03 述职评议
每年1月15日前由直接主管负责，针对考核内容组成评议小组。
根据述职人自述、提问与答辩，评议小组根据工作目标及任职资格要求进行评议。
03b 评价表
每年1月15日前由直接主管针对年初制定的工作目标及四级管理者任职资格要求，填写评价表。
04 结果反馈
每年1月30日前评议小组对述职者本年度工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略。
04a 沟通卡
每年1月30日前述职双方在充分沟通的基础上填写沟通卡及本年度工作目标。
05 结果上报
每年2月5日前干部部（处）/总裁办将评定结果上报人力资源管理部。
七、综合评定成绩
1、综合评定等级
综评等级A （杰出） B （良好） C （尚可）
D （不足）
定义达到挑战目标；
管理行为符合
干部资格行为
标准要求，管理
效果突出
目标完成度大于
/等于90％；
管理行为符合干
部资格行为标准
要求，管理效果
较好
目标完成度大于/等
于70％；
管理行为基本符合干
部资格行为标准要
求，管理效果一般
目标完成度小于
70％；
管理行为达不到
干部资格行为标
准要求，管理效果
较差
02、综合评定成绩运用
1）、工作业绩与任职资格的综合考评成绩作为工资、奖金、股金等价值分配的依据。
2）、依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施职务的破格晋升。
3）、综评成绩还可作为管理者培训，职务置换等人力资源管理活动的依据。
八、综合评定实施办法
1、各系统，各大部门结合工作实际和特点，分别制订具体的中高层管理者述职实施办法。
2、各系统、各大部门须制订可操作性的考核指导书，以量化或可衡量的数据、
事实来细化和描述考核标准，并提出明确的考核依据及
其来源。
九、其它
1、本制度的解释、修改和废止权属公司人力资源管理部。
2、本制度自签发之日起执行。
附件：《四级管理者工作述职报告》
一九九九年月十日
四级管理者工作述职报告
□年度□调职
姓名： ______________
工号： ______________
部门： ______________
职务： ______________
直接上级： ______________
述职时间： ______________
深圳市华为技术有限公司
一九九九年十月
自检表一：计划目标完成情况自检
本部门关键绩效指标（KPI）
1
2
3
4
5
本期工作计划/任务绩效衡量目标实际完成情况
1
2
3
4
5
计划调整
其它工作完成情况
注：遵循SMART原则，实事求是，以数据和事实说话。
第一页自检表二问题分析及改进策略
任职资格评定表
首次述职姓
名
性
别
出生最后毕业学校时间
问题分析：
改进策略：
自评栏：
绩效达标：□杰出□良好□尚可□不足
资格达标：□完全胜任□称职□基本称职□暂不称职
述职者签名：注：以SWOT、5W2H等方法对目前存在的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略措施。
第二页
资料
入华为时间部
门
本科/硕
士所学
专业
历史主要工作经历（与管理职位及现在部门业务相关）
绩效考核本年度主要工作经历目
达成度目标完成效果
行为认证单
元
结果改
进
点
及
改
进
情
况1、
目
标
的
制
定
与
监
控
2、
组
织
气
氛
建
设
3、
工
作
资
源
管
理
4、
影
响
促进决策5、绩效改进
周边调查下
属
职能部
门
业
务
接
口
部
门
组
织
气
氛
成
本
控
制
服务质
量
工
作
满
意
度
队
伍
建
设
服务及
时性
其
它
规
范
运
作
其它
知识考试
课程成
绩
课程成绩课程成绩
专
业
技
术
管
理
实
务
总评评述：
任
职
资
格
：
□
完
全
胜
任
□
称
职
□
尚
可
□
待
改
进
主管签
字：
注：1、“总
评”栏由
主管填
写；
2、“基本资料、绩效考核、行为表现，周边调查、知识考
试”栏由任职资格管理体系专业人员填写。
第三页
沟通及指导记录表
沟通及指导记录：
述职者签名：直接上级签名：第四页
下阶段工作目标卡
□______年度□______岗位
承诺目标及衡量标准
具体实施措施：
任职资格改进计划：
述职者签名：直接上级签名：第五页。