6大技能做好部门经理课程
新上任部门经理如何开展工作
新上任部门经理如何开展工作?2008-09-05 18:03:47| 分类:管理工具| 标签:|字号大中小订阅解决方案一:新晋经理的管人准则嗨,祝贺你进入经理阶层!终于,你的努力工作、专业技能和工作业绩已经获得了回报,你现在的责任是监督管理他人的工作。
管理他人的经历可以使你自我感觉良好——只要你认识到这不是一种清晰、有序、容易预测的工作,认识到灵活性和圆熟性你迟早都用得着;认识到善意的幽默同样如此,因为它可以让大家每天生活在愉快之中——对于这样的角色转换,你准备好了吗?“作为一名新经理,你的成功不再依赖于专业技能和专门知识,你所能依赖的只能是已挣得的一笔财富:手下员工。
只有别人做好工作,你才能成功。
”你可能已经意识到新岗位上需要一套新本领,即在工作中与他人沟通、相互影响的本领,你拥有了吗?是的,你知道管理的对象无非是人、产品、利润,管理的核心无非是计划和沟通;是的,你也学了很多管理知识,如何激励员工、如何培养团队合作精神……。
虽然你理解这些理论,但是“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,那么如何才能有效贯彻执行呢?这正是我们推荐这本书——《新经理24准则》的目的所在。
《新经理24准则》薄薄的99页,用精炼的语言为你提供大量切实可行的方法,教你从容解决管理过程中遇到的种种问题:1、给予反馈;2、把坏消息变成好事;3、授权;4、留住离职员工的智慧;5、经常进行业务考核;6、果断决策,沉着应付;7、运用“赞赏激励法”;8、谋划准备会议;9、多听;10、战略性思考;11、建立同盟;12、获取反馈;13给予正确知道;14、讲话有分量;15、降服愤世嫉俗者;16、主动迎接变化;17、适时缄默不语;18、提出尖锐问题;19、提升表现不好或一般的员工;20、款待你的听众;21、批评而不责备;22、提前完成任务;23、打动上级;24、与大家打成一片。
作者莫里·斯泰特纳是一名杂志编辑,一位备受欢迎的演说家和人际关系顾问。
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对公司各级管理人员设立，以提高各级管理人员的管理水平，进而改善管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。
（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具有的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。
能力/技能管理级通用技能管理技能 业务技能高层中层基层图2-2 管理人员的8大通用技能不同公司领导力下的通用技能涉及的范围不同，公司可以根据自身情况进行调整。
比如外企的管理人员一般都必须具有基本的外语能力。
2．管理技能公司在设立管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体规定。
如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用规定。
管理技能类课程设计内容如图2-3所示。
图2-3 管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示。
图2-4 3大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠公司赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程业务1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理别人 风险管理、危机管理、高效授权、团队管理、识高层管理人员项目管理、目的管理、问题解决、会议管理团队建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制定与实行、问题解决、例会管理沟通管理、培养下属、 打造管理风格基层管理人员是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地发明佳绩。
基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所示。
部门经理如何进行管理
建立信任：与团队成员建立互信关系，让 他们感受到被信任和尊重，从而激发他们 的积极性和创造力。
有效沟通：与团队成员保持有效的沟通， 及时了解他们的想法和需求，帮助他们 解决问题，提高整个团队的协作效率。
建立信任：通过诚实和 透明建立与团队成员之 间的信任关系。
明确目标：与团队成员 共同制定明确的目标， 并确保每个人都理解并 认同这些目标。
Part Two
制定招聘计划： 根据部门需求和 业务发展，制定 合理的招聘计划。
选拔标准：具备 专业知识和技能， 同时具备良好的 团队合作精神和 沟通能力。
面试流程：进行 多轮面试，包括 初试、复试等环 节，以确保选拔 到合适的人才。
培训与发展：对 新员工进行系统 的培训，并提供 职业发展规划， 促进员工的成长。
监控目标与计划执行情况
及时调整计划以应对变化
添加标题
添加标题
定期评估进划的有效性
目标与计划管理： 确保团队成员明确 工作目标和计划， 及时跟进和调整
评估与反馈：定期 对团队成员的工作 进行评估，及时给 予反馈和指导，促 进团队成员成长
激励与奖励：根据 团队成员的工作表 现，给予相应的激 励和奖励，提高团 队士气和工作效率
沟通与协调：加强 团队内部的沟通与 协调，及时解决工 作中遇到的问题和 矛盾，促进团队和 谐发展
Part Four
定期召开部门会议， 确保信息及时传递
鼓励员工提出意见 和建议，提高参与 度
建立有效的反馈机 制，及时了解员工 需求和问题
运用多种沟通工具 ，如电子邮件、即 时通讯等，保持顺 畅的沟通
制定培训计划： 根据员工需求和 公司战略，制定 培训计划并实施
技能提升：提供 专业培训和技能 提升课程，帮助 员工提升能力
部门经理工作职责及岗位能力要求
培训与发展部门员工
了解员工需求，制定个性化的培训计划。 提供专业培训和技能提升的机会，促进员工成长。
鼓励员工参加内外部培训和学习，提高整体素质。
02
岗位能力要求
领导能力
01
02
03
领导能力
部门经理需要具备卓越的 领导才能，能够激励团队 成员，引导他们朝着共同 的目标努力。
目标设定
制定明确、可衡量的目标 ，确保团队成员了解自己 的工作方向和预期成果。
激励与认可
通过奖励、认可和鼓励机制，激发团队成员的积 极性和创造力。
解决冲突
协调团队内部矛盾应对策略
应对变革的挑战
变革管理
部门经理需要具备变革管理能力，能够适应公司发展的需要，推 动部门进行变革和改进。
创新思维
面对变革，部门经理需要具备创新思维，能够提出新的想法和解决 方案，推动部门的创新和发展。
建立信任
部门经理需要建立信任关系，能够赢得团队成员 的信任和支持，提高团队的凝聚力和战斗力。
提高员工绩效的挑战
目标管理
01
部门经理需要具备目标管理能力，能够制定科学合理的目标，
并有效地跟踪和评估员工的工作绩效。
激励与反馈
02
部门经理需要掌握激励和反馈的方法，能够及时给予员工正面
的激励和反馈，提高员工的工作积极性和绩效。
进行。
提高员工绩效的成功案例
成功案例1
某公司人力资源部门的经理通过 设计员工培训计划和职业发展规 划，有效提高了员工的职业技能 和工作积极性，提升了整体绩效 水平。
成功案例2
某创业公司技术部门的经理通过 定期的技术分享和团队拓展活动 ，激发了团队成员的创新意识和 协作精神，推动了技术成果的产 出。
经理人培训 经理培训方案(4篇)
经理人培训经理培训方案(4篇)读书是学习，摘抄是整理，写作是创造，本文是人美心善的小编给大伙儿收集整理的经理培训方案【较新4篇】，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
经理培训方案篇一一讲银行员工形象礼仪1、仪表的重要内涵仪表是素养和品位的体现仪表和成功联系在一起2、工作着装的礼仪服装：如何穿着行服？服饰：如何点缀你的职业装？手部修饰与饰物佩带服饰运用的礼仪与技巧饰品的选择与佩戴礼仪工作装的TPO 原则工作装与体态的协调服饰的色彩哲学和款式造型第二讲银行微笑服务礼仪1、微笑服务及微笑训练2、微笑与一印象3、如何在建立自我形象的同时建立行业形象(外在形象、内在人格形象)4、关于微笑的思想训练5、炼就属于自己的`微笑第三讲银行员工优雅姿态修养1、社会形象的塑造顾客看到的每一个细节都是你素养的展现2、日常工作仪态几种常用手势及其不同含义基本站姿训练及站姿变化基本坐姿训练及坐姿变化走姿要领目光凝视规范与视线控制日常待客仪态原则日常处理投诉与答疑的仪态原则第四讲银行员工的素质要求1、服务意识2、员工个人角色认知3、正确的表达你的职业态度第五讲银行基本服务礼仪1、常用服务用语2、常用服务动作3、电子话礼仪4、如何处理服务中的问题5、正确与客户沟通的方法6、学会控制不良言行与情绪7、提高规劝能力和解决服务矛盾能力8、正确处理投诉经理培训方案篇二酒店服务质量的好坏，决定于员工的素质，而要提高员工之素质、水平，重要是抓好培训。
没有培训就没有服务质量，没有服务质量就没有效力。
培训是一个持续的过程，在态度、知识、技能三方改变，加强或改正一个人的行为或表现，提高人的素质，以达到酒店要求目标。
一、酒店培训工作的原则：1、层次化：(部门经理层、主任层、部长层、服务员层)，按每个层次的工作性质、特点，应具备知识、技能、素质、工作技巧等的深度和广度进行培训；2、标准化：根据酒店的目标制定各部门工作的标准、考核标准，以此标准来检查考核员工水平；3、系列化：根据员工工作的深、浅度，宽广度编写成一个或多个系列进行培训，使员工经过培训后不断提高；4、电器化：培训工作应尽量使用现代化的电器教具进行，以取得更迅速、更好的培训效果。
2023银行客户经理工作培训计划范文
2023银行客户经理工作培训计划范文2023银行客户经理工作培训计划范文1一、Attitude(态度)。
思想决定行动，态度决定一切。
商业银行客户经理的第一课应该是培养他们“五颗心”，即对银行的忠心、对客户的爱心、对事业的进取心、对细节的耐心、对胜利的信心。
对银行必须忠心耿耿，这是第一位的，新入行的客户经理第一课应当是价值观的培训，培训客户经理从文化、价值观上认同本行，个人职业生涯愿意与银行共同发展;喜欢客户，愿意和客户接触，对事业有着超强的进取心，希望能有所作为;对细节有着超乎寻常的耐心，愿意操作一些具体的工作;对成功有着坚定的信心，认为自己一定能成功，能坚持不懈。
银行在态度方面具体的课程包括：银行成长史、银行文化和价值观、职业化精神、银行团队合作、客户服务意识、质量意识、成本意识、学习态度、自我激励、压力管理等。
二、Skill(技巧)。
正确争取的营销技巧和方法基本销售技巧主要包括：销售前的准备技巧(了解销售的思路、找准银行目标客户、做好销售计划等)、销售礼仪、接近客户的技巧(电话拜访客户、直接拜访客户等)、开场白的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、临门一脚的技巧、撰写金融服务方案的技巧等。
专业销售技巧包括：人际沟通技巧、演讲技巧、谈判技巧、冲突管理等。
更上一层的技巧包括：渠道管理、大客户销售管理、区域销售管理、销售团队管理等等。
三、Knowledge(知识)。
精通各项银行产品和知识。
银行产品及服务介绍、银行宣传资料的使用、银行电脑软硬件知识、设备使用知识、专业知识、竞争对手分析等等。
要高度精通各项银行的对公授信产品，这是关键中的关键，要高度知道这些产品如何使用。
从重要性来看，Attitude(态度)是成功的支点，在三者之中是最重要的，所谓“态度决定一切”，自有它的道理。
有了积极的态度，就会主动学习知识、提高技能。
就像图中的扇形，如果增加“态度”的夹角，“技巧”和“知识”会成倍放大，可以说是“四两拨千斤”。
新任部门经理上任秘籍认识自我
新任部门经理上任秘籍认识自我分析自己的性格任何一个人都应该对自己的性格有差不多的了解，作为部门经理更不例外，专门是新上任的经理，第一要知道自己的性格是内向型的依旧外向型的，依照自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作能够分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判定，要多听听职员专门是资深职员的意见。
作为一名治理者，不要试图总是操纵职员，当职员在自身的工作职责范畴内提出某个建议的时候，假如主管有不同意见，这时需要克制自己打断职员并直截了当提出自己的反对意见的念头。
否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能堵塞了职员进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的主管内向型的主管能够选择一个外向型的合作伙伴，同时定期召开交流会，让职员能够把自己的方法、建议说出来，补偿自身与职员交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不行，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的治理者。
如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是专门重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，然而到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能对自己的认识中一项专门重要的认识确实是了解自己的技能，明白自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，依照那个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，依照不同工作的性质，所需要的治理技能包括：治理职员的能力、了解财务的能力、运算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、制造力、想像力、对细节的关注能力等等。
我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发觉自己在哪些能力上还有差距。
制定出补偿这些差距的具体打算，并监督自己执行。
经理应该具备的能力
经理应该具备的能力现代企业中，仅凭业务能力和从业经验，已经不能成为一个合格的总经理。
现代经理人的职业素质，由管理潜质、领导能力、影响和左右他人的能力、分析和判断能力等多种素质特点综合构成。
欠缺了任何一种素质，都可能被竞争所淘汰。
经理应该具备的能力1、品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬。
不文过饰非，堪为全体员工的模范。
2、头脑灵活，对时代有预见性的洞察力，有果断的判断、勇敢的实践和坚忍不拔的毅力以及有旺盛的进取精神和独创精神。
3、有人情味，总能考虑别人的痛处，把企业的收益与员工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。
在部下、同事、上司、关系单位之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能。
4、自觉认清企业对社会应负的道义责任和其它责任，并在行动中恪守无误，把全体职工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。
5、严守信誉，不先私后公，在任何情况下不为浮利轻举妄动，不排斥别人，不踩着别人的肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬。
6、对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情，遇到困难不畏缩，不是先考虑“为什么“，而是研究“怎样才能完成”。
7、组织、决策和创新才能;能抓住大事，把小事分给部属，能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力，依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩并对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。
8、团队合作精神，愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，尊重他人，重视采纳员工意见，不武断狂妄，对员工不是压服、而是说服。
9、能善于发现培养下级的能力，了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率，调动积极性的能力，能采用巧妙的方法使下级人员积极、主动地工作，而不是被动地单纯听从命令、指示。
10、在21世纪企业老总应具备成为：(1)全球战略家。
21世纪的企业家必须懂得如何在国际环境中开展业务。
未来的世界中，各国将互相依存，成为贸易伙伴，并以跨国经营、国际资本的流动形式，组成和谐的整体。
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方法三：从岗位职责中提取
关键业绩指标的原则
所有可能的关 键业绩指标
– 是评审该职位主 要任务的重要指 标
– 易于衡量
– 受该职位的控制
筛选
5-7个适 合于该职 位的关键 业绩指标
方法四：利用客户流程关系图分析
根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出 关键绩效指标KPI。
13、BSC平衡计分卡的指标
The Balanced Score Card，简称BSC
财务类指标
客户类指标
例如：
•用户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
例如：
•投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
例如：
•新员工持证上岗人数 •员工满意度 •部门协作满意度 •员工受训时数
问题就是差距！ 问题=标准-现状
今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。
（英国737飞机事件）
2、问题的层级
WHY
现象（可感觉、可衡量）
处置
一次因 (近因)
治标
WHY
WHY WHY
N 次因 (真因)
治本
3、区分【现象】与【问题】
• 我把钥匙忘在房间里了 • 机器控制开关失灵了 • 她的表情非常沉重 • 这个月她被客户投诉了3次 • 灯泡不亮 • 消防通道放置杂物已经被堵塞 • 电脑硬盘掉在地上了
2、监测指标 ：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性
3、扣分指标 ：该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数
4、奖励指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励 例如：节省管理成本
5、否决指标 ：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信
工作职责
关键成果领域
KRA
寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理
11、 KPI绩效考核表
市场经理（ ）月份 KPI指标考评表
序 号
KPI
项 目
权 重
目 标 值
实 际 值
标 准 配 分
统计方法
每月新
客户 1 开发
40% ≥5个
数量
统计每月新客 30 户的数量
考统 数 报
考评方法
评计 周部
据 来
送 部
实际采购费用/ 预算数*100%
年
100+（N4-N2 98% 95% 90% ）/（N3-N2 费用明细科目
）*30
效益 坚持比质比价 降低采购成本
采购比价率
实际采购金额/ 预算金额*100%
月
100+（N4-N2 95% 90% 85% ）/（N3-N2
）*30
比价采购表
客户
提高客户满意 度
妥善做好客户 接洽、业务结 算工作
6、员工绩效的形成要素
能力 素质
外部环境
态度 行为
内部条件
员工 绩效
员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心 理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果， 能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。
7、考核内容通常分为三类
1）能力、素质效标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠 度、领导技巧等。
实施阶段 考评阶段
组织发展 组织设计
职位说明书
职级系統 薪资架构
训练计划 /知识 /技能 /态度
生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导
持续评估
薪资福利 /薪资调整
5、为什么企业绩效管理推行不成功
•制度 •表格 •流程 •培训宣传
•企业的成熟度不足 •KPI数据统计的方法 •各级人员不重视 •公司绩效管理的理念不正确
15、案例：司机考评指标表
序
KPI项目
号
目
权
标
指标
重
值
属性
1 服务满意度 2 100公里耗油量 3 违规次数 4 车辆保养计划完成率 5 准时出返率 6 责任与操守
40%
≧95％
考核 指标
30%
≦10升
奖励 指标
0
扣分 指标
10%
≧100％
考核 指标
20%
≧98％
考核 指标
0
否决 指标
统计方法 考评方法
16、关于考核的权重运用
分别以下面三个方面说明：
• 考核类别的权重： • 考核项目的权重：
能力、素质的权重20% 行为、态度的权重10% KPI、结果的权重70%
序号 1 2
考核项目 重大员工事故 员工工伤发生次数
权重 20% 10%
• 各部门考核结果的加权：
方法1：领导加权
方法2：困难系数、努力系数、强度系数
顺利时千万不 定地解决目前问题。 们采取行动。
要放弃。要确 •在被问及或受到指 • 提醒别人意识到
保任务按照被 示之前积极寻求解 问题所在。
认可的标准完 决办法。
• 促使别人不坐等
成。
•在事情变得被动前 指示，积极开始
• 表现出高度的 行动。
行动。
毅力以确保按
要求实现目标
• 通过预测组织内外客 户和关键性市场的趋 势，采取措施创立未 来 2—5年的战略定 位。
相似偏差
1
2
3
4
25、自我中心效应
偏见
晕轮效应
后继效应
26、优先和近期效应
优先效应：以前期的部分信息、 绩效替代全期的全部绩效，即 【以偏概全】
近期效应：根据部属近期的绩 效信息，对其考评期内的全部 表现作出总评价。即【以近代 远】
第二讲 如何分析与解决问题
1、什么是问题
当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态 有了差距时，我们就说我们遇到了问题。
• 鼓励和奖励为长远利 益作出贡献者。
• 实施那些可以为长期 战略打下坚实基础的 事情和行为。
10、可量化指标的KPI
总目标 KPI
KPI--Key Performance Indicators, 关键绩效指标
KRA--Key Result Area, 关键成果领域
部门目标 KPI
个人目标 KPI
采购计划完成 率
采购计划完成数 量/采购计划数
量*100%
月
采购程序规范化
业务规程执行 违反次数
业务规程执行违 反次数
月
90%
95%
100 %
100+（N4-N2 ）/（N3-N2
）*30
采购部采购计 划表
比价采购表
学习 成长
提高采购专业能 力
采购专业考证
在半年内拿到证 书
半年
HR记录
方法二： 战略目标的分解
有效解决或改善 • 绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人
21、绩效面谈的基本要求
• 有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性
22、绩效面谈的准备工作
1、拟定面谈计划 – 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点， 以及应准备的各种绩效记录和资料。 – 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、 内容和要求。 – 面谈前1-2周，以文字的形式通知。 – 在通知中要给被考评者提供明确的信息。
6、思维问题
我们的思维方式所产生的问题，是 不能用同样的思维方式解决的。
－－爱因斯坦
7、束缚我们思维的三个方面
+1
85 5
财务经理 86 0.2 0.3 0.4
+1
87 3
18、关于KPI目标设定的三种方式
设置形式：
尊重、指标、参与
设置类别：单一 、多种
设置现象：鞭打 快牛
尊重式 管理
高阶主管 中阶主管 基 层主 管 一般员工
参与式管理
指挥式 管理
关于绩效面谈的技巧
19、考核的类型和周期
层次
考评类型
考评周期
内部营运类指标
例如：
•风险控制率 •项目完成周期 •产品的返工率 •项目审批周期
方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标
指标 关键成功因素 分类 或KPI领域
指标名称
指标定义/ 公式
考 核 频 率
基 本 目 标
N1
理 想 目 标 N2
挑 战 目 标 N3
计算方法 实际完成业
绩为N4
数据来源
降低成本费用 采购费用预算 财务 、提高利润率 节约率
2）行为、态度效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
3）KPI结果效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是 一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一 个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是 衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
财务部
人力资源部
总经办
采购部
制造部
工程部
质量监督部
研发部
方法五：标杆基准法
1、国际一流企业成为我们的标杆 2、国内一流企业成为我们的标杆 3、竞争对手成为我们的标杆
Байду номын сангаас
方法六：驱动战略的KPI设计法
•从职能驱动 •从流程驱动
14、指标属性的五个方面
• 指标属性，通常有下列5种情况：
1、考核指标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率
客户投诉次数
月
2%
1%