高层管理团队是组织绩效提升的关键.

高层管理团队是组织绩效提升的关键

经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。一、企业高层管理团队的界定

界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。二、企业高层管理团队的特征企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面： 1.长期性不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。 2.成员较稳定，且大多是专任管理者成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。

3.权威核心带动性企业高层管理团队受到权威核心的影响，权威核心能吸引和造就高素质的人才，尤其是那些在某些领域闻名的企业家、管理者、科研骨干、学术带头人，更能够利用他们的影响力、感召力和判断力，聚贤纳士，进一步扩大人才垄断优势。权威核心作用越明显，团队往往越易于聚集志同道合的人才。这种人力资本聚集效应，进一步为权威核心的发展和升华提供了雄厚的智力支持。

4.团队成员层次性个体之间由于存在知识、能力的差异，因此在人力资本聚集的组织内部具有层次性。需要指出的是，这种层次

性与个体的学历有着密切的联系，但并不单纯取决于学历的高低。一些学历不高，却有真才实学的人员同样应处于高层次的层面。彼得·圣吉在其巨著《第五项修炼》中断言：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。 5.领导角色的转移性一支真正的企业高层管理团队能够在不同的时期，用不同的方式来利用每一名成员的领导能力。它会根据任务的不同情况，在其成员之间来回转移角色。领导的重任会很自然地落在那位具备与手头工作最相关知识和经验的执行管理者的肩头。

6.信息不对称贯穿团队建设始终企业高层管理团队的成员来自不同的专业领域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本专业范围内的丰富知识，并具备良好的业务技能。知识员工具有的能力、工作努力程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作的过程或工作表现中展示出来，因此，激励体系的完善就特别重要，以诱发员工更主动、更努力地投入到团队工作中去。中国移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制；挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥；保持高利润率的愿望和良好的市场优越感可能会导致对中国联通的战略性防御措施准备不足。中国联通的营销策略具备以下特点。资费优势和CDMA独有的技术优势为其继续成长提供有力支撑；品牌战略上的不足日益明显，现有的CDMA品牌过于模糊，不利于对中高端存量市场的挖掘；营销新模式独具优势，尤其是话费分成制和终端利润制，如高佣金导致成都著名的太升南路电信市场打出"今日只卖CDMA"的横幅，但这种模式也限制了效益的提升；进攻有余，防守不足，用户"大进大出"更趋严重，服务体系和支撑系统建设有落后于竞争对手的可能；

套餐应用不够成功，针对中高端用户的策略有效性不强，增值业务发展滞后；计费结算和客户服务系统对营销的支撑能力不强，营销广告尤其是CDMA广告仍是以"我"为主，没有考虑到用户的需求价值敏感点，如语音清晰对一般用户的吸引力并不强，通话保密对大多数用户而言也非必

需。此外，两大运营商在营销策略及其制约条件上都存在一些共同的不足。如营销组织的整合有待强化，尤其是对社会代理渠道中的形象店面的规范和管理有待增强；营销理念有待深化，现有的营销理念仍带有很强的"推销"色彩，交易营销而非关系营销的特点仍很突出；营销对象有待细化，两家运营商还缺少清晰的用户定位或区域定位，都想在所有市场上全盘斩获的结果必然是两败俱伤；营销管理尤其是战略性市场规划、消费者行为研究、渠道整合以及情报信息系统的完善等都还比较薄弱，对促销活动的事后分析和评估也重视不足。五、未来策略的预测与展望正如波士顿咨询公司在一份报告中所指出的那样，今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。一些公司在追寻新机会时，试图从它们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值。另一些公司在集中优势创造强劲增长方面取得初步成功，并转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在激烈动荡的环境中取得成功，它们必须做到攻守俱佳。事实上，今日移动通信市场的营销策略，正与此判断相契合。未来营销策略的设计与实施，也将朝此方向全面展开。对中国联通而言，未来面临的主要挑战不是"进攻"，而是如何有效地守住已有的份额。这需要企业营销管理乃至企业整体管理风格的转型和调整。在此要特别强调的是，笔者并非认为"进攻"对中国联通已不重要，而是指中国联通已经具备足够的攻击能力，但是回应进攻却需要别的技

能、知识、经验和变革。为此，中国联通应当提升网络覆盖和运行质量，完善内部支撑系统，完善客户服务系统，巧妙地将新业务引入到老用户中去，这些对于巩固已有市场十分重要；要整合现有的品牌和业务，形成多层次、差异性、个性化的营销产品体系；加快增值业务方面的开发和推广，控制好打电话送手机模式的风险，强化市场情报及信息系统建设。中国联通能否由增长型企业转变为管理型企业，增强与进攻能力相适应的防御管理能力，才是其未来成功的关键所在。中国移动将继续发挥在客户、品牌和经济规模方面的优势，加大创新水平，采纳新的技术和营销模式，回应市场冲击。在留住现有用户方面，可以预计大量广告的投放、有策略的价格调整、基础业务与增值业务的捆绑促销、品牌的进一步细分、自有渠道的扩张和客户服务体系的更加完善将是其营销策略中不变的主旋律。在创新方面，它将从营销模式入手，引入行业合作制、产业链合作制等模式以消解联通在这方面的领先优势，同时以强大的资金实力作后盾，加快引入包括数据库营销和数据库开发、电话推销和呼叫中心管理、公共关系营销（包括事件和赞助人营销）、客户关系营销、合伙人营销、体验营销等新的营销技能，以适应作为业务和服务领先者的战略定位的要求。换言之，在竞争双方差距不断缩小之际，谁的创新更快，谁就将赢得未来之战，而中国移动一直致力于做移动通信领域内创新的领先者。