第五章领导与激励-56页文档资料
第五篇 领导与激励
第五篇领导与激励1.领导与管理∙二者的共性o从行为方式看影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o从权力的构成看组织层级的岗位设置的结果∙二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2.领导者与管理者∙管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。
∙领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。
∙所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？∙管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。
3.领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
∙指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）∙协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）∙激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4.领导方式及其理论∙领导方式的三种类型：o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由∙领导的理论o领导的特质理论o行为理论o权变理论5.领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。
---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等∙为企业建立一个可以感知的目标∙企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。
∙企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。
∙合理地分配资源。
如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。
作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。
∙对于事业要保持一种热情、责任和执着6.区分领导者与非领导者的六项特质∙进去心；努力、成就、强、主动精神∙领导愿望；影响和领导别人，承担责任∙诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系∙自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信∙智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策∙工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7.行为理论俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究）∙定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
领导与激励
没有满意
2）激励因素是以人对工作本身的要求 为核心的
•如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作 时就能得到激励
•当工作本身具有激励因素时，人们对外部因 素引起的不满足感会具有较大的忍受力
3）只有激励因素的满足，才能激发人的 积极性
问题：奖金是激励因素还是保健因素？
33
（二）过程性激励理论 1、期望理论
心理
心理
23
根据下属的成熟程度不同，管理者应针对 性的采取不同的领导方式
高 关 系 行 为 低
低关系
高关系
参与式
高关系
推销式
低关系
授权式
指示式
低任务
低 成熟
低任务
高任务
高任务
高 不成熟
任务行为 较成熟 稍成熟
M4
M3
M2
M1
24
五、激励与激励的过程
（一）什么是激励 领导者激发和鼓励组织成员朝着 所期望的目标采取行动的过程。
感情权
领导者的影响力
职位权力
合法权 奖赏权
惩罚权
4
问题：管理者一般都是领导者吗？
5
（二）领导者的作用
1、指导作用 2、协调作用 3、激励作用
6
（三）构成要素
领导者 素质
领导者 行为
7
二、领导品质理论
领导理论发展三阶段 第一阶段：领导品质理论 第二阶段：领导行为理论 第三阶段：领导权变理论
品质（特性）理论：研究领导者应有的个人 特性。
• 美国心理学家弗罗 姆，1964年出版 《工作与激励》
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期望理论认为： 一个人的努力与其期待的最终奖 酬有关。人们从事某项工作的动机强 度是由其对完成该项工作的可能性、 获取相应的外在报酬的可能性的估计 和对这种报酬的需求程度来决定的。 用公式表示即为：
05第5单元 领导与激励
第五单元 领导与激励
第一节 领导 第二节 激励
第一节 领导
一、什么是领导？ 二、领导理论 三、案例分析
一、什么是领导？
领导的职能贯穿于管理工作的各个方面。是管理的
核心问题。
但不能因此把领导同管理看做一回事。管理的对象 包括人、财、物、时间、信息等，而领导的对象只有人， 这就决定了领导具有不同于其他各项管理职能的特征和 内容。 所谓领导，就是影响群体或组织成员，使其为确立 和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。
权力的来源
约翰· 弗伦奇(John French)和伯特伦· (Bertram 雷文 强制、奖赏、合法、专家和感召（参照）。
一个人具备一种还是多种权力的基础，对下 列问题的确定性反应就可以回答这个问题。
Raven)确认了权力有五种来源或基础：
权力的五种来源／基础
1、这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。
•根据两个纬度，领导风格可能有四种典型组合，下面 的是领导行为的四分图：
高 关 怀 体 谅 低 低 构结立创 高
低结构-高关怀 高结构-高关怀
低结构-低关怀
高结构-低关怀
1）俄亥俄州立大学的四分图模型
双高假设
关怀体谅
创立结构
成功的领导
2）布莱克和莫顿的管理方格理论
高 9 8
1.9 9.9
7
对 员 工 的 关 心 程 度 6 5
他听说本市另两家也是中外合资的化妆品 制造企业都搞销售竞赛和给奖活动。
其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大 酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公 司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售 情况。还表扬季度和年度最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
领导与激励PPT课件
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
领导与激励PPT课件
■奖惩
1、惩罚。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。
及时惩罚。
（2） 人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么。 （3） 所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁。 2、奖励。奖励是组织秩序的一种维护，是调动下属积极性，以保证组织目标得以顺
利实现的重要手段。
六、领导关系
领导
绩效
追随者
目标
第二讲 领导模式
第一讲 领导、权力与关系
一、领导的概念与本质 二、领导的要素 三、领导的特质 四、领导与权力 五、领导的内容 六、领导关系
一、领导的概念与本质
►地位说：上下级 ►过程说：对人们施加影响的过程 ►追随说：影响力 ►行为说：目的性极强的行为 ►管理说：科学和艺术的管理活动 ►职能说：管理中的一项职能
领导者必须在部属面 前占有显著地位
四、领导与权力—获取权力
◆ 同有权势的人形成联盟 ◆ 给别人实惠 ◆ 不激怒别人 ◆ 从危机中获益 ◆ 谨慎地寻求顾问 ◆ 争取最关键的工作 ◆ 不断地提高自己
五、领导的内容
工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导、浇灌和奖惩。 ■先行
站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容： 1、设计。设计组织的系统与架构，设计组织的目标。 2、决策。为了实现组织的目标，并且尽可能地满足组织成员的需要，组织指明 方向， 构思组织的战略规划，制定组织的战术措施，这一切均离不开决策。 3、榜样。
五、领导的内容
■指导
为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件： 第一是完整；第二是清晰；第三是可执行。
■浇灌
所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循 如下一些守则。
1、重友谊和信任。 2、求公平与一贯。
第五篇管理的领导与激励ppt课件
唤起行为的始发机能 、指向机能 、 强化机能
精品课件
第一节 行为与动机
五、动机的分类
（一）根据动机的内容来分 （二）根据动机与个体或社会关系来分 （三）根据动机的社会意义来分 （四）根据动机在活动中所起作用的大小来分 （五）根据动机在时间上的长久性以及它与活动
吉赛利（E. Ghiselli）研究了十三种特性，提出了自己的品质理论
品质
重要性价值
监督能力（A） 职业成就（M） 才智(A) 自我实现欲（M） 自信（P） 决断能力（P）
100 76
64 63
62 61
对安全保障的需要(M) 人际关系（P） 创造性（A） 看淡财富（M） 对权力的追求（M） 成熟程度（P）
精品课件
第十一章 组织与个人行为
伯乐相马 千里马常有，伯乐不常有
精品课件
第一节 行为与动机
一、行为科学的界定
行为是指人的种种表现，它往往是由人们的思想、 思维能力、动机、需求、感情、性格和心里机制 等诸因素综合起来反映的。
行为科学则是研究人类行为的发生、发展和变化 规律的一门新兴的综合学科。
（二）领导方式理论 1 领导方式行为理论 2．领导方式情景 论 （1）弗来西曼（E.A.Fleishman）的研究 （2）利克特（Rensis Likert）的研究 (3) PM型领导方式理论 （4）管理方格图理论 美国德克萨斯大学的罗伯特·布莱 克（Robert Blake ）和简·穆顿 （Jane Mouton）
第五篇 管理的领导 与激励
精品课件
第五篇 管理的领导与激励
–学习的目的
• 明确领导的定义及领导构成的因素 • 区分领导者的类型及其领导方式理论 • 了解领导者的素质及领导集体构成的条件 • 指出领导艺术的特点及其应用
【培训课件】领导与激励
工作相关知识：一个有效的领 导者对其公司、行业和技术问 题有清楚的了解，广博的知识 能使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义。
完全以特质为基础的解释忽略了情
员工导向的领导者重视人际关系，它们 总会考虑下属的需要，并承认人与人之间 的差别。相反，生产导向的领导者倾向于 强调工作的技术或任务事项，主要关心的 是群体任务的完成情况，并把群体成员视 为达到目标的工具。
结论：员工导向的领 导与高群体生产率和 高工作满意度成正相 关。
一、三种极端理论
德国心理学家莱温（P.Lewin）通 过实验研究不同的工作方式对下属群 体行为的影响，把领导者的领导方式 分为三种极端的领导工作作风：即专 制作风、民主参与作风和放任自流作 风。
专 制 作 风 的 领 导 者 以 力 服 人 ， 即
靠权力和强制命令让人服从。
特点：发号施令，要求他人依从，为 人教条且独断，主要依靠行政命令、 纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖 励。有人统计，具有专制作风的领导 者和别人谈话时，有60%左右采取命 令和指示的口吻。
—朱叶利斯 • 恺撒
【开篇案例】
媒介大亨——泰德 特纳
泰德 • 特纳(Ted Turner)，美国 的媒介大亨，的座右铭：“要么领导； 要么服从；别无它图。”
24岁, 1963年, 中止大学学业，开 始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生 转机后，购买了亚特兰大一家独立的 小型电视台，取名“超级电视台”。
境因素。具备恰当的特质，只能使个 体更有可能成为有效的领导者，但他 还需要采取适合情境的正确的行动。 而且，在一种情境下正确的活动，在 另一种情境下未必正确。从上一世纪 的40年代开始至60年代，研究工作 转向了对领导者偏好的行为风格的研 究。
领导与激励.doc
领导者究竟做些什么对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。
有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。
而事实上，领导技能并非与生俱来。
它们是可以通过后天磨炼并获得的。
要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。
它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。
管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。
管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。
这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。
管理与领导管理领导制定计划与预算编制设定方向组织与人员配备协调员工控制与解决问题激励与鼓舞制定计划和预算编制与设定方向管理的目的是为了获得明确、有序的结果。
因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要：•制定具体的未来目标（一般是短期目标）•确定达到期望目标所需的详细步骤•分配达成目标所需的资源相比而言，领导的职能是应对变化。
为应对变化而设定方向则是其中至关重要的环节。
这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。
为应对变化而设定方向要求领导：•广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联•制定未来的愿景（通常是远期目标）•为实现该愿景制定必需的战略组织和人员配备与员工的协调组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。
组织和人员配备流程要求管理者：•选择工作层级结构并理清上下级关系•为工作岗位配备合适的员工•为需要培训的员工提供培训•将计划传达给员工•决定授权尺度及授权对象组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。
但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。
为了使员工与愿景保持一致，领导者必须：•广泛征求员工的意见和讨论•帮助员工了解新的未来愿景•在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。
领导与激励
领导与激励【内容提要】 激励是一种精神力量或状态，起加强、激収和推动作用，幵且挃导和引导 个人或组织行为挃向目标。
激励的作用具体表现为需要的强化、动机的引导和提 供行动条件。
人们在应用心理学和社会学知识去探讨如何预测和激収人的动机、 满足人的需要和调动人的积极性方面，做了大量工作，产生了一系列的理论，如 一般“需求理论” 、马斯洛的需要层次论、赫茨伯栺的双因素论、期望理论、公 平理论和激励需求理论等。
在组织中，每个员工都有自己的特性，因而，领导者应采取不同的方法对 他们迚行激励。
工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励是激励常用的 四种方法或者说一般性原则上。
与此同时，有效的绩效考评也能够以多种途径提 高员工工作绩效幵由此产生组织的竞争优势。
第一节 激励的必要性一、动机 为了理解动机是什么，让我们首先挃出动机不是什么。
因为许多人错误地 将动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人不具备它。
某结 果使得许多实践中管理者认为， 某一员工是没有动机的， 是无法被激励的。
显然， 这一观点是错误的。
动机是个人与环境相互作用的结果。
虽然人和人在动机驱力 上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。
因此，在分析动 机的概念时， 要记住动机水平不仅因人而异， 而且对于同一个人来说还因时而异。
我们将动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这 种努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机挃的是为达到仸何目标而付出的努力，但在本文中，专门 挃为达到组织目标而付出的努力，因为我们关注的是与工作相关的行为。
在动机 的定义中有三个关健要素：努力、组织目标和需要。
努力要素是强度挃标。
当某人被激励时，他会更为勤奋地工作。
但是，如 果这种努力不是挃向有利于组织方向， 则高努力水平幵不一定就会产生令人满意的工作绩效。
因此，我们考虑努力强度的同时，不要考虑努力质量，挃向组织目 标幵与其保持一致的努力才是我们所追求的。
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领导方式连续 流： 典型的七种
有效的领导者应当是那些综合 考虑自己的能力、下属的能力 和需要完成的任务，而能够将 权力有效下放的人。有效的领 导方式取决于环境和个性。
பைடு நூலகம்
勒温的“三种领导方式理论”
2、领导行为理论流派
代表人及 理论
分类标准
领导风格
结论
P.Lewin 三分法理
论
根据领导者 控制或影响 领导者方式 不同
专权式 民主式 自由放任式
放任式工作效率最低 专权式士气低落 民主式工作效率最高
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
代表人及理论 分类标准 领导风格
结论
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
1.1 贫乏型 对生产的关心 9.1 任务型 对人的关心 1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 型领导方式最有效
9.9 战斗集体型
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
经理职权运用 的方式和下属 自由领域的大 小
早期的领导理论研究重点 放在了领导者个人的性格或 特性上，即特质理论。 特质理论假定特性的存在， 并且假定领导者是天生的， 而不是后天形成的。
到90年代，认为某些个性特点 ——许多不是天生的而是能够努力得到的。
英国首相邱吉尔
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚 至互有矛盾。
几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。
实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有 显著的差异。
特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多 大程度上具备某种特性。
研究意义
为组织提供了一些选拔领导者的依据
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
工作相关知识 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，
并能理解这种决策的意义
对领导特性理论的评价
批评和质疑
任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而 只能具备某些方面的特性。
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
领导者即组织中确定和实现组织目标的 首领，是指领导这一行为过程的主体。
“一群狮子被一头绵羊率领就会变成一 群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会 变成一群狮子”。
2、领导和管理的关系
领导职能与管理职能、领导者与管理 者是既相互联系，又相互区别的：
领导职能是管理职能的一部分，管理 职能的范围要大于领导职能；领导与管理 活动的特点与着重点有所不同，领导活动 侧重以对人的这指挥和激励，更强调领导 者的影响力、艺术性和非程序化管理。而 管理活动 更强调管理者的职责以及管理工 作的科学性和规范性。
第五章 领导与激励
每个士兵都有 权抗拒命令。
—朱叶利斯 恺撒
领导是管理工作过程中的一项重要 而独特的职能。领导工作具有人与人互 动的性质，领导者正是通过他与被领导 者的双向互动过程，促成组织成员更有 效的实现组织的目标
教学内容
领导与领导者 领导理论 激励 沟通
本章结构框图
二、 领导理论—如何使领导活
动更有效的理论
发展阶段
主要观点
代表理论
领导者具有与生俱来的生理上、心理
特性理论 上的超群素质，并且领导者具有共同
的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导者 好坏的标准是他的领导行为，而不是
他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
3 领导的作用
指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者 帮助组织成员认清环境和形势，指明活动 的目标和达到目标的路径。
协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系 和活动，朝着共同的目标前进。
激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
管理方格论 领导行为连续统
一体理论
权变理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 而领导方式 y 则适合于条件 b，领导 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条
件 a、b、c 的要素呢？
菲德勒权变理论 领导生命周期理
论
1、领导特性理论
领导特性理论也称伟人理论， 是研究领导者的心理特质与其影响 力及领导效能关系的理论。
管理者应当是一名领导者，不管 他们处于什么层次；但一个人可能 是领导者，却非管理者。如非正式 组织中的领导者。
管理者（各级领导人）是任何组织
最基本、最珍贵的资产。
4领导者与领导者的权力
作为名词领导指的是人，即领导者。 作为管理活动的重要职能，领导与权力 着密不可分的关系。 权力是指处于管理岗位上的人对整个组 织中的个人与单位所具有的一种影响力或支 配力。
领导与激励
领导与领导者 领导与管理
领导品质理论 领导行为理论 领导权变理论
内容型激励理论 过程型激励理论
一、领导与领导者
1、领导的含义 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为
实现目标而努力的过程。（领导工作） 这个定义包括三个要素： 领导者——是领导这一行为过程的主体。 被领导者 领导目标
权力的实质与来源:
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性 资源：重要性、稀缺性和不可替代性
权力的五种类型：
合法权
职位权力
报酬权
强制权（惩罚权）
个人权力
专家权 模范权
5领导者素质：
领导者的必须具备
高智商、高情商和高逆 商。 智商（是指人的智
力水平）、情商（是指 人的情感、情绪方面的 自控能力和协调能力）， 逆商（是指一个人应付 逆境的毅力、魄力和耐 力）。在智商一定的情 况下，情商和逆商是决 定一个领导者成功的关 键。