浅谈基于心理契约的人力资源管理
基于心理契约的人力资源管理
基于心理契约的人力资源管理什么是心理契约心理契约是指个人对于工作和组织的期望和信任，以及与组织之间的非正式协议。
它不仅包括工作任务和薪酬等物质待遇，还包括组织对员工的承诺、信任和支持等方面。
心理契约是工作满意度、员工忠诚度和组织承诺度的重要来源。
心理契约具有以下特征：•非正式的、隐性的：心理契约是双方理解和期待的结果，而不是明确的或书面的条款。
•动态的：心理契约可以随着时间的推移和组织的变化而变化。
•双向的：心理契约是个人和组织之间的协议，而不是由一方单方面决定的。
•多维度的：心理契约不仅包括工作任务和薪酬等物质待遇，还包括组织对员工的承诺、信任和支持等方面。
心理契约对于人力资源管理的意义心理契约对于人力资源管理有以下三个方面的意义：1. 促进员工的工作满意度心理契约可以使员工感受到组织的承诺和支持，从而增加他们对工作的投入和满意度。
心理契约可以满足员工的心理需求，提高他们的幸福感和忠诚度，使他们更愿意留在组织中。
2. 提高组织的绩效和竞争力心理契约能够创造一种良好的组织氛围，增强组织的凝聚力和稳定性。
组织对员工的有意义的承诺和支持，可以提高员工的动力和积极性，促进组织的创新和发展。
3. 降低员工离职率和招聘成本心理契约可以减少员工的流失和离职率，节约组织的招聘成本。
员工感受到组织的支持和承诺，会更愿意留在组织中，减少员工的流动性，从而降低组织的人力成本。
实现基于心理契约的人力资源管理的建议要实现基于心理契约的人力资源管理，组织应该采取以下措施：1. 建立和维护良好的组织文化良好的组织文化是实现心理契约的基础。
组织应该注重文化建设，建立积极向上、真诚和信任的组织文化。
组织应该强化员工的参与感和认同感，建立员工和组织之间的互动机制，让员工能够真正感受到自己在组织中的价值和存在感。
2. 做好员工需求的满足员工的需求是心理契约的重要组成部分。
组织应该关注员工的心理需求，提高员工的薪酬待遇，优化工作环境，提供培训和发展机会，使员工能够实现自我价值，从而更好地满足员工的需求。
基于心理契约的人力资源管理
基于心理契约的人力资源管理——构建和维护心理契约的人力资源管理策略引言近几十年，随着科技的进步，白领的比重增多，经济全球化与竞争的加强，企业对员工工作性和创造的依赖越来越大，现代人力资源管理便应运而生，所涉及的全新理论和复杂技术与传统的劳动人事管理有着质的区别。
人力资源管理已成为一门崭新的学科，在管理实践和管理教育的地位和作用，已是举足轻重。
一、心理契约（一）心理契约概念、特点及作用1．心理契约的概念心理契约这一概念最早是由美国在20世纪60年代《理解组织行为》一书中提出的，它强调了在组织和员工的相互关系中，除了正式的经济契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解。
此后，还有很多学者对“心理契约”进行了界定，主要可以划分为三大流派：一是等人为代表，他们着重指出心理契约是组织和员工对交换关系的相互期望，这些期望是内隐的，没有说出来的；二是以Rousseau等人为代表，他们认为心理契约是有关员工和组织之间相互责任的个人信念；三是以Herr与Pemberton等人为代表，他们强调心理契约由组织和员工两方面构成，它是组织和员工对雇佣关系中隐含的相互允诺和责任的知觉。
对于各派的分歧，目前尚无一致性结论，但是，抛开分歧，这些观点在“心理契约是组织和员工之间内隐的交换关系”的本质认识上是一致的。
2．心理契约的特点首先，心理契约具有主观性。
心理契约的内容是员工个体对与组织之间相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
由于个体对自己与组织之间的相互关系有独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与经济契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致。
其次，心理契约具有动态性。
正式的经济契约一般是稳定的，很少改变。
但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。
任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。
人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组织的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
浅析基于心理契约的企业人力资源管理
浅析基于心理契约的企业人力资源管理
王伟 荣
（ 国电陕西电力有 限公 司， 陕西
摘
西安
７ １ ０ ０ ７ ５ ）
要： 经济全球化发展 ， 使 企业之 间的竞争转入到人才竞争的战略 中来。人 力资源管理成为 了提 高企业在 同行业 中的竞争力
的知识水平 以促进企业 的可持续发展为 目标 ，在 降低企业人力 资源成本 的同时 ． 实现人力资源利用的最大化 。 要推动企业 实现
程 中， 并 没有 达到预期 的效果 。 现 代的人力资源管理源 自于人事 管理 ， 随着社会 的发展 ， 企业管理人员 的竞争意识逐 渐增 强。基
于 中国多元化动态 的市场经济发展态势 。人事管理被提 升到人
企业在设计薪酬制度 的时候 ， 首先要考虑 的是对 于员工要
在人 力资源管理培训上过多地投入 。尽管有企业 已经实施 了人 力 资源管理培训 ， 但是 ， 由于培训 机制传 统而落后 ， 与企 业文化 以及企业 的现代化 管理无法适应 ，因此成为 了一种投资上 的浪
费。 此外 ， 企业 的人力资源管理培训并没有制定 系统化 的培训机
及要履行 的义务 ， 以提高员工对于企业 的信任度 ， 从而激发起员 工对 于企业 的情感 ． 并 自觉地为企业服务 “ 心理契约” 是一种在
心理上所产生 的一 种约定 ，其首先是建立在相互信任 的基础之 上的 ， 核心 内容就是在雇主和雇佣之 间都要有所付 出 ， 而 同时都 要有所获得 ， 相互之间承担责任 ， 并将 诸多的条件隐含在各 自主
我们要优化部门职能做好图书馆的管理工作提高馆员的积极性创建一个管理民主诚信友爱公平阅读安定有序充满活力的和谐图书馆让读者在知识汲取丰富的营养知识对图书馆员进行全面的多学科跨领域的培训使全体馆员都有更新知识扩上接第223页化所带来的便捷和高效
研究论文：心理契约在企业人力资源管理中的应用
97560 人力资源论文心理契约在企业人力资源管理中的应用人力资源是推动企业发展的动力，优秀的人才是企业发展的决定性因素。
如何能吸引和留住优秀人才？如何充分地激励人才，使他们能够敬业？心理契约对组织内员工的态度和行为具有重要的影响。
深入研究员工与组织的心理契约，并将其应用于实际的人力资源管理工作，将是解决上述问题重要的途径。
一、心理契约理论心理契约概念最早是美国著名的心理学家Argyris提出的，主要描述雇主与雇员之间的一种关系。
后来，经过不断的演变，逐渐形成了一种心理契约理论，并广泛的应用到企业管理工作中。
在心理契约理论下，体现了雇佣双方之间的信任，但众多学者的理论不尽相同，大体上都是表现了企业与员工之间的微妙关系，是一种心理上的交往，将心理契约作为关系的纽带，也是企业与员工之间相互的一种期望表现。
心理契约具有以下几个方面的特点：首先，主观性。
基于雇佣契约的关系是一个客观存在的事实，但这个雇佣过程对于员工的意义，却是个人主观的体验。
这种体验受到个人的经历和特点，员工与组织之间相互关系的历史，以及更大的社会背景影响。
第二，动态性。
正式的雇佣契约具有法律效力，是相对稳定的状态。
雇佣契约即使发生改变，也必须经过双方协商确认后方可生效。
与稳定的正式雇佣契约相比，心理契约却是容易处于一种随着时间和条件的变化而不断变更与修订的状态。
第三，能动性。
Schein（1980）认为，心理契约是组织行为中有力的决定因素，对员工行为与跟内心态度会产生重要影响。
二、心理契约的形成及影响（一）心理契约的形成Rousseau认为，员工的心理契约形成主要通过三个渠道：一是通过互动来获得组织那些明确的或者隐含的承诺，从而形成对承诺的感知判断;二是通过观察在组织内管理者、上级和同事的行为举止，形成对契约义务的感性认识;三是通过报酬、福利、职业生涯发展计划等相关的信息的了解，来形成心理契约。
（二）心理契约的影响1.积极的影响组织与员工之间建立良好的心理契约会对改善劳动关系产生积极的影响。
基于心理契约的人力资源管理
朱 晓晓
摘 要 ：心理契约是存在 于企业和员工之 间的相互期望 ，建立 良好的心理契约对员工的工作积极 性和企业发展 有着重要 作用。文章从 心理 契约 的内涵着手 ，分析 了心理 契约视 角下企业人 力资源管理存在的 问题 ，最后提 出在观念 、招聘 、培训 、绩 效管理和企 业文化方面基 于心理 契约的人力资源管理 策略 。 关键词 ：心理契约 ；人 力资源管理 ；问题 ；策略 心理契约的 内涵 心理契约 ，强调的是在组织 和员工 的相互关系 中，除去正 式的雇佣 关系 ，还存在着对彼此间所抱有 的非正式 的、含蓄的心理期 望。它一方 面反映的是员工对组织的期望，如对 自己在组织 中获得 回报 、提升的期 望 ，另一方面反映了组织对员工的期望 ，如希望员工对组织 尽责 、富有 工作热情 、为组织 出力等。心理契约强调心理方面的期望 和理解 ，它虽 然是无形的 ，也很脆 弱，但 是对 于企业 的运行和员工的 自身发 展都起着
４ ． 企 业 文化 的建 设 虚 有 其 表
关键 。员工现在越来越注重提升 自我价值 ，员工工作 技能的提高也 有利 于提升企业的竞争力 ，有 利于企业 的发展 。企业应该定 期举办员工 的培 训和教育 ，员工的个人 能力不 断提 高 ，企业 也 获得 了高素 质 的优秀人 才 ，是双赢的举动。员工得到了 自我价值 的提升 ，他 在工作 中也就更 加 富有积极性 ，对企业的发展也会更加支持。员工培训 体系 的设置 ，要根 据不同员工的 自身情况和需要 ，对不同的员工设计不 同的培训课程 ，注 重培训内容设计和培训结果评估 ，形成员工和企 业共 同需要 的，提 高工 作满意度及期望值的心理契约内容。ห้องสมุดไป่ตู้
心理契约 现代人力资源管理
浅议心理契约在现代人力资源管理中的运用摘要：经济飞速发展的今日，企业的员工面临的很多不确定性，企业员工行为，态度，还有忠诚度都引起企业关注，心理契约管理逐渐成为变革时期企业获取优质员工的战略手段。
本文将围绕心理契约介绍其对人力资源的作用和影响。
以期为企业管理者提供切实的人力资源管理参考理论。
关键词：心理契约；企业管理；人力资源管理；应用一、心理契约在企业人力资源管理中的运用的优势1.1刚性到柔性化的人事管理现在信息发展的越快飞速发展企业的员工也在频繁的更换工作，对很多企业来说，很难管理人力资源。
人事管理要学会刚柔并进的手法在员工的心理筑下一纸契约。
刚性管理在我们人类早就存在了，在理性推动下，人类在百年来取得了很多骄傲的成绩：微电子、生物技术等等。
这些技术完全改变了我们的生活方式、我们对社会的一种价值观。
就是因为理性的局限性，才会在快速发展的今日，会出现很多社会问题。
我们人类的在理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚柔管理。
前者在我们中国应该早就有了，前者是以生产为重，本质是理性的，后者是以人为本，本质是感情。
以理性为主的刚性管理是很多企业管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。
但是，在很多企业里太多于刚性了，会在管理中缺乏人情味，我们不能把员工当做机器同样的地位，这样直接在员工内心有不舒服的感觉。
柔性管理正是为了弥补刚性管理不足出现的。
从根本上来，刚性管理个柔性管理是一致的，只是本质不同。
在如今飞速发展的全球化，更多的员工需要在内心有赞扬的。
而不是一味的刚性管理，就这样使让员工在工作带有情绪。
对个人，或者是对于企业来说都是不好的。
因此心理契约要更加的注重在实践里。
正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求，心理契约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是一种“无形胜有形”的作用。
1.2静态到动态的职员流动现在企业的格局不在是企业选择员工，而是我们员工选企业。
心理契约在人力资源管理中的应用
心理契约在人力资源管理中的应用【摘要】：从心理学角度来看待企业人力资源管理，结合心理契约理论分析在管理过程中，企业应从招聘、培训、激励三方面来努力保留人才。
【关键词】：心理契约；人力资源管理一、心理契约的含义“心理契约”是美国着名心理学家施恩在20世纪60年代提出的一个名词。
他认为，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人员之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。
”如果用马斯洛的需求层次来分析，这些期望可表现为“爱的需要”、“实现自我价值的需要”，属于高层次的需要。
这是无形的，表现为心理情感需求的期望，它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。
即单位能够清楚每位人员的发展期望，并尽量提供条件满足他们的愿望。
而每位人员也相信单位能够实现自己的期望，并为单位的发展尽心竭力，作出更大贡献。
体现的是单位、个人双方之间的信任与满足。
二、心理契约的特点1．主观性心理契约是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。
由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。
2．不确定性心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。
研究发现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
3．双向性心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系，是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。
组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。
因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。
4．动态性由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵。
浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用
浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。
本文围绕人力资源管理的新视野——心理契约概念，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，以人力资源管理过程中的各环节为线索表明了如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。
关键词：心理契约，人力资源管理，企业管理。
心理契约(psychological contract)这个概念最早是在20世纪60年代由Argyria等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理期望。
20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
本文中，心理契约是指存在于员工与组织之间的相互期望和承诺。
心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外，还存在一种心理契约。
心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。
员工对企业的满意度、对企业的情感投人度，进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。
一、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。
这两类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。
刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。
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浅谈基于心理契约的人力资源管理从心理契约的内容入手，分析了心理契约在组织人力资源管理中的作用，并提出基于心理契约的组织人力资源管理措施。
标签：心理契约人力资源管理组织21世纪的竞争，归根到底是人才的竞争。
任何一个组织赖以生存和发展的决定性因素都是人才。
能否注重与体现人的发展需求是组织能否持续发展的关键。
随着社会经济的发展，人的思维方式、价值观念发生了巨大的变化，组织内部员工的成长与心理状态也在不断地变化，组织的改革与发展仅仅依赖组织与员工之间的经济性聘任契约已经很难最大限度地使组织内个人与他人在动态的条件下不断地保持良好关系，很难实现人力资源的自主能动开发，很难调动和发挥员工的积极性、主动性与创造性。
在这种背景下，探讨由组织与员工共同建立动态平衡的“心理契约”问题就显得非常重要，心理契约成为组织人力资源管理的全新视角。
这是最高境界、也是最为困难和重要的人力资源战略性激励管理。
一、心理契约的内容现代社会生活存在各种各样的契约：经济活动中有各种商业契约，政治生活中有社会契约，至人们日常生活中的婚姻关系也是一种契约。
心理契约(psychological contract)这个概念最早是由Lavinson等于20世纪60年代提出的。
认为心理契约是组织与员工之间相互持有的，用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和。
Kotter把心理契约定义为存在于个人与组织之间的，用以载明在彼此关系中双方所期望的付出和所得内容的一份内隐性协议。
上述观点认为心理契约是组织与员工对于相互间责任和义务的期望。
心理契约的本质特征是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。
与经济性契约不同的是，心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的。
其具有以下特点：一是双向性。
心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。
二是不确定性。
心理契约会随着工作环境以及员工心态的变化而变化。
三是主观性。
心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
四是动态性。
由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。
二、心理契约在组织人力资源管理中的作用1.提高组织成员与组织双方的工作效率在组织管理中，心理契约是组织实体与个体成员之间的互感耦合。
组织的心理契约是组织与员工关系和谐的心理纽带，既是员工心理的重要组成部分，又是组织人力资源管理的指向对象。
心理契约与组织人力资源管理通过维持动态的平衡关系对组织管理绩效产生直接的作用。
当组织人力资源管理与组织心理契约维持平衡关系时，员工有较高的满意度，他们在工作中的积极性和能动性相应就高;如果组织在人力资源管理不能及时对不适的管理系统进行调整，出现与员工的心理契约不配合的情况，员工的满意度相对就低，他们会随时调整自己对组织的期望以及自己对组织的回报，在工作中由于过分重视个人利益而降低对组织的忠诚度，出现怠工甚至离职等情况。
因此，组织构建心理契约的过程，实际上是一个发挥员工积极性、创造性和智慧的过程，也是保证员工产生高水平内聚力的承诺的过程;同时，也是组织减少管理费用、提高管理效率的过程。
2.实现组织与组织成员的“共赢”在组织内部，组织与员工虽有相互矛盾的一面，更重要的是又存在着一种利益“共生”的关系。
组织是全体成员的“生命共同体”，这是组织内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。
从现代意义上讲，组织是员工工作和生活的场所，更为重要的是它是员工展现自我、实现自我、成就自我的舞台，组织的目标是自身成长和员工发展双重目标的统一。
心理契约的无形规约能促使组织与员工在动态环境变化中不断进行彼此的调整，形成融洽和相互信任的关系。
一方面，组织不能单纯考虑自身利益而忽视员工的成长，组织通过对员工进行有效激励和与员工进行良好的沟通及为员工进行科学的职业生涯规划来整合双方的关系;另一方面，员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展，如果组织承诺对做出贡献的员工给予较高的薪水、提升的机会、职业培训和期待性的工作，员工就会把这些承诺看作是组织对自己工作的回报，进而加倍努力工作，贡献自己的才能，用自己的业绩进一步回报组织，同时实现自我价值的追求。
3.塑造明星员工，稳定核心员工队伍根据“二八定律”，企业80%的效益是由占企业20%的核心员工创造的，一个企业的核心员工对企业具有举足轻重的作用。
任何一个组织的核心员工——“明星员工”对组织的发展非常重要的。
与普通员工相比，核心员工在个人素质、心理需求、价值观及工作方式等方面有其特殊性。
主要体现在两点：自我实现的需求强烈、工作中的自主性和创造性强。
由于好多组织长期以来一直以“经济效益”为第一要旨，管理方面较多地注重于服务客体——用户，而对组织中首要的能动资源——员工重视不够。
如果组织不克服“重硬件建设、轻人力开发的倾向”，无视员工的心理需求，员工会丧失工作激情与热情，员工不关心组织的生存与发展，这种弊端可能导致组织的凝聚力降低，员工与组织离心离德，组织的服务只能停留在低水平的服务层次，也就无法更好地发挥各项社会职能。
只有在以人为本的管理观念上，心理契约能充分体现其主要作用。
三、缔结心理契约的人力资源管理策略1.协助员工设计职业生涯，实现组织共同愿景和个人愿景的融合在组织管理中关心员工的个人发展，根据个人的兴趣、能力、发展要求，提供相应的工作岗位，设计合理的个人职业发展道路，并积极引导，使个人职业生涯规划与组织发展目标相结合，形成利益共同体，调整个人计划，有效地抑制个人与组织在目标中的偏差，实现组织共同愿景与个人愿景的有机融合。
个人在组织中付出越多，成就越大，获得越多，就越有利于组织的稳定与发展。
2.构建学习型组织，加强员工培训工作在当前竞争激烈的知识经济时代，任何组织要获得持久的竞争优势，惟一的途径就是比竞争对手学得更快，具有持续的学习力。
组织人力资源培训就是组织通过教育、训练等方式来提供员工的工作能力和知识水平，开发员工的潜能，最大限度地促使员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。
员工培训包括职前培训和在职培训。
职前培训的内容主要侧重于上岗前针对岗位要求进行的导向性培训（业务熟悉、工作关系等），培训的目的是增强新员工对组织的归属感，帮助新员工适应组织新的环境，使他们很快融入到组织当中来。
在岗培训主要指职能培训，针对员工在不同的岗位从事的工作性质、结合员工个人的兴趣、特长和组织发展的需要制定相应的培训计划，为每一个员工提供充分发展的空间和机会。
3.明确岗位职责，实施客观公正的绩效考评明确岗位职责，进行人员考评是组织人力资源管理中的一个重要环节。
要针对组织中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行考核和评价。
考核是否公正和客观对于员工动机的激发、动机力的大小起着决定性的作用。
因此，在组织人力资源管理中，要尽量避免有损于组织和员工关系的做法，如人情打分、苛求精确等，这些做法将对员工造成不良的印象而影响他们对组织的忠诚度和满意感。
考评中必须注意以下几点：第一，考核体系构建要体现客观、公平性。
客观、公平可以使员工安心踏实工作并相信有公正的回报。
第二，考核的结果必须及时反馈给员工。
及时的反馈会让每个员工明白自己在一段时间内的工作表现，明确自己的不足与努力方向。
对于优秀员工来说，让他们深感自我价值的存在，自觉选择有利于组织的行为，并逐步提高与组织目标高度的认同，实现个人与组织的心理契约的趋同。
4.建立有效的激励机制，增强组织的吸引力激励分为物质激励与精神激励，在心理契约的层面，组织更应注重精神激励的作用。
主要体现在以下几点：第一，公正激励。
分配的公正、用人的公正等。
第二，情感激励。
组织创造一个人际和谐、心情舒畅、尊重人性的良好的工作环境，使个人对组织产生高度的认同感与归属感。
第三，目标激励。
要遵循具体性、适度性、参与性原则，制定的目标要具体、可行、可操作。
通过目标激励，促使个人对自己的行为进行调节，通过个人同组织环境的交互作用达成组织与个体目标的实现。
5.实施柔性管理，营造信任和谐的工作氛围随着知识经济时代的到来，原来的金字塔式管理所带来的刚性管理开始柔性化，原来的强制与命令越来越难以奏效，劳资双方的“契约关系”，越来越变得更像“盟约关系”。
柔性管理本质上一种“以人为中心”的管理。
柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力，而是权利平等、民主管理、尊重人性，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，让每个员工在相互信任和谐的工作环境中努力地工作。
6.建设以人为本的组织文化，凝聚组织力量组织文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石上，其精神实质在于倡导员工通过充分正确发挥其能力为组织多做贡献，实现个人的社会价值。
高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成与维持“心理契约”创设良好的氛围，激发组织与员工共同信守“契约”的信心。
组织文化对员工起着整合、导向、凝聚、規范和激励作用，给予员工多重需要的满足，使员工形成强烈的使命感，自觉为组织的发展贡献心力。
参考文献:[1]蔡和凤:图书馆人文关怀对馆员职业生涯开发的影响.华东船舶工业学院学报，2004（5）[2]邹苏:心理契约:组织与员工之间的心理契约.理论界，2003（3）[3]彼得·圣吉:第五项修炼———学习型组织的艺术与实务.上海三联书店,1998。