李江涛：中庸之道教企业家进行三项修炼
管理专家李江涛教授：如何做一个成功的企业家？
如何做一个成功的企业家？企业家站在舞台的中间，饰演着企业中最重要的角色，所以要想带好团队，就必须严格要求自己，处处做出表率。
流程没那么复杂，但是背后支撑流程运行的东西很复杂;业绩增长在很多人眼里就是一条增长曲线，但是背后支撑业绩增长的因素很复杂;标准化可能表现为几条制度，但是背后支撑标准化的因素很复杂……支撑企业战略的是什么?支撑人力资源的是什么?支撑品牌的是什么?支撑技术进步的是什么?支撑核心竞争力的是什么?支撑企业不断壮大的因素是什么……这些背后的复杂的支撑因素，企业家要弄清楚。
同样的企业，为什么有些人能做大做强，而有些人却做不到?支撑别人做大做强的因素是什么，企业家也要搞清楚。
所以说，企业管理也是对企业家心性的修炼。
最后，送给企业家七条建议。
这七条建议其实就是企业家寻求提升和突破的七个关键点。
第一个，要做一个善于抓机遇的老板。
企业家每年要抽出专门的时间去了解行业的发展趋势，把握行业的机遇和风险，了解行业的本质。
我个人认为，今后的十年一定是中国最后一个划分经济疆土的十年，是金融界的十年，是制造业的十年，是有品牌、有技术含量的制造业的十年。
这个机会大家要抓住。
第二个，要做一个明白的老板。
企业家要有专门的时间去看销售终端，听市场的声音，要了解市场。
第三个，要做一个清醒的老板。
企业家要有专门的时间深入企业内部，了解实际情况，知道自己的家底。
第四个，要做一个懂得超越自己的老板。
企业家要有专门时间和顾问沟通，力求不断超越自己。
第五个，要做一个有资格的老板。
企业家要追求个人知识的突破，一年中要有专门的时间去听各种演讲，特别是名师演讲，提升自己的学习能力。
第六个，要做一个能够反省自己的老板。
企业家要追求自身境界的突破，一年中要有专门的时间去度假。
度假是为了更好地盘点自己和自己的企业，这一年哪些决策做错了，哪些决策没有得到很好的执行。
盘点完了，下一步该怎么办就清楚了。
第七个，要做一个未雨绸缪的老板，寻求人脉和资源的突破。
李江涛教授：企业家本身,决定着企业的生死!
企业家本身，决定着企业的生死！在所有能够决定企业命运的因素中，企业家的观念是唯一一个无法用钱来解决的问题。
而企业家的观念直接决定着战略的制定。
因而，可以这么说，企业家或者说董事长决定企业的命运。
一个企业要做大做强，关键取决于企业家的胸襟与作为。
国内有很多民营企业赚到几千万元或几亿元的净利润之后，就只想维持现状，就是因为对企业家个人来说，他已经功成名就了，再做大企业就要面临一定的风险。
好的企业家首先要胸有大志，并且能感召人。
一个好的企业家不会单纯地为了追求利益而经营公司，而是把企业作为实现自己理想的平台。
在经营管理上，企业家不仅要有卓越的战略眼光，要有高瞻远瞩的战略意识，而且在制定战略时，要学会在博弈中求发展。
那么该如何做到这点呢?首先，企业家要管重要，抓关键。
战略研究的是重大问题，战略的真谛在于告诉你做什么有价值，能获得最大的利益。
一个好领导可以什么都不管，但是一定要把最重要、最关键的事情管起来，就像我们钉蒙古包，你只需要把四个角钉起来就行，这就叫抓关键问题。
问题的表现形式虽然多种多样，但是归结起来就是普遍性和特殊性两大类。
这些问题中又有重要问题和关键问题之分，重要的问题关注度高，影响面广，需要妥善解决;关键的问题起着牵一发而动全身的作用，必须解决，否则其他问题无法进行下去。
所以，领导者才需要从战略高度审时度势，分清哪些是重要问题，哪些是关键问题，先解决重要问题、关键问题。
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。
韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。
我对他说：‘你完全错了!请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。
你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。
自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
另外，经营企业不能只顾眼前，只关注企业盈利不顾其他，目光只有几公里，要有预测未来的眼光和能力，要看到长远，要考虑企业的社会责任和未来的发展。
浅谈企业家的“修心力”
浅谈企业家的“修心力”刘鹏凯【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2014(000)007【总页数】2页(P32-33)【作者】刘鹏凯【作者单位】江苏黑松林粘合剂厂有限公司【正文语种】中文泰州学派创始人、中国哲学史上颇有影响的平民哲学家、启蒙教育家王艮曾说，“欲正物而不先正己者，非大人之学也。
”王艮多次论述了修身“正己”的重要性，他认为，天下万事万物之本在于己身，己身是规天下“方”的矩，是度量本末的挈。
修身的关键在于“正己”，“正己”是治国之本，只要一切都从自己出发，严格把住方正规矩，使自己的言行成为社会的表率，就可以安邦定国。
国家如此，企业亦如此。
心力管理必须从企业家修身做起，企业家要修好心力，就要从“正己”做起，修身立本，把住方正规矩，端正自己的行为，从自己做起，先修好自己的心力，通过自己良好的行为，成为表率，再点燃员工心中的火种，最终形成强大的精神力量，一步一个脚印、一步一个台阶，才能实现企业的宏伟目标。
发自真心，以心传心修心力是改造主观世界的过程，其最终目的是改造客观世界。
在日本，企业家十分注重树立自身的良好形象，并且提出优秀企业家应具备十项素质，即使命感、信赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气。
笔者认为，一个企业家自我修炼、树好形象需走好两步，第一步是“心视”，要经常审视自己的内心，用“心视”的方法透视经营，透视人生，自察、反省，不断拷问自己、战胜自己；第二步是“心动”，不断自净其心，消除恶心，增加爱心，开展积极的思想斗争，在内心深处吐故纳新，破旧立新，转变观念，完善自己的价值观，从而进入“自胜”的境界，“心胜”的境界，这是内心的光明与力量。
管理要同人打交道，企业家的作用在于使企业组织中的别人比自己更重要。
企业发展好比一列奔驰的和谐号动车，需要车头、路基、电气化，更重要的是每节车厢都要自带动力，和谐号才能速度快、跑得远。
一个企业家只有将员工建立在共同的信念之上，把人心凝聚在共同的价值观周围，从企业基本目标的发展去解决管理中“建设性矛盾”，使员工利益、员工发展与企业发展平衡，做到真诚——发自真心，诚心诚意，与员工合心合力，实现双赢，企业才能持续发展。
李江涛：微利时代的企业战略
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李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性
李江涛教授：解析企业战略与策略的重要性策略——计策、谋略。
《孙子兵法》有云：上兵伐谋。
战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。
战略与战术的区别是：战略针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和具体的问题。
高手下棋能够看到五步之外。
策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。
高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。
企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既体现为心态上的主动，也体现在行动上有策略性。
所谓有策略，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教育培训和发展过程，帮助企业、员工有效达成目标。
《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。
”意思是说，任何事情如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。
“预”的过程就是制订目标，设定策略的过程；设定策略不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。
人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑采取怎样的方法、如何去实现，这就是设定策略。
策略紧跟愿景和目标而先于行动。
《孙子兵法》中有这样一段话，充分说明了策略的重要性，这段话见于“始计篇”这样写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”孙武认为“庙算”基本上可以决定胜负。
在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多；开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。
计算周密，胜利条件多的，可能胜敌；计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况！“庙算”是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定策略。
策略的最高境界应该是《汉书·高帝纪》中那句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
”策略的重要性还可以从宋代词人辛弃疾“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”和《论语·述而》记叙孔子愿意共事之人一定要“好谋而成者也”得到印证。
著名战略管理专家李江涛教授：战略性领导力成功的三大因素
著名战略管理专家李江涛教授：战略性领导力成功的三大因素所谓战略性领导力，其实非常简单：确定投资方向，发展战略竞争优势，选择适当的领导者，然后放手让领导者选择适当的管理团队，优秀的管理自然水到渠成。
遗憾的是，许多公司没有把领导者与管理团队及公司战略挂钩。
这三者必须相辅相成，否则公司必将走向失败。
战略性领导力三大因素。
企业必须了解影响战略性领导力成功的三大因素：根据相应产品周期阶段配置领导人才。
所有成功的公司旗下均拥有系列产品及业务，有些正在发展过程中，有些已经成熟，有些则正走向衰落。
处于不同产品周期阶段的业务所需要的领导类型大相径庭。
每个阶段都要求领导者具备特定的思维方式和技能，应对该阶段特有的变化和风险。
不同的战略性的差异化优势需要不同的领导和执行团队。
所有成功的业务部门或产品都有显著、持续的竞争优势或差异化优势。
有些是市场营销能力上的差异化，有些则体现为其特有的革新能力及创造新产品或服务的能力，而有些则体现为一本万利的能力。
领导者和管理团队必须与公司的战略性优势相得益彰。
正如公司战略必须转变，领导者也同样需要改变。
关键在于时机—没有什么是永恒不变的。
一种战略可能在十年内是成功的，一位领导者可能多年保持常胜不败的记录，但这并不能保证该战略或者该领导者在未来能继续保持不败。
如果你接受公司可以有多种业务或产品这一事实，那么显然，公司也需要各类领导人才。
你是否看到过一家成功的增长型公司却找了一个保守的“事必躬亲的管理者”？你是否看到过喜欢冒险的领导者在试图管理保守的、渐进型公司时，屡遭挫折的情形？这些情况确有发生，而且后果惨不忍睹。
由于错误的领导，致使事业失败，公司的业务部门和产品线全面溃败。
以下步骤可以指导公司如何根据公司的战略要求配置领导人才。
第一步，领导力与公司发展阶段挂钩。
与人一样，业务和产品线的发展也要经过四个基本阶段。
第一阶段是出生和幼年阶段，第二阶段是青少年期，第三阶段是成熟期，最后阶段是老龄和死亡阶段。
管理专家李江涛教授谈企业战略管理 决定经营成败的关键
李江涛教授谈企业战略管理决定经营成败的关键在我国，每年有数以万计的企业倒闭。
有研究表明，尽管企业倒闭的原因很多，但基本症结却是缺乏战略管理，或根本就没有开展战略管理。
由于战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使其在市场上举步维艰。
根据中国企业常见的战略管理问题，大致可将中国企业的战略管理分为以下几种类型。
第一种：缺乏长远性，短期行为严重。
有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。
这些都是非常不可取的。
改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。
而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。
打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。
走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。
这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。
现实的情况可能是，当你返回原点的时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。
一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。
局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。
很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。
所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。
有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。
当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。
否则将会严重制约企业的发展壮大。
第二种：缺乏客观性，往往以经验代替战略。
有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。
管理专家李江涛教授谈：企业做大做强战略思维与创新思维必不可少!
企业做大做强战略思维与创新思维必不可少！战略是研究未来的一门学问，战略思维说简单一点就是怎么去思考未来，战略思维的结果就是怎么去把握未来。
战略思维能力，就是统揽全局、兼顾各方，善于把握事物发展趋势和方向的能力，它要求开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟;创新思维能力，就是超越陈规、开拓进取，善于探求事物发展难题的多种解决办法和途径的能力，它要求领导者转变思维习惯、突破思维定势。
战略思维对内是对自己的一种修炼，对外是对组织目标的一种探索，对环境的一种分析。
所以，领导者要把握时机，看怎么样应对挑战和机会，是保守还是积极，最终要形成优势。
所以说，战略就是做正确的事，通过商业模式、管理模式正确地做事，通过人力资源、企业文化制度，形成一个自主创新的品牌化、多元化、国际化的格局;通过合作市场细分，形成一个产品结构等等。
在这里边，战略就是要研究未来要做的事情，所以它要研究行业，要研究竞争对手，要研究宏观经济环境，形成一套做事的路径，有了这套路径以后，企业的发展就比较有把握。
因此，我们说新的经济环境下的企业战略是一个系统科学。
领导者要把战略放在企业发展的大环境去思考，要把企业战略放在一个内部的小环境去运作。
通过这种运作形成企业发展的节奏，这也是我们追求的一个目的。
战略思维要求领导者首先要学会全面看问题，学会长远看问题，学会系统地看问题，学会从资源角度看问题，从利益角度看问题。
所以提高战略思维能力，就是要善于站在全局高度观察和处理问题。
“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。
领导者要处理好局部与全局的关系，自觉把企业发展放在国家，乃至世界经济发展的大局中来思考和谋划。
要处理好长远发展和近期工作之间关系，在抓好当前各项工作落实的同时，认真研究企业发展中方向性和长远性的问题，提高工作预见性和系统性。
领导者战略思维最好的体现就是如何创新。
一个企业的创新分五种创新资本，物力资本、人力资本、观念资本、知识资本和财力资本，企业要整合这些资本来谋求发展。
著名管理专家李江涛教授：未来成功者应当具有的九大能力
未来成功者应当具有的九大能力中国在经历一个崛起的时代。
在这个时代，中国要涌现出一大批世界级的企业，同时要涌现出一大批世界级的企业家。
那么这种世界级的企业家需要具备什么素质?研究发现，企业家应答具备九大素质。
一、要有娴熟的驾驭内心的能力。
在中国在这个时代，矛盾多，诱惑多，事情多，关系多，做事涉及的因素多，这些东西处理好，需要强大的驾驭内心的能力。
二十一世纪，第一能力是驾驭自己的能力。
看看很多的家庭出现问题，很多的企业出现问题，首先是要有强大的心理世界。
二、要有看远的战略决策能力现代社会变化快，信息量大。
在这种情况下，需要具备把握趋势，看远的能力，能够从复杂的变化过程中理出一条线，看出问题，看到机会，做出正确的决策。
看看李嘉诚的决策，看看发展好的国家背后，无一不是建立正确的战略决策的基础上。
三、要有实施决策的战略管理能力好的决策需要需要好的实施能力，过去强调执行力。
实际上是战略管理的能力，一个事情能否成功，不仅仅是执行，而是正确的决策，良好的资源配合，高素质的人，稳定的社会关系，强大团队配合，这些才是执行力智之上的真正重要的因素。
四、要有构建管理体系的能力看看身边的建筑物，我们知道，砖头，钢筋，水泥，堆在地上就是原材料，是散的。
通过图纸，建筑工人，建筑管理，能够建成住宅大楼，别墅，厂房，能够居住，做事。
管理过程中也是如此。
管理也需要图纸，建立一套象大楼一样的管理体系，能够实现管理的目标。
我这些年推动大中型企业的管理体系，目标企业取得飞速发展，就是这个道理。
五、要有设计驾驭资源的商业模式的能力为什么商业模式现在如此重要，就是因为资源在这世界变得特别重要。
也许，我们在初步走出赤手空拳打天下的时代。
需要有足够的资源才能成功。
看看当下，有钱人，越来越有钱，就说明资源具有产生新资源的能力。
商业模式流行就是驾驭资源的体系。
我这几天花大量时间研究和实践商业模式，推动企业实现商业模式创新，推动组织的商业模式的设计。
李江涛教授：企业如何发挥竞争优势获得成功
李江涛教授：企业如何发挥竞争优势获得成功要建立企业的竞争优势，有三种可以遵循的竞争战略：1. 总成本领先战略；2. 差异化战略；3.专一化战略。
三种战略需要企业在成本控制、产品和服务的差异化、主攻市场等方面进行重新定位，找到与自身资源和能力最为匹配的结合点，形成自己的优势。
如果我们把企业的价值链和战略环节进行简化，分为产品研发、营销与服务、商业模式等几部分，那么企业要立于不败之地就需要在至少其中之一的方面获得领先于竞争对手的优势，才可能成功。
在高技术行业，如IT 和互联网，产品研发的领先往往能奠定企业巨大的竞争优势，如PC时代英特尔在处理器芯片上的领先、苹果在移动智能时代推出的划时代产品iPhone 等。
其实，在一些领域，中国企业也已经逐渐在产品研发上获得领先优势，甚至成为行业的隐形冠军。
如来自广东潮安的万士达汽车用品有限公司，他们研制的轮胎自补剂由于配方独特，补胎漏气效果超越竞争对手，而成为行业内的领军企业，与国际老牌企业相比，其产品同样可与之竞争。
据董事长庄汉明的介绍，他的团队研发的轮胎自补剂在补破洞的直径、防冻温度等方面，都达到甚至超过了国际先进水平，“与国际品牌产品对比，他们的产品只能补到几毫米，我们的产品可以达到十几甚至几十毫米；国际普遍的防冻标准是零下25~ 零下30 度，我们的可以达到零下40 度。
所以国外的客户看到也很惊讶。
”庄汉明的企业能在轮胎自补剂这个细分产品做到极致，得益于他在研发上的坚持。
由于早年代理的自补剂产品在补胎能力、抗腐蚀性、稳定性等方面缺陷严重，而他又认准轮胎自补剂这一行业市场需求量大，庄汉明决定自己组建研发团队进行攻关。
他集合了技术员、工程师、化学老师、科研机构、精细化工领域专家等一批专业人士，共同研发。
在接近两年时间内做了上百次试验，付出很大代价后，庄汉明终于研发成功在性能上更胜一筹的新一代自补剂配方。
产品的竞争优势并不一定要拔得技术上的头筹，高性价比、高定制性等差异化产品同样可能获得成功。
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孔子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！”意思是说，中庸作为仁德，是最高的境界了。
也就是说，中庸之道是儒家的最高标准。
朱熹解释说：中庸者，不偏不倚、无过不及（不能“过”也不能“不及”），而平常之理，乃天命所当然，精微之极致也。
所以，中庸之道大致可理解为，为人做事当恰如其分，既不能“不足”也不能“过分”。
长久以来，有人把中庸之道和世俗观念所说的折中、妥协和无原则混为一谈，认为中庸之道就是平庸之道。
正是因为对中庸的误解，不少管理者对中庸之道的管理方式采取抵触的态度。
实际上，从管理学的角度来解读中庸之道，它其实是教管理者进行三项修炼：一是放权，二是诚意，三是平衡。
诚意，在将君子之道的时候已有相关论述，这里不再赘述。
下面我重点讲一下放权和平衡。
刘邦和项羽的故事大家都知道。
刘邦品德稍微差一点儿，但是具备驾驭人才的能力。
项羽是技能性强，但不具备驾驭人才的能力。
战国时期著名军事家吴起在《论将》中说，“凡人论将，常观于勇”。
就是说，大家看一个将领好不好，就看他是不是勇敢。
吴起说“勇于将，乃数分之一尔”，就是勇对于一个将领来讲，仅仅是一个小部分而已。
韩信评价项羽说：“项王喑恶叱咤，千人皆废;然不能任属贤将，此特匹夫之勇耳。
”项羽的身量大概是一米九到两米左右，估计肺活量也比较大，他大吼一声，大家都能吓傻了。
但是他不善于用人，只会逞匹夫之勇，所以他是力勇而不是智勇。
你看韩信、陈平、萧何都在项羽手下工作过，但是这些人他不能好好地利用，最后都投奔刘邦了。
这就说明项羽的两个缺点：第一，不懂放权，喜欢逞匹夫之勇；第二，不懂平衡之道，不具备驾驭复杂局面的能力。
做领导，专业能力强所起的作用有限，最重要的是你的综合能力要强，你要懂得平衡、协调人际关系，你要具备处理矛盾的能力，你要具备领导他人的影响力。
会领导他人，很多事情别人就替你干了，根本不需要你单枪匹马亲自上阵杀敌。
历史上的三刘，刘邦、刘秀、刘备，都很有特点，他们个人的本事都不大，但是最后都成了大业。
你看刘备是钉草鞋的，但是他能建起蜀国。
他给人的感觉是挺窝囊的，但是他有大本领，他能笼络一批有本事的人为他服务。
以前我们评价一个人不注重他的领导力，实际上能够带领一帮人把事儿干起来，才是最大的本事。
刘备和诸葛亮相比，肯定是诸葛亮的个人能力更强，但是为什么刘备死后，蜀国也日渐衰落？因为诸葛亮虽然有才能，但是他在用人方面还是不及刘备。
诸葛亮晚年的时候，凡事亲力亲为，打二十军棍以上的惩罚措施都要亲自盯着，有时候他甚至自己亲自上去打。
一个企业家这样管理团队，到最后肯定要累死。
诸葛亮解释他这种行为时说，我不是不知道这样
做的弊端，但是因为先帝对我太好了，我接受了先帝托孤的重任，就不容许自己出差错。
其实正是因为诸葛亮太小心谨慎了，所以，他不能放手让他人去做事，因为他唯恐别人做不好。
他不相信别人，不能放手让别人去做，手下的人就得不到锻炼和施展，自然很难出人才。
因为就算有人才，你不给他机会，他也被埋没了。
所以刘备在的时候，蜀国有五虎上将。
刘备死后，姜维北伐时，蜀之能征善战的大将都已亡故，无人可用，只得让原来在关公帐下做书记的廖化（做过山贼，归顺关羽）做先锋。
这就是“蜀中无大将，廖化作先锋”的典故。
之所以出现这样的局面，就是因为诸葛亮没有去培养年轻人。
从这里面，我们可以看出一个管理者应该具备什么才能。
不同层次的人需要具备不同的能力，高层需要胆略，底层需要业务，中层需要人际关系协调。
处在管理层，你就要学会授权。
有句话叫“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”，就是说一个团队要合理地分工。
管理者不懂授权的结果有两个：一个是把自己累死，一个是把人才埋没掉。
你累得要死，又没有培养出人才，团队就危险了。
韩信跟刘邦谈过项羽的为人问题，他说：“项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。
”意思是说，项羽表面看起来是个受人敬仰的英雄，而且他表面功夫做得非常好，但实际上他是个不懂人心，不通人情的大草包。
要命的是他吝啬多疑，不舍得把权利和爵位合理地分配给为他卖命的人。
所以说，管理者不能只具备一方面的能力。
你要学会用人，懂得用人之所长，容人之所短。
管理者要宽厚待人，疑人不用，用人不疑。
一代明君唐太宗说：“名主之任人，如巧匠之制木。
直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主之任人由是也。
智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，无智愚勇慎兼而用之，故良将无弃才，名主无弃士。
”
所以，高明的领导者用人，会遵循“贤者居上，能者居中，庸者居下，智者居侧”的原则，让各色人等互补共赢，而且“一旦用之，爱之如一”。
这是我们现在重新学习古人的管理智慧应有的理解。
其实，中庸之道属于哲学范畴，说白了就是把握一种度，要权变，所以我有一种理论，就是大事儿讲道理，小事儿讲合理；做人讲道理，做事儿讲合理。