3种外企企业管理模式介绍
外企管理制度
外企管理制度外企管理制度是指外资企业在国外开展业务时，为了规范内部运作和确保企业顺利运营而建立的一系列制度和规定。
外企管理制度对企业的运营和管理具有重要的意义，它能帮助企业提高效率、规范行为、保障员工权益，从而增强企业的竞争力和可持续发展能力。
一、组织架构和职责分工外企的组织架构是其管理制度的重要组成部分。
一般情况下，外企的组织架构由总部和分支机构组成，总部负责制定企业战略、制定各项政策和管理决策，分支机构负责具体的运营和管理工作。
在组织架构中，外企还需要明确各个部门的职责和分工，确保各部门之间的协作和高效运作。
二、管理规章制度外企的管理规章制度是对企业内部各项管理活动的规范，包括但不限于工时制度、考勤制度、绩效评估制度、薪酬制度、晋升制度等。
这些制度不仅能帮助企业提高工作效率，还能保障员工的权益和激励员工的积极性，促进企业的稳定发展。
三、沟通协调机制外企往往拥有跨国操作和员工多样化的特点，因此沟通协调机制显得尤为重要。
外企需要建立有效的沟通平台和渠道，确保信息的畅通和快速传递。
沟通协调机制可以包括定期开会、工作报告、经理人培训等形式，以保证企业内外部各方的意见和需求能够得到及时反馈和解决。
四、培训与发展体系外企管理制度还需要关注员工的培训与发展。
外企通常会设立专门的人力资源部门，负责员工的培训计划、职业发展规划和绩效评估等。
培训和发展体系的建立能够提高员工的专业能力和工作态度，增强员工的归属感和忠诚度。
五、员工福利与权益保障外企为了留住优秀人才，通常会提供更好的员工福利和权益保障。
这包括但不限于健康保险、退休金计划、带薪假期、员工活动等。
外企管理制度应该明确员工福利的具体内容和发放标准，确保员工得到公平合理的待遇，并提供必要的保障措施。
六、风险管理和合规制度外企在国外经营必须遵守当地的法律法规，遵循商业道德和合规要求，建立风险管理和合规制度是非常关键的。
外企需要明确违规行为的界定和相应的处罚措施，确保所有员工的行为符合法律和企业的规定，防范各类风险和纠纷的发生。
企业的四种管理模式
企业的四种管理模式企业的管理模式可以根据不同的角度进行划分和分类，下面介绍四种常见的企业管理模式。
1.传统管理模式传统管理模式是一种比较传统的管理模式，它的特点是强调层级管理、权威式领导和命令控制。
在这种管理模式下，企业的管理者通常会制定详细的计划和流程，并通过严格的控制措施来确保员工按要求执行。
该模式通常适用于大型企业，因为其强调组织结构的稳定和规模效益。
2.创新管理模式创新管理模式是一种相对较新的管理模式，它的特点是强调创新、灵活性和快速响应。
在这种管理模式下，企业的管理者通常鼓励员工提出和实施新的想法和方法，鼓励员工的创造力和创新能力，并倡导企业内部创业和迅速适应市场变化。
该模式通常适用于小型企业和高科技行业，因为其更加注重灵活性和创新能力。
3.沟通合作模式沟通合作模式是一种基于团队合作和共享决策的管理模式。
在这种管理模式下，企业的管理者鼓励团队成员之间的沟通和合作，倡导平等和共识决策，重视员工的参与和反馈。
该模式通常适用于知识密集型企业和创造性行业，因为其侧重于知识和信息的交流和共享。
4.持续改进模式持续改进模式是一种注重不断优化和提升的管理模式。
在这种管理模式下，企业的管理者强调持续改进和学习，通过不断的反思和调整来提高组织的绩效和竞争力。
该模式通常适用于具有变化和竞争激烈的行业，因为其强调企业的灵活性和适应能力。
总的来说，企业的管理模式是根据企业的特点和需求来选择和采用的。
不同的管理模式适用于不同的企业和行业，而变革和创新是企业管理模式演进的重要驱动力。
企业管理者需要根据企业的发展需要和外部环境变化，灵活选择和创新管理模式，以提高企业的竞争力和创新能力。
管理模式有哪几种
管理模式有哪几种管理模式是指企业在组织运作过程中采用的一种管理方法和管理方式，是管理理论和实践的总结和归纳。
不同的管理模式适用于不同的时代和环境，在不同的情况下可以采用不同的管理模式。
以下是其中几种常见的管理模式：1. 科学管理模式（Scientific Management）：由美国管理学者弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）提出，强调通过对劳动过程进行科学分析和规划，以实现劳动力的最大效能。
它强调任务的分解、标准化、时间和动作的测量，以实现生产效率的提高。
2. 行政管理模式（Administrative Management）：由法国管理学者亨利·法约尔（Henri Fayol）提出，强调管理者的职能和活动，包括规划、组织、指挥、协调和控制等，通过这些活动来实现组织的目标。
3. 社会系统模式（Social System Model）：由德国学者卡尔·魏克（Karl Weick）提出，认为组织是一个社会系统，强调员工的参与和沟通，注重组织内的人际关系和组织文化等因素对组织绩效的影响。
4. 决策管理模式（Decision-Making Model）：强调管理者的决策和选择能力，提出了不同的决策方法和模型，如理性决策、系统决策、群体决策等，以帮助管理者进行有效的决策。
5. 系统管理模式（Systems Management）：强调组织是一个系统，包括输入、处理和输出等环节，关注系统内各个部分之间的相互关系和相互作用，以实现整体效益的最大化。
6. 情报管理模式（Information Management）：强调信息的获取、传递和处理，以提高管理者对组织和环境的了解和决策的准确性和及时性，帮助组织适应环境变化。
7. 效能管理模式（Effectiveness Management）：强调组织的目标导向和绩效评估，注重组织目标的制定和达成，以及对组织绩效的评估和改进。
我国境外生产型企业的管理模式
我国境外生产型企业的管理模式我国境外生产型企业的管理模式之一：车间子公司型车间子公司型是指境外企业没有经营决策权，只从事生产活动，如同国内企业的一个生产车间。
在这种模式中，境外企业的所有决策权均由国内的母公司掌握。
母公司负责接受产品订单，签订销售合同，然后向境外企业发出生产计划安排，并提出相应的生产技术要求，同时提供所需的设备、原料，派出管理人员和技术人员，由境外企业的经理负责组织生产。
产品生产出来以后，按照母公司的要求进行销售（出口或在当地销售）。
虽然境外企业也有会计，也记账，但这种财务大多流于形式，因为所有的财务活动均由国内的母公司控制。
母公司只负责向境外企业划拨产品的加工费，包括中方工作售货员的工资。
这种模式通常被称作“放风筝式”的管理，其最大优点是，便于国内的母公司对境外企业实施有效的控制，缺点是境外企业的管理缺乏相应的灵活性。
在境外加工贸易中，以克服贸易障碍为目的的境外投资活动，例如，在服装加工业中大多采用这种形式。
例1 鹿王羊绒集团公司鹿王羊绒集团公司于1997年在马达加斯加创办了境外企业，以现有的设备作为投资，租赁当地的厂房，从事服装加工生产。
而境外企业接订单、结汇和缴纳各种税费均在包头办理，鹿王集团只向马达加斯加的加工厂支付加工费。
主要的管理人员和技术人员均由鹿王集团派出，负责境外企业的生产技术管理和各种协调工作，实际上，在马的境外企业只是一个服装加工车间，其主要经营活动均在鹿王集团的控制之下进行。
例2 无锡光明（集团）有限公司实施的“放风筝”式管理如何对境外企业实施有效的管理，使之不至失控，避免出现“将在外君令有所不受”的局面，是我国许多企业在创办境外企业时所普遍面临的一个难题。
光明（集团）公司吸取了其他公司的教训，在境个企业的管理上采用了“放风筝”的管理方式。
这种管理方式的特点是“境外企业的接单（签约），面料、辅料采购和结汇都在国内进行，境外企业只负责组织生产活动并保证按时交货，国内的母公司负责向其支付相关的加工、运输等费用，在这种管理模式中境外企业实际上是光明（集团）公司的一个生产加工车间。
外企运营工作日常管理
外企运营工作日常管理1. 引言外企运营工作日常管理是指对外企运营工作的日常活动进行计划、组织、协调和控制，以实现企业战略和目标。
本文将从组织架构、流程管理、团队建设和绩效评估等方面介绍外企运营工作的日常管理。
2. 组织架构组织架构是外企运营工作日常管理的重要基础。
一个合理的组织架构可以确保工作的高效进行，提高工作效率。
在外企运营工作中，通常采用部门制组织架构，各部门之间有明确的职责和权限划分，形成良好的协作机制。
此外，外企还可以通过设立项目组、工作小组等机制，提高工作的灵活性和协同效应。
3. 流程管理流程管理是外企运营工作日常管理的关键环节。
通过规范和优化工作流程，可以提高工作的效率和质量。
外企可以采用以下几个步骤进行流程管理：1.流程设计：明确工作的流程和步骤，确保每个环节都能够被有效执行。
2.流程优化：通过持续的改进，消除冗余环节和瓶颈，提高工作效率。
3.流程监控：建立流程监控机制，及时发现和解决问题，确保流程的稳定运行。
4.流程培训：为员工提供流程培训和指导，确保流程的正确执行。
4. 团队建设团队建设是外企运营工作日常管理的重要内容。
一个高效的团队可以提高工作效率和质量，实现良好的工作结果。
外企可以采用以下几个方面进行团队建设：1.人员选拔：根据岗位要求和团队需要，选择合适的人员加入团队。
2.团队培训：为团队成员提供相关培训和职业发展机会，提升其专业技能和综合素质。
3.沟通协作：建立良好的团队沟通机制，促进信息的流通和共享，提高团队协作能力。
4.激励机制：建立合理的激励机制，激发团队成员的积极性和创造力，提高工作动力。
5. 绩效评估绩效评估是外企运营工作日常管理的重要手段。
通过对员工的绩效进行评估，可以及时了解员工的工作表现，发现问题和改进空间。
外企可以采取以下几个步骤进行绩效评估：1.目标设定：与员工共同制定工作目标和绩效标准，明确工作要求和评估指标。
2.绩效评估：定期对员工进行绩效评估，根据事实和数据进行客观评价，提供反馈和改进建议。
“三资”工作管理制度
“三资”工作管理制度是一种用于管理外资企业的制度，它涉及到外资企业的投资、运营和发展方面的各个环节。
这些环节包括外资企业的注册、法人治理、劳动用工、财务管理、税务管理、商务合作、知识产权保护、环境保护等方面。
下面将从这些方面详细介绍“三资”工作管理制度。
1. 注册管理外资企业的注册管理主要包括企业名称登记、企业类型选择、注册资金、股权结构、营业执照申领等。
此外，还需要根据当地相关的规定和政策，完成各类许可证的申请和办理手续。
2. 法人治理外资企业的法人治理包括董事会的组织和运作、公司章程的制定和修改、股东大会的召开和决议、监事会的监督和内部控制等。
外资企业应按照当地的法律法规和规章制度，建立和完善公司治理结构，构建管理层和股东之间的协调和监督机制。
3. 劳动用工外资企业的劳动用工管理包括员工的招聘、培训、绩效评估、薪资福利、劳动关系协调等。
外资企业在用工过程中要遵守当地的劳动法律法规，保障员工的权益，建立和改善劳动关系，提高员工的参与感和归属感。
4. 财务管理外资企业的财务管理包括会计制度的建立和执行、财务报告的编制和审计、税务申报和筹划等。
外资企业需要按照当地的会计准则和税法规定，建立和完善财务管理体系，提高财务透明度和运营效率。
5. 税务管理外资企业的税务管理涉及到企业所得税、增值税、消费税、关税等各类税收的申报和缴纳。
外资企业应按照当地的税法规定，准确计算和申报税收，积极参与当地的税收优惠政策和合规管理，降低经营成本，提高税务合规性。
6. 商务合作外资企业的商务合作管理包括与供应商、客户、合作伙伴的合作和协商。
外资企业要根据当地市场的需求和资源，积极寻找合作机会，建立和发展长期稳定的商业关系，提高供应链的效率和准确度。
7. 知识产权保护外资企业的知识产权保护涉及到商标、专利、著作权等相关权益的保护和维权。
外资企业应注重知识产权的申请和保护，加强与当地知识产权机构和律师的合作，提高知识产权的价值和竞争力。
国外知名企业的管理模式
国外知名企业的管理模式本站收藏2010-10-11 13:08:21来源：互联网我要评论(0)6955字体大小：大中小现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。
在国外，经济学家认为西方工业现代化是三分靠技术，七分靠管理。
众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快外店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在走动管理上即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个奇招，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始司出了他的一番苦心。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
肯德基：用特别顾客监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
惠普公司：敞开式大房间办公室美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
企业的多种管理模式
企业的多种管理模式随着社会的发展和企业的不断壮大，管理模式也在不断发展和演变。
不同的企业可能会采用不同的管理模式，以适应于自身的发展需求和市场环境。
以下是几种常见的企业管理模式。
1.传统管理模式：传统管理模式是一种传承了许多年的经典管理模式，其核心是由高层管理者制定战略和指导方针，下达目标和任务。
下属根据领导者的指示完成工作，并按照既定的程序和规则进行管理。
这种管理模式注重组织层面的控制和指挥，更加注重制度和规范的执行。
2.创新管理模式：创新管理模式相对于传统管理模式来说更加注重创造力和灵活性。
它强调企业内部的创新和变革，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
这种管理模式更加开放和平等，强调团队合作和激励，鼓励员工发挥自己的潜力和才能。
3.平衡管理模式：平衡管理模式强调各个管理要素之间的平衡和协调。
它试图在个人和组织之间保持平衡，同时在短期和长期之间找到平衡。
这种管理模式注重资源的合理分配和利用，以及员工的个人发展和组织发展之间的平衡。
4.效能管理模式：效能管理模式以结果为导向，注重效果和绩效。
它将目标与行动相结合，通过设定清晰的目标并监控进展来实现管理效能。
这种管理模式注重绩效评估和激励机制，鼓励员工主动追求卓越。
5.敏捷管理模式：敏捷管理模式是一种快速反应和灵活变革的管理模式。
它注重团队协作和自组织，鼓励员工反思和改进自己的工作方式。
这种管理模式适应动态变化的市场环境，以快速高效的方式应对外部的挑战和机遇。
6.知识管理模式：知识管理模式将知识作为核心资源来进行管理和开发。
它注重知识的获取、共享和应用，以提升企业的竞争力和创新能力。
这种管理模式着重于知识的积累和转化，通过知识的应用和创新来推动企业的发展。
以上只是几种常见的企业管理模式，实际上还有很多其他的管理模式。
不同的企业可能会根据自身的情况和需求采用不同的管理模式，以实现企业的发展目标和战略规划。
在选择管理模式时，企业需要综合考虑内部和外部的因素，并根据实际情况进行选择和调整。
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13种外企企业管理模式介绍向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
13家公司，13种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1 通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。
学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2 IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
No.3 微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。
为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。
经验要点：1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。
2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。
学习局限：1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。
2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。
国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。
No.4 沃尔玛连锁：快速扩张，供应链管理沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。
其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。
这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。
经验要点：1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。
2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。
学习局限：1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。
2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。
国内实践：联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。
No.5 宝洁多品牌：不同，就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。
多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。
经验要点：1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。
2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。
学习局限：1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。
2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。
国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。
No.6 丰田生产：讲求精密，追求极致丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。
精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。
经验要点：1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。
2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。
学习局限：1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。
2.单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。
国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。
研发：血本研发，后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。
李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。
经验要点：1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。
2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。
学习局限：1.以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。
2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。
国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。
直销：降低成本，流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。
依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。
力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
经验要点：1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。
2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
学习局限：1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。
2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。
3.采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。
国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。
No.9 甲骨文并购：吃掉对手，壮大自我自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。
中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。
经验要点：1.并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。
2.并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。
学习局限：1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。
频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。
2.组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。
多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。
国内实践：国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。
No.10 诺基亚领导力：领导变革，以人为本诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。
首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。
“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
经验要点：1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。
2.注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。
3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
学习局限：1.重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。
2.薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。
国内实践：海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。
NO.11本田的管理模式本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。
在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。
这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。
本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。
他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。
1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。
由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。
1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。
宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。
宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。
一、充分尊重个人，公平合理授权早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。
他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。
在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。
本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。