在建工程财务管理办法

在建工程财务管理办法

为加快公司发展，规范公司在建工程财务管理，特制定本办法。

第一条项目管理原则

坚持统筹管理、分级负责的原则，实现项目管理的科学、规范、高效运作，推动公司持续、和谐、快速发展。

第二条项目管理机构及职责

1、由公司领导、总工程师及财务部、生产技术部、设备部、技术中心、保卫部主要成员组成项目管理委员会，对项目建设统筹管理。

2、技术中心代表公司行使项目管控职能，负责公司项目的日常管理。组织制定公司发展规划；组织重点发展项目谋划、调研、论证；组织进行项目前期报批；办理重点工程项目公司内部的立项、开工；审批一般工程项目的立项、开工；按国家规定进行项目政府备案及招投标核准手续、进行工程报建，配合生产技术部进行工程项目的安评、环评报批及验收；负责建设项目的设计或外委设计；负责协调组织相关部门做好属于上级部门对项目整体竣工验收的准备工作、项目的总结评价工作。

3、设备部及材料供应部门负责组织设备订货或材料采购，属于招标范畴的按规定进行招标。合同管理部门负责签定施工合同或下发施工任务单，属于招标范畴的按规定进行招标。设备部按照合同管理部门下发的施工合同或施工任务单，组织施工单位施工，负责组织本

公司项目的分部验收、单项验收、工程竣工验收。生产技术部负责工程项目的安评、环评的报批及验收，生产性项目的开车方案制定、开车组织，并负责技术指标、设计能力、实际运行效果查定考核及项目的经济效益分析。财务部负责项目建设资金的落实、工程项目付款、固定资产移交、整体工程决算及与生产技术部结合对项目经济效益进行评价。审计部门负责分部分项工程的预算、结算审计。档案管理部门负责工程项目资料的收集、审查、归档、管理工作。保卫部负责工程项目的消防审查及验收工作。

相关部门应做好属于上级部门对项目整体竣工验收的准备工作。

第三条公司立项管理

1.年度计划立项

每年9月份，技术中心下发征集本公司下一年度基建技改计划项目通知。首先由申报单位填写计划项目立项申请表及附件资料（重点项目项目建议书、限下项目项目简介），经生产技术部、设备部审核签字后，送交技术中心。技术中心进行汇总初审后，组织召开公司项目管理委员会会议进行论证审核，依论证审核结果编制下一年度基建技改项目计划，经项目管理委员会审核确认后以公司文件形式正式下发各单位。

2.计划外立项

工程项目实施原则上按照公司年度项目投资计划执行。各单位根

据实际需要申报的没有列入基建技改计划内的项目，需履行计划外立项手续：由项目申报单位提交立项申请报告（内容包括立项理由、项目实施方案、投资及投资构成、效益分析），重点项目需附项目建议书、限下项目需附项目简介。立项申请报告经项目管理委员会批准后，项目申报单位填写计划外立项申请单，经相关部门及公司领导批准后将立项申请单及申请报告及先关附件资料一并送交技术中心。

第四条招标和合同管理

1、生产性投资单标段标底额500万元及以上的建筑工程、非生产性投资单标段标底额100万元及以上建筑工程的招标，需向上级主管部门提出申请，由上级主管部门统一组织或授权招标。所有非生产性信息化目，由上级主管部门统一组织或授权招标。

2、所有工程项目的设计、勘察、监理、建筑、安装由合同管理部门组织招标及合同签订。

3、所有工程项目的设备采购由设备部组织招标及合同签订。材料由供应部门组织招标及合同签订。

4、工程建设项目达到下列标准之一的必须按规定组织招标：

①施工单项合同估算价在150万元及以上的；

②设备采购，单项合同估算价在50万元及以上的。引进设备在招标公示前必须经过上级主管部门审核。

④勘察、设计、监理、科研等单项合同估算价在30万元及以上

的。

⑤单项合同估算价低于上述三款标准，但总投资额在1000万元及以上的。

第五条项目施工管理。

1、技术中心按项目实施计划督促相关单位执行，并按规定如期向上级主管部门报送项目报表及相关资料，各相关部门应积极配合提供相关材料，完成报表编制报送工作。

2、设备部负责工程项目的施工管理，按国家和地方相关法律、法规和公司有关规定，统筹安排施工建设，严格按批准的建设方案组织施工，做好项目的施工管理并建立健全项目台账。并定期组织基建例会，协调解决项目建设中出现的问题，确保项目顺利进行。

3、按《建设工程监理范围和规模标准规定》和《河北省工程建设监理规定》必须进行工程监理的，需按规定确定监理单位，监理单位资质和监理人员的资质、构成必须达到工程要求，并加强对监理工作的日常监管。

4、项目施工必须按开工前批准的建设方案组织实施，不得随意改变。当项目建设内容发生重大变化时，须经项目管理委员会批准，重点项目向上级主管部门报送《项目变更申请表》及相关材料，经批准后实施。

5、工程建设中的材料认价执行公司工程认价管理有关规定。工

程付款必须按公司有关规定执行。

6、项目建设必须按国家法律、法规及有关管理规定和设计要求落实与项目配套的安全、环保、消防工程的施工，消防工程的设计、施工资质须由公司保卫部确认。抓好现场管理，做到安全、文明施工。

7、生产性建设项目完成后，需要进行试车的，由生产技术部组织编制试车方案，经审批通过后方可组织投料试车。投料试车计划须经相关政府部门批准的，从其规定。

第六条财务管理

财务部根据项目立项单、施工任务单、项目合同，列项对在建工程进行项目管理核算，包括：设备材料采购领用管理，基础施工管理，竣工验收管理。

一、设备材料采购领用管理

1、采购管理

由技术中心及建设单位申请采购，经主管领导审批，授权设备部、供应部采购。设备部、供应部根据合同付款时需填制汇款申请单，经主管领导同意签字，部门领导签字，经办人签字，一式二份，一份送财务部，一份留底。财务部接到审批后的汇款申请单后，由财务部领导安排资金款项支付，会计人员填制支票（现金支票除外），出纳负责汇款。

设备部购买大宗设备，需要订立购买合同，并经公司主管领导批准,复印件交财务部。财务部应按照购买合同要求，执行汇款事项。

2、领用管理

设备、材料到货后，由车间材料员到仓库领用。领料员在领料单上应注明工程名称、领料部门、材料名称、规格、数量，并签名。

本月发出的工程材料领料单，本月必须送达财务部。

财务部根据领料单，在月末将其材料计划价、材料成本差异和进项税额转出，计入在建工程成本。

二、基础设施管理

1、交表：由技术中心负责将合同书交财务部。预算表、标书留存。

2、监督：技术中心、生产技术部、设备部、财务部负责施工项目的现场跟踪监督，对现场不可预测，不可抗力造成的预算超支，应及时填写隐蔽记录，编制追加预算表，并及时送至财务部。

3、预付款：合同上有规定的，按合同执行；合同上无规定的，根据技术中心签审的工程进度表付款。

4、结算时间：合同上有规定的，按合同执行；合同上无规定的，按不早于项目完工验收日结算。

5、进度款及结算：财务部根据施工合同、施工单位开具的发票、技术中心出具的工程进度报表付款。

财务部根据工程审计部的工程决算并按合同规定的预留比例，扣留保质金后付款。

三、竣工验收

1、工程项目在工程完工试运行三个月内要组织进行验收工作。

重点项目要制定项目验收工作计划，报上级主管部门备案，并每月报送项目验收进展情况。

2、对于经国家政府机关备案或核准的项目，由上级主管部门按照国家竣工验收规定的程序组织项目竣工验收，各相关单位应积极配合；对于仅在公司审批的重点项目，由上级主管部门参照国家对项目竣工验收的规范确定验收程序，并组织项目专家委员会及相关部门共同验收，形成验收意见。

3、限下工程项目竣工验收由设备部具体实施，上级主管部门负责指导、检查、督促。

4、工程项目竣工验收完成后，各相关部门按规定将包括从项目的提出、调研、可行性研究、评估、决策、勘察、设计及设计变更、施工、监理、调试、竣工验收、试生产等过程中形成的合同、批文、图纸、签证、报告、纪要、交工资料、验收等工程资料整理存档，并对投用后的固定资产分类建帐管理。

第七条结转工程，增加固定资产

项目竣工验收后，根据工程预算、造价或工程实际成本等，按估计的价值结转固定资产，次月起开始计提折旧。按估计预转资产的，待办理竣工决算后，再按实际成本调整原来的暂估价值，不再调整原已计提的折旧额。

第八条在建工程减值准备确认标准

长期停建并且预计在未来三年内不会重新开工的或所建项目无论在性能上，还是技术上已经落后并且给企业带来的未来经济利益具

有很大的不确定性；

第九条在建工程减值准备计提方法

每年年度终了时，按单项在建工程的可收回金额低于其账面价值的差额计提。在建工程减值准备的计提由技术中心书面申请，经公司领导批准后由财务部进行帐务处理。

第十条附则

1、本办法由股份公司财务部负责解释并组织实施。

2、本办法自下发之日起施行。