剖析在人力资源转型过程中四个关键角色
第四次工业革命的到来,标志着HR在不同阶段有着不同的定位和作用
虽然变化迟早会来，但是真的来临时，依然让人有些措手不及。
大变革时代，每个人都将受到冲击，在这样一个充满了变化与变数的社会中，应该如何应对呢？让我们站在企业进化的角度，以HR的自身的角色演变，感知一下应该如何应对变革。
由于企业是沿着产业价值链的延伸而不断进化，中国企业多数分布在产业价值链的上游位置，而下游位置则分布着西方发达国家的企业，价值从上游流向下游，全球产业价值链向下游延伸时，将推动所有企业进化。
今天的中国经济正处于整体转型期，这是经济系统进化的前奏，在这个阶段本土企业将处于发展瓶颈中，个人也将处于职业瓶颈中。
在今天的企业中，60后已经错过最佳调整期，无所谓发展瓶颈，70后既是中坚力量，也面临最大挑战，80后将是改革的主力军，但压力也不小，而这个时代最大的受益者是90后。
在大变革时代，HR要想干好工作，首先要清楚自己是干啥的，这就是定位。
随着企业不断进化，HR依次出现四种定位，分别是“让干啥干啥”“会干啥干啥”“能干啥干啥”“要干啥干啥”，这四种定位与企业形态特征相匹配，超越或者滞后企业形态特征，对企业、HR来说都是一种痛苦。
理想是美好的，现实是残酷的，用美好的理想交换残酷的现实，获得的就是经验。
让干啥干啥。
这是HR的最早的角色，意为“让你干啥你干啥”。
这时的企业规模较小，在长三角、珠三角地区是比较集中的地区。
在企业中纪律、奖惩是企业的主要管理手段，《员工手册》是最有用的管理制度，人力资源管理职能尚无法独立体现，很多时候与行政职能混在一起，称为人事行政部。
HR主要工作内容就是人事管理，发工资、搞福利、记考勤、办活动，还有一些后勤保障工作， HR 的职务多为人事主管，这是一个“大拿”岗，事务多且繁杂，对HR专业性要求并不高，但是要善于处理琐碎的事务，最关键一点是能够听从指挥。
不难看出，这样的HR是彻头彻尾的执行者，能够服从命令、贯彻指令就是好HR，在企业变革中的理想角色是信息提供者，当老板征求变革意见时，能够及时的提供一些有价值的信息即可。
HRBP职责及工作开展手册
HRBP职责及工作开展手册一、HRBP都要干什么？HRBP有四个关键角色，通常教科书版的解释应为：1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。
2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。
3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。
另外四个角色，有一个通俗版：1、战略伙伴：根据业务部门发展，调整人力资源策略。
2、救火队员：快速满足管理者与员工的诉求。
3、和事佬：协调员工与经理间矛盾，快速响应组织变化。
4、员工心里按摩师：了解员工心理变化，及时调动员工积极性。
二、HRBP工作开展思路HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：五条法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则四个步骤：1）把与业务部门实现共赢作为目标；2）找到关键人，打好信任的基础；3）了解业务，寻求共赢；4）循序渐进，体现价值三种价值：1）信息共享；2）流程优化；3）增值服务两个技巧：1）澄清技巧；2）CRIB 技巧一个目的：与业务部门实现共赢【COE 是厨师】说今儿咱们要做什么菜，弄个菜谱出来。
【SSC 是配菜和切墩儿的】专业大拿，手艺漂亮。
【BP 就是跑堂的】一头跑顾客那问，客官想吃点啥啊？今儿我们后厨新推出一个夏季清凉菜品。
获得顾客的反馈之后，再跑回去跟厨师说：妈蛋！今儿个菜咸了！这帮三高的哪能吃些！HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。
企业里的关键角色分工
在接触很多企业的过程中，发现很多企业家都困惑于这样一个问题：为什么公司非常重视组织管理和人力资源工作，人力资源部门也算比较努力，但组织管理和人力资源工作就是不见起色？这其实是个普遍性问题。
一般企业会把“矛头”指向人力资源部门。
经常可以看到的现象就是，HR部门的负责人走马灯似的换个不停。
但问题依旧没有解决，最终企业发现年初说的要建立公司组织和人力资源管理体系，最后却花了几年，也没有建立起来，而且老是回到原点。
根本原因，其实是企业犯了简单主义的错误，或者说是没有认识到企业组织管理和人力资源管理工作的系统性。
这种系统性，包括1. 老板、HR、业务部门负责人、财务四个角色在人力资源管理工作中的价值和分工是什么；2. 企业的组织和人力资源管理体系应该包括哪些内容，这些内容之间什么关系；3. 人力资源管理体系究竟包括哪些内容；4. 企业文化和战略目标是否明确，人力资源体系的方向是什么；接下来我们就逐一分析。
组建组织和人才管理的关键角色老板、HR负责人、业务部门负责人、财务负责人是组织和人才管理的关键角色。
任何企业的组织和人才管理工作，都需要从四大角色的角度，审视这个困扰大家已久的问题。
只有从这个视角去审视人力资源工作，才可能找到破解上述难题的对策。
现在各种工作都说是一把手工程。
其实，组织和人力资源工作才是不折不扣的一把手工程。
一把手对于人力资源工作的认知，包括他的时间和精力的投入，对于提高整个公司的人力资源管理水平来说至关重要。
看看大家广为流传的任正非系列讲话，几乎每一篇，都有至少1/3的篇幅在谈组织和人才。
根据经典组织管理理论，最高权力者的短板也会成为组织的最高标准，所以如果老板人力资源管理水平很差，则公司在这方面的水平最高也就只是老板的水平。
但是很多企业老板在组织和人才管理工作上却普遍做的不尽如人意。
究其原因：首先，因为人力资源作为生产力要素，它的特征在于周期长，影响因素多，非线性、价值回报很难计算等等。
人力资源管理角色定位
试论人力资源管理者的角色定位摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。
人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命。
本文从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能，着重分析了人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。
关键词：人力资源管理者角色理论角色定位引言：迈入21世纪，随着社会经济的发展,人们越来越认识到，人力是一种资源,是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。
同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理,已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。
而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。
一、人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论人力资源管理就是对企事业单位内部的人力资源进行科学的管理。
就是根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置，力求做到人尽其才,实现劳动投入和经济产出的高效率。
角色定位,从概念上讲是指在一定的系统环境下（包括时间），在一个组织中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用,这就是角色定位。
“角色”不一定是一个人，可以是一个群体、一个组织。
在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论,最具有代表性的有以下三种理论：1。
戴维·沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为的全面概括了当代人力资源管理承担的四种主要角色—战略性人力资源(战略伙伴）、管理组织的机制结构（职能专家)、管理员工的贡献程度（员工的支持者）、管理转型和变化（变革的倡导者).2.美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心(the niversity of Southern Californians Center for Effective Organizations）主任爱德华·E·劳勒尔三世(Edward·E·Lawler III）指出，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人、实践者和咨询顾问.3。
人力资源管理中的四个角色定位
人力资源管理的鼻祖DaveUlrich将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴、变革先锋、专业的日常管理、员工的主心骨。
我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面。
●人力资源副总/总监等即本部门的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。
这一层面的核心能力应该是：对公司业务的熟悉及敏感；把公司业务和HR规划结合起来的能力；人员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；管理变革并引导员工适应变革的能力等等。
●人力资源的经理及各人力资源职能部门的专业人员，定位于变革的先锋及专业的日常管理。
所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与，以身作则地配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地指的是这个层面的人员应积极关注HR的一些新的发展动态，如HER(HR的电子化管理)，E-LEARNING(电子化学习)等等，以及时调整自己的日常管理流程及规范。
●人力资源助理、秘书等初级人员，定位于专业的日常管理，因为人力资源人员的1%的错误落在每个员工身上都是100%的，所以我们追求的应是零误差。
●而人力资源的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨，倾听员工的心声，及时和各层面的员工沟通疏导。
例如我自己曾经试过这样的“分配”：由人力资源总监重点照顾企业的总经理、总监、部分关键部门经理及“明星员工”；人力资源经理重人力资源- 企业的管家
点照顾部门经理及老员工、新员工；人力资源专员或助理等照顾普通员工。
所谓“照顾”是指多沟通，体会他们的喜怒哀乐及对公司的看法，并及时跟相关管理层协调。
这样的分配各有重点而互相有交错，会使公司各个层面的人员都能感受到人力资源部门的“在意”。
人力资源变革中的关键成功因素
人力资源变革中的关键成功因素人力资源对于一个组织的发展起着至关重要的作用。
随着社会的不断发展和变革，人力资源管理也在面临着许多挑战和变化。
在这个变革的过程中，有一些关键成功因素可以帮助组织更好地应对变革。
本文将会探讨人力资源变革中的一些关键成功因素，并分析它们对组织的影响。
一、领导层的承诺领导层在人力资源变革中起着决定性的作用。
他们需要具备明确的愿景和战略，以及对变革的支持和承诺。
领导层的积极参与和示范作用可以带动组织的其他成员积极参与变革，并确保变革的顺利进行。
同时，领导层还需要确保变革过程中的信息沟通和团队合作，以便更好地推动变革的实施。
二、员工参与和沟通人力资源变革的成功与员工的参与和沟通密切相关。
员工对于变革的理解和认同程度可以影响他们在变革过程中的积极性和配合度。
因此，组织需要将员工作为变革的重要参与者，并及时向他们提供相关的信息和指导。
在变革过程中，组织可以通过开展培训和工作坊等形式，增强员工对于变革的理解并提高其能力水平。
三、整合与创新人力资源变革需要在组织的各个方面进行整合和创新。
组织需要整合各个部门和职能领域的资源，形成一个协同合作的团队。
同时，组织还需要创新人力资源管理的方法和工具，以适应变革带来的新需求和挑战。
可以通过引入新的技术和流程来提高人力资源管理的效率和效果，从而推动组织的变革。
四、绩效管理和激励制度绩效管理和激励制度是人力资源变革的重要组成部分。
组织需要建立有效的绩效管理体系，设定明确的绩效目标和评估标准，以评估员工的表现和贡献。
同时，组织还需要建立合理的激励制度，通过给予员工一定的奖励和认可，激励他们更加积极地参与和支持变革。
五、学习和发展人力资源变革需要组织不断学习和发展的能力。
组织需要建立学习型组织的文化和氛围，鼓励员工不断学习和创新。
通过培训和开发计划，组织可以提升员工的能力水平和适应能力，以适应变革的需求。
同时，组织还可以建立知识共享的平台，促进员工之间的学习和交流。
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策
浅谈新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策1. 引言1.1 研究背景在新时期，高校人力资源管理面临着越来越复杂和严峻的挑战。
随着教育事业的不断发展和改革，高校人才培养、组织文化塑造、人才流失以及信息化智能化建设等方面的问题日益凸显。
高校作为培养人才的摇篮，其人力资源管理的质量直接影响着教育质量和学术水平，进而影响着国家的发展和竞争力。
深入研究新时期高校人力资源管理的关键问题，探讨相应的对策具有重要的现实意义和实践价值。
在当今社会经济环境的变革中，高校人才的培养和激励成为高校人力资源管理中的首要问题。
人才是高校的核心资源，如何培养和激励人才，吸引和留住优秀人才是高校管理中亟待解决的难题。
高校组织文化的塑造和员工认同度的提升也是当前亟需关注的问题，良好的组织文化和员工认同可以激发员工的工作热情和创造力。
人才流失与留存、人力资源信息化与智能化建设等问题也在不断挑战着高校人力资源管理者的智慧和能力。
针对这些问题，我们有必要对新时期高校人力资源管理的现状进行深入剖析，及时提出相应的对策措施，推动高校人力资源管理水平的全面提升。
1.2 研究目的本文旨在探讨新时期高校人力资源管理中存在的关键问题以及对应的对策。
随着社会的快速发展和高等教育规模的不断扩大，高校人力资源管理面临着日益复杂和严峻的挑战。
本文将围绕人才培养与激励、组织文化与员工认同、人才流失与留存以及人力资源信息化与智能化等四个关键问题展开讨论，并提出相应的对策。
通过深入分析和研究，旨在为高校人力资源管理的改善提供可行的建议和指导，促进高校组织的持续发展和稳定运行。
通过对这些关键问题的探讨和研究，有助于提升高校人力资源管理的水平，提高高校的整体绩效和竞争力，从而更好地适应新时期高等教育的发展需求和挑战。
1.3 研究意义研究意义是本文的核心，新时期高校人力资源管理的四个关键问题与对策的探讨具有重要的理论与实践意义。
随着中国高等教育的快速发展，高校正面临着越来越严峻的竞争环境，如何有效管理人力资源，提高高校整体竞争力成为当今亟待解决的问题。
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1996年1月15日，美国《财富》杂志刊登了托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》一文，文章中人力资源部被比喻为科洛巴特拉胸脯上的毒蛇，认为人力资源部无法为公司的价值增值做出具体贡献，也没有必要花费时间和财力去改善人力资源部，直接撤掉这个部门即可。
这篇文章一经发表，便引起了轩然大波，大家都在质疑：人力资源部真的没有存在的价值了？HR该何去何从？
幸运的是，戴维·尤里奇从“价值”的角度重新界定了“是否要废除人力资源部”这个问题，认为如果人力资源部有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时提出了“人力资源部到底该如何创造价值”这样一个更有意义的命题，引领大家从另一个视角去思考人力资源管理的未来。
戴维·尤里于1997年出版了《Human Resource Champions》一书，之后被翻译成中文版《人力资源转型》。
在本书中，尤里奇认为人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，推动业务目标的实现，关键在能否成为业务伙伴，而HR 人员为成为业务伙伴必须扮演好四个关键角色，即战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。
人力资源四角色模型
角色一：成为战略合作伙伴（HRBP）
当HR人员参与到业务战略的执行中，提出能够推动战略落地的问题并设计符合业务战略的HR工作时，他们就成为了战略合作伙伴。
实现这一目标的重要基础是HR专业人员必须创建一个能达成业务目标、能成功的将战略转化为行动的组织，并不断的对组织进行调整和优化。
书中在讲到建立组织诊断模型时，提到了必须考虑的6个因素，即共享心智、胜任力、绩效、治理、变革能力、领导力。
其中“共享心智”的建立，是一个战略性组织极其核心的一部分，它代表着企业中共有的认知和文化，预示着整个企业的凝聚力和向心力。
对于那些初入职场的新人来讲，HR人员可以相对容易的打造他们的“心智模式”，使他们的价值观、行为准则与企业相契合，而在大多数情况下，HR人员面对的是已经步入社会多年，有着丰富业务经验的人士，如果不能将这些人与公司的“心智模式”完美的融合起来，那么即使他们再优秀也不能为公司创造价值。
但对于这些人员“心智模式”的改变，不是一朝一夕即可完成的，此时需要HR人员帮助他们省视自己，让他们将内心的想法表达出来，找出他们的“心智模式”和企业的差异并消除。
这一工作的完成，不仅需要HR人员扮演好其他三方面尤其是“战略合作伙伴”这一角色，也需要HR人员与各部门经理共同合作，深入了解员工心声。
“共享心智”建立之后，才能更好的指引企业及HR人员完成后续的组织诊断工作，不断提升人力资源管理职能的效能，更好的为业务和组织创造价值。
角色二：成为HR效率专家
当HR人员对他们所提供的服务进行流程再造，为人力资源流程和这个业务搭建高效率的运行环境时，HR人员就成为了HR效率专家。
高效的基础事务流程的建立和组织流程的再造，可以更好、更快、更节约成本的完成人力资源及业务相关工作，而共享服务中心（HRSSC）的建立完全可以满足上述要求，并提高各部门自身及整个组织的工作效率，帮助人力资源管理者及业务经理将更多的时间投入到业务上去。
共享服务中心（HRSSC）的建立也是实现人力资源转型、建立共享服务模式的重要步骤之一。
目前国内很多大型企业已经建立起这样的工作模式并收到了可观的效果。
地产企业华夏幸福基业在和致众成的专业支持下，建立了共享服务中心（HRSSC）之后，其系统数据报表，不仅可以直接导出使用，且数据准确无误，节省了HR大量的数据核对工作，能更专注的投入到业务发展上；在发offer、办理入职手续方面，仅在确认offer、背景调查两项上，共享服务中心（HRSSC）业务集中的方式就提升了50%的效率；同时，客户服务185热线的成立，成功释放了各地区HR在基础性问答方面的时间投入，最高释放HR每周1个工作日的时间。
总之，一个成功的HR效率专家，必须学会如何从工作效率和工作有效性两个角度去衡量现有的人力资源工作。
角色三：成为员工支持者
员工贡献已经成为企业的关键课题，因为企业希望用更少的员工创造更多的产出，当HR人员保留并有效激励了高水平的员工贡献时，他们就成为了员工支持者。
而作为员工支
持者的HR人员最大的挑战在于如何实现对员工工作要求与可用资源之间的合理平衡，这项工作需要HR人员与业务直线经理的通力合作。
那么如何让员工保持对工作持续、积极、有效的投入呢？首先，要建立共享心智模式，这点在前面已经提到，员工有了对企业文化的认同，以企业为家，自然会全力以赴。
其次，持续为员工设定挑战性的目标，同时提供必要的资源，使员工有可能达成目标，即保证要求和资源的配套出现，比如研习班、培训课；再次，对员工贡献进行再投资，完善奖惩措施，并持续提升员工自身的能力。
既想马儿跑又不想给马儿吃草的做法是行不通的；最后，尤其是HR人员需要特别注意的，就是要在不断听取员工心声的同时，要充分尊重员工，保证员工的声音能够被传达，需求能够被满足。
角色四：成为变革推动者
当今世界，唯一不变的就是变化。
成功的HR变革推动者必须将抗拒变成决心，将计划变成结果，将对变革的畏惧变成对变革成果的期盼。
一般情况下，企业会面临着三类变革：行动变革、流程变革和文化变革。
一个完整的变革流程，要经历解冻、变革、冻结三个主要环节。
成为变革推动者的HR人员，在企业面对行动变革和流程变革时，要建立一个能用于任何变革行动或业务流程的变革模型，减少变革所需时间，提升变革质量。
那么如何创建和运用变革模型呢？这里最主要的是要明确7个关键成功要素，以及化模型为行动时必须回答的问题。
推动变革的7大关键成功要素及问题
变革的关键成功
因素
评价和实现变革成功要素的问题
领导变革（谁负责）
我们有这样的领导者么？他发动和捍卫变革；他公开承诺要是变革落地；他拥有是变革持续进行的资源……
建立共同需求（为
什么做）
员工是否了解变革的原因？知道为什么变革很重要？……
塑造愿景（要做什么什么样）
员工是否根据行为来判断变革成果？对成功实施变革的成果感到兴奋？……
动员承诺（谁还应加入进来）
变革的倡议者是否知道谁还应该对变革的落地做出承诺？知道如何建立一个支持变革的联盟？……
改变体系和结构变革的倡议者是否知道如何将变革与其他HR制度相结合？认识到变革对制度的影响？
监控进展变革倡导者是否有评价变革成效的方法？在变革成果和变革
执行过程中有明确的进展衡量标准？
延续变革（如何开始及持续）
变革倡导者知道启动变革的第一步？有维持变革关注度的短期和长期计划？有随变革而调整的计划？
对于文化变革，HR人员可以打造带来新文化的基本架构和行动。
最重要的一环就是要“改变心智”，力争实现以新文化为起点，而不是由旧文化转型为新文化。
总之，人力资源四角色模型以最终达成人力资源管理的四类成果为目的，即战略执行、人力资源效率、员工贡献和转型变革。
通过HR工作与业务需要的同步、人力资源职能效率的持续提升以及人力资源整体的自我提升，实现为公司创造价值和达成成果的终极目标。