7-11的物流管理模式
711连锁经营介绍
2.特定供应商配送
• 渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货 的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利 店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商 构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种 系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分 别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定 区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类 供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称 为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发 商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了 物流费用。
退货 促销 减少库存和货架摆放面积
ห้องสมุดไป่ตู้
便利店商品陈列的方法由分类陈列、主题陈列、季节商品陈列三种方法。
7-11开店策略
• 一般来讲，便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素： 一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要 加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发 点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生 活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近 的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或 学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅 区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注 意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场 小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地 方等等。
• 为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的 经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑 系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报 告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析， 最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由 电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时 间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收 到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别 打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从 配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺 送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为 7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
711便利店的配送模式
本文档如对你有帮助，请帮忙下载支持！7－11的物流管理模式---三个阶段第一阶段：批发商直送7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。
批发商就相当于自己的配送中心，把供应商生产的货物迅速有效地运送到7－11手中。
第二阶段：集约化配送7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。
在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。
集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
第三阶段：共同配送中心7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途货物、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中。
7－11就能和供应商谈价格了。
7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分货物的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。
7－11为自己节省了时间也节省了费用。
7-11配送细分：随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运输设备进行运输。
对于有特殊要求的食品如冰激淋，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。
对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点配送当天上午生产的食品。
7-11物流配送模式
六、7-ELEVEn物流配送的高效管理
1.物流路径集约化
2.设立区域配送中心 3.度身定造物流体系
4.设置配送流程以分钟计算
物流启示？
七、从7-ELEVEn得到的物流启示
1.以物流服务为核心的理念
2.顾客投诉是企业前进的动力 3.企业员工一体化 4.要保持企业的新鲜感和活力 5.注重商机的转变 6.企业硬件技术，战术战略的高瞻远瞩
2、非现金付款机制 7-Eleven遍布各地，因此各地各自发展出不同的非现金付 款机制。有与交通票证结合的或是发行专属的储值卡：
香港：在香港普遍流行的八达通卡可以在7-Eleven消费。
澳门：澳门区7-11可以用澳门通消费付款。 台湾：可以使用统一超商的ICASH及台北捷运的悠游卡消 费。
Байду номын сангаас
7-ELEVEn的物流配送体 系是怎样的?
◎对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型食品采取适当 的运输设备进行运输 ◎对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送 中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各 个店铺。 ◎对于一般的商品，7－11实行的是一日三送制度，早 上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点 到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，及新 鲜蔬菜，下午3点到6点配送当天上午生产的食品
（2）发展历程
1927 7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身Southland Ice Company。
1946 南方公司(The Southland Corporation )将营业时间延长为早 上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”。
1964 1973 7-ELEVEN开始特许加盟(FC)经营。 日本伊藤洋华堂公司，日本第一家7-ELEVEN店开业。
供应链管理-案例分析
供应链管理-案例分析一、“7-11”物流配送体系的发展1、公司简介1．1、美国公司简介1．2、日本公司简介2、面临的困难3、“7－11”物流管理模式的演变3．1 最初阶段3．2 第二阶段3．3 第三阶段4、解决方案及其优点4．1 设立配送中心4．2 电子商务化4．4 运用JIT理论4．5 运用应急处理系统（QR）做到快速反应5、小结�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2 1、公司简介所谓“7-11”指的是美国的零售连锁企业“7-11”，也就是从早晨7时到晚上1时都营业的意思，实际上，经过70多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但是它已经发展成为24小时营业、世界最知名的、最大的连锁零售商店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。
到200O年，光在中国台湾地区就有2890家“7－11”店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
1．1、美国公司简介美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，1945年推出“7-11”便利店以后，由于这种零售业态贴近生活，营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。
便利商店很快就风行开来，南方公司也因此而获得告诉发展。
南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元（这是迄今为止的最高销售额）。
南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。
美国“7-11”便利连锁店的销售额从20世纪80年代后期起大幅减少，1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少，更为严重的是，1989年到1992年的4年尖，南方公司连续出现巨额亏损，到1990年赔了2.8亿美元。
7-11便利店的物流配送管理
7-11便利店的物流配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11 就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000 个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
物流路径集约化事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35 公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
物流案例分析 7-11便利店
7-11的发展历程
7-11于1927年在美国德克萨斯州成立，早期从事生产及零售冰块，后来 为方便顾客，逐渐提供鲜牛奶，面包、鸡蛋等日用商品，发展为商品多 元化的便利店雏形。 最为成功的是日本伊藤洋华堂集团下辖的日本7-11公司。日本7-11公司 成立于1973年，1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购，（后 者购买了前者70%的股份） 北京87家，香港843家，澳门31家，广州454家，上海24家。
多批次、小批量进货 高效率的分销系统。
在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出于交货时 间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的以 及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我国许多零售企业至今尚 不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT源于企业的生产流程，但它在 商业、物流等领域同样有非常广泛的发展前景。
7-11的物流配送体系
生产商A
生产商B
生产商C
生产商A
生产商B生产商C来自批发商A批发商B批发商C
批发商B
7-11 A
7-11 B
7-11 C
7-11 A
7-11 B
7-11 C
为了自身的发展，批发商需要最大限度 地扩大自己的经营范围，尽力向更多的 使得店磅货，并且要对整个配送和定货 系统作出规划，以满足门店的需要。
集约化配送有效地降低了批发商的 数量，减少了配送环节，为7—节 省了物流费用。
7-11的物流配送体系
7-11的物流配送体系
配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左
右的库存。
配送中心的优点：
信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权，能随时掌握在途商品、 库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。 成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能成为7-11价格的筹码， 同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。 7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以 确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中 包括生产商的运费和其他费用。一旦确定了价 格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一 环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己 节省了时间也节省了费用。
7—11便利店的配送模式
7－11的物流管理模式---三个阶段第一阶段：批发商直送7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的.批发商就相当于自己的配送中心，把供应商生产的货物迅速有效地运送到7－11手中。
第二阶段:集约化配送7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。
在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送.集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用.第三阶段：共同配送中心7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权,7－11能随时掌握在途货物、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中。
7－11就能和供应商谈价格了。
7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分货物的价格,其中包括供应商的运费和其他费用。
7－11为自己节省了时间也节省了费用.7—11配送细分：随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运输设备进行运输。
对于有特殊要求的食品如冰激淋,7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺.对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中;下午3点到6点配送当天上午生产的食品。
[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理(精)
![[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理(精)](https://img.taocdn.com/s3/m/a16b2d5bb307e87101f6966c.png)
[配送案例]“7－11便利店”的物流配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
物流路径集约化事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
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7－11的物流管理模式
每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。
其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100?200平方米大小，却要提供2?3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。
以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
对于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。
为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。
在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。
集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。
7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。
为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货
物。
7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。
第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。
整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。
7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。
一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。
日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。
不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。
由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。
对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。
对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。
为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。