案例3—仓库流程优化

案例3——仓库流程优化第一部分：拣货难题改进了库存管理方法后，仓库的存货过多或者缺货的现象明显得到了改善，嘉农网络超市的仓库主管黄豪总算松了一口气，销售部门利用节假日开始了大规模的促销活动，一时销量大增，只是，让好不容易松口气的黄豪又开始悬着一颗心的是，关于配货不及时的投诉又如潮水般涌来……自从接到董事长赵志伟传达的噩耗，得知公司只有3个月的机会扭亏为盈，否则就要被出售，嘉农网络超市所有的人头上都像悬着一把剑，随时都有落下的危险。

而黄豪的压力尤其大，经过初步的分析，使公司现金流不畅的罪魁祸首正是存货，正出现在自己负责管理的仓库环节。

虽然同事们没说什么，还齐心协力的帮自己想办法解决问题，可黄豪心里不好受呀，仿佛自己成了把公司推向倒闭边缘的刽子手。

好在经过公司同事的共同努力，又听取了不少专家意见，最终确定以ABC存货管理法为解决方案，解决了存货有的过高有的不足的问题。

现在仓库里所有的商品根据不同的销售特性分了类，每类设定了安全库存线，一旦出现缺货就马上通知供应商补货，而长期存放的冷门商品数量也得到了有效控制，并通知销售部经常进行促销处理，仓库的管理有序多了。

财务经理沈亦云前两天来仓库时几乎是破天荒的头一次微笑着对黄豪说话，肯定了他对公司现金流的贡献，让黄豪受宠若惊之余又觉踌躇满志。

销售部正在利用即将到来的五一节搞促销，黄豪叫人拿来了库存报表，集合了仓库的管理人员一起研究应对方案，这次可不能给公司拖后腿了，他一边看报表一边想。

“呯”的一声，门被大力的推开了，从门口冲进来一个人，黄豪定睛一看，是办公室的小刘，自己的助手。

“黄经理，不好了，总经理又接了销售部不少投诉，说我们的送货不及时，总经理现在正往仓库赶来呢……”咯登一下，黄豪好不容易放下的心又跳到了嗓子眼。

初战告捷3个月扭亏为盈的期限如今过去了差不多1/3，嘉农网络超市在实行了新的存货管理方法后，经过半个多月的观察和核算，运营成本被大大降低了，而且缺货现象也大幅减少。

从财务部的报表上看，公司的现金流有明显盘活的迹象，财务总监沈亦云曾对黄豪说，如果销售部再努力一把，加快现金流速，到时公司就有足够的发展基金了。

黄豪稍感欣慰，他认为这意味着仓库的问题终于解决了。

照这样下去，或许公司真的能在3个月内创造扭亏为盈的奇迹也说不定，黄豪和总经理扬波、董事长赵志伟以及公司其它同仁一样，心里都慢慢的升起了一丝希望，干劲也更足了。

初战告捷，扬波不失时机的召开了庆功会，大家倍受鼓舞，各个部门纷纷献计献策，才两天功夫，总经理室的办公桌上就堆满了建议书，光是研究这些方案，就忙得扬波不亦乐乎，时不时的就拉上黄豪、沈亦云商量讨论，董事长赵志伟有时也过来参加。

大家的心思都一样，只要能挽救嘉农，挽救这份来之不易的共同事业，再忙也甘之如饴。

在众多的方案中，最受青睐的要数销售总监吴进发起促销战役的提议。

他在报告中分析道：“由于时近五一长假，此时组织促销活动可谓一占天时；另外，公司开业至今已经积累了大量关于本地顾客的消费习惯和偏好的数据，有的放矢，可谓二占地利；再有，现在嘉农的员工干劲十足，可谓三占人和。

如此，天时地利人和毕集，胜算十足……”吴进的报告不但数据分析得有理有据，计划得更是周密详尽，真不愧是嘉农里搞营销的第一骁将。

黄豪看了一下自己的仓库报表，解决了存货管理的难题，经过这一段时间的运作，仓库可谓弹药充足，如今正是大展拳脚拓展销售的好时机。

如果这个促销战役能告捷的话，可以大大提高嘉农的销售额，甚至从而扭亏为盈也未可知。

销售部“买一送一，回馈顾客”的促销活动很快就开始了，网上订货量一时大增，冯进整天笑得合不拢嘴。

黄豪不敢掉以轻心，每天盘点存货，时不时开仓库员工的动员会，组织他们加班加点配合销售部的活动。

尽管工人们对密集的加班已有微辞，但此时黄豪已管不了那么多了，也许现在就是决定公司生死存亡的一刻，怎么也不能出紕漏。

对于工人们的不满，黄豪也只能请沈亦云多拔加班工资。

好在沈亦云如今还不算太难讲话。

销售部的投诉没想到这么快就出了新的问题，黄豪想着就有些头大。

总经理扬波很快就出现在仓库里，黄豪不禁有些惭愧，不管出了什么问题，让总经理老往自己这边跑可不是好事。

他一声不响地把扬波领进自己的办公室，并吩咐小刘倒茶。

扬波坐下后松了松领带，开了一天的会让他疲惫不堪。

但救急如救火，扬波一接到冯进的电话，马不停蹄的就赶到配送中心来了。

“老黄，怎么回事，销售部这两天老往我这打电话。

客户抱怨不能准时地收到所订的货物，已经怨声载道了，不少其他的客户闻讯也取消了部分订单。

你知道在市场上流传着这样的言论对于公司的信誉来说并不是一个好现象。

”扬波说完长叹了一口气，略显无奈地看着黄豪。

“销售部那边催得紧呀，这样吧，你马上去查一查不能准时发货的原因，尽可能的在3天内解决，不能再拖了，再发生这样的事情对公司的打击肯定是无法估计的。

”扬波又接着鼓励了黄豪几句，拍拍他的肩膀就走了，公司还有一大堆事情等着他处理。

面对这突如其来的问题，总经理的压力黄豪可以理解，但3天，3天真的能解决这个问题么？他心里莫名的烦躁起来。

作为本市最著名的网络超市的仓库主管，黄豪掌管着公司上百种货物的仓储以及配送业务。

由于该部门的重要性，黄豪一直都是直接向公司的最高执行长官——总经理扬波汇报情况的。

在黄豪的组织架构下，仓库的管理人员又根据功能的不同分成这样几个小组：收货组、存货管理组、发货组。

收货组主要负责接收并且检验从不同供应商那里发来的货品是否数量正确，质量合格；存货管理组的主要职责是负责所有在库商品的保质期监督，以及及时把仓库各种货物的消耗情况汇报给黄豪，以便通知公司的采购部门及时补充必要的存货；而发货组的任务是处理客户的订单，并且组织人力到仓库进行相应的拣货及配货工作，然后送交运输部门进行运送。

扬波走后，黄豪又仔细检查了一遍公司的存货，一切正常，并没有预想中的发生缺货导致不能准时发货的现象。

那究竟是什么原因呢？仓库到底发生了什么事情呢？为了弄清楚事情的究竟，黄豪马上召集仓库各个小组的负责人开会，讨论问题的原因以及解决方案。

收货组长表示收货方面一切正常，所有订购的货品都按时送到公司的仓库并且收缴入库；存货管理组长则表示在库商品情况良好，过期损坏指数均在控制水平线内，并且库存商品足够应付每天的订单数量，没有缺货现象；最后发言的发货组长认为发货情况总体正常，只是由于每张订单所订购商品的品种和数量不同，所以有些时候订单处理很快，有些时候则会有一些延迟，工人比较吃紧。

黄豪凭着多年的仓库管理经验，感觉可能这就是问题的关键所在。

为了进一步了解情况，黄豪和发货组长一起来到了仓库的拣货区。

仓库的发现走出黄豪的办公室，就到了拣货区。

拣货区在仓库的东端，紧靠着装货口，所有的订单都会在拣货区（见图1）完成分拣、配货，然后由装货区发送。

黄豪走进拣货区的时候，十多个工人正推着小货车，在这里穿梭往返。

黄豪仔细的打量了一遍拣货区，食品区、饮料区、日用品区、电器区和礼品区的货物都有条不紊的堆放着，虽是有多有少，可多的少的都不至于太离谱，每个区有固定的员工负责该区商品的分拣。

这种方法就是公司上个季度新推行的分区拣货法。

经过试验，比起以前的单人拣货法，效率确实是有不少的改进。

所谓单人拣货法，就是一张订单上所有商品的分拣都由一名拣货员完成，不管商品的种类数量多少，这个拣货员会依次经过整个拣货区的各个区域进行拣货。

黄豪接手以前，这里用的就是单人拣货法。

而分区拣货法，就是把整个拣货区分成几个区，每张订单都从食品区开始，而食品区的拣货员只负责分拣订单上所有的食品项目。

当他完成所有食品的分拣后，就把订单交到食品区和饮料区之间的交接点，而饮料区的拣货员则会从交接点这里取得订单，继续进行订单上饮料的拣货。

以此类推，订单依次经过日用品区、电器区和礼品区，最后到达装货区的时候，所有的商品的分拣也就完成了。

相比较而言，由于分区拣货法中拣货员所负责的范围较小，更容易熟悉自己分区内商品的分布，因此效率会比单人拣货法高。

另外，按照订单的次序进行拣货对后面的配送非常重要。

送货队通常会根据不同的客户地址有一个先后排序，为了避免重复搬运和移动，送货队对货物在车内存放的位置很有讲究。

后送达的货物，因为要后取出，所以会先装车，尽量安排在车的靠里面的位置；而反之，先送达的客户的货物要尽量靠近车门，方便提取，所以要后装车。

所以当送货队有了客户排程之后，拣货部会按照送货的逆序来排列订单，再发放给拣货工人依次分拣。

这样就能保证分拣完的货物按照需要的顺序送到装车处，不用再花时间、人力进行调整排序，这也是分区拣货法的优点之一。

想到这里，黄豪禁不住佩服当时自己想出的这个好法子。

黄豪最先到达食品区。

眼前的景象让他颇觉满意，3个拣货员聚集在一排货架前，正麻利地配着货。

让他不解的是，拣货小车前进的速度却慢得像蜗牛爬。

发货组长见状，苦着脸说：“今天订单里的食品需求量很大，我们的人手不够，瞧！还有那么多订单积压在那里呢。

”黄豪一扭头，果然看见食品区前面的小桌上堆积着厚厚的订单。

走过两排货架，就是饮料区，这里却是另一番光景。

3个拣货员正闲坐着聊天，拣货车里空空如也，交接点上一张订单也没有。

黄豪探了探头，发货组长立马凑上来解释：“这3个是饮料组的，负责饮料的拣货，今天的订单上饮料的需求不多，所以他们暂时比较空闲……”黄豪觉得很奇怪，不是说人手不够吗？既然他们暂时空闲，为什么不多调些人手去食品组，少安排些人在饮料组？黄豪向发货组长说明了自己的建议。

本以为这个问题可以这样轻松解决，可是发货组长仍然苦着一张脸，“黄经理呀，每张订单包括的类目都是不确定的，现在您看到的这些订单大多是食品多，饮料少，所以出现了食品组忙得焦头乱额，而饮料组却闲得优哉游哉的情况。

可有的时候情况是完全相反的，饮料多而食品少，我总不能老把人调来调去吧？”发货组长叹了口气，既然开了口，索性就说清楚吧，也得让上头知道自己的难处。

“因为我们无法预测下一张订单究竟是哪个组的商品比较多，所以人手很难调配。

其实不光是食品区和饮料区，其他分区也存在同样的情况。

由于每张订单上所包括各类商品的比例不一样，造成不同分区的工作量分配变化很大。

我们很难根据时刻变化的工作量来在各个分区之间进行调度。

因为为每个拣货区的人员配备制定预算的时候考虑了这一因素，特意比计算所得多加了一点富余，前一阵子订单量不多的时候，问题还不是太严重。

但是最近我们搞促销，每天订单数量增加很多，这个问题顿时就变得棘手了。

虽然各组拣货员们开足马力，加班加点，但还是不能保证每张订单都能按时发出……”“今天还有几张订单要完成啊？”想起食品区前面那厚厚的一叠订货单，黄豪也不禁有点焦急。

“今天从一大早开始忙，到现在也只出了150多张订单。

黄经理，拣货员们已经很努力了。

可是由于正在搞促销，订单比平时多了一倍有余，估计今天还有三、四十张要赶。